课程性质及其设置的目的和要求

上海市高等教育自学考试
人力资源管理专业（独立本科段）
人力资源开发与管理(06093)
自学考试大纲













上海师范大学编
上海市高等教育自学考试委员会组编
二○○八年

Ⅰ、课程性质及其设置的目的和要求
(一)本课程的性质与设置的目的
本课程是人力资源管理专业(独立本科段)的专业必修课程。课程所介绍的组织员工培训
和发展是人力资源管理的一个重要内容，是就人力资源管理的某一职能的深化。通过本课程
的学习，可 以使学员了解培训与发展在整个人力资源管到中的地位和作用；懂得员工培训发
展与人力资源管理的其他 职能之间的关系，便于协调整合；掌握培训和开发的基本原理和实
施细则。
(二)本课程的基本要求
通过本课程的学习，要求学员了解员工培训和发展对于组织 发展的重要意义。掌握培训
开发的基本阶段、常见类型和一般内容。既要懂得相关的理论和思路，保证宏 观上方向正确，
又要学会操作和实施的技术和方法，能将员工的培训和发展落到实处。
(三)与相关课程的联系
本课程是人力资源管理课程的深化，最好在学习了人力资源 管理后再学习本课程。职位
分析和统计知识等是学好本课程的基础。本课程与员工招聘、薪酬设计和绩效 管理等是并列
的，同时学习，有助于更好地理解。
Ⅱ、课程内容与考核目标
第一章 组织发展与员工培训开发
一、学习目的和要求
了解人力资源及其管理对于现代组织发 展的重要意义，了解员工培训和发展的特有功能。
掌握现代人力资源管理和培训发展的特征及其发展赶势 ，定位职业的角色要求，以明确努力
方向。
二、课程内容
第一节 组织发展与战略性人力资源管理
(一)组织发展
(二)战略性人力资源管理
(三)战略性人力资源管理的特征
第二节 战略性人力资源管理与员工培训开发
(一)员工培训和开发在人力资源管理中的地位和作用
(二)影响培训和开发的组织因素
(三)培训战略的抉择
第三节 现代组织员工培训开发的特征与发展趋势
(一)现代培训和开发的特征
(二)现代培训和开发的发展趋势
第四节 战略性的人力资源管理和现代培训开发对从业人员的要求
(一)人力资源管理人员的角色要求
(二)培训开发人员的角色要求
第五节 人力资源培训和开发人员的角色分类与培训开发
(一)人力资源培训和开发经理的角色和素质要求
(二)培训开发专业人员的角色和素质要求
(三)人力资源开发人员的培训和资格认证
三、考核知识点
(一)组织发展的概念和实施条件、战略性人力资源管理概念、组织核心竞争 力概念、战略

性人力资源管理的特征
(二)员工培训与开发的概念、为什 么说员工培训开发是战略性人力资源管理的重要组成部
分、影响培训和开发的组织因素、组织战略和人力 资源管理战略的影响、组织结构的影响、
组织的技术性质和环境的影响、组织的传统和文化的影响、组织 战略、大力资源管理战略和
培训战略的匹配
(三)现代培训和开发的特征、现代培训和开发的发展趋势
(四)战略性人力资源管理、建议和维 护基础设施、管理变革、员工代言人、培训和开发人
员的能力模型、培训和开发的发展趋势对其从业人员 的角色要求
(五)人力资源培训和开发经理的角色和素质要求、美国培训和开发协会提出的人力资 源培
训和开发专员的角色和能力要求、罗杰·贝尔特的培训和开发专员五角色理论、人力资源培
训和开发专业人员的培训、人力资源培训和开发专业人员的资格认定
四、考核要求
(一)组织发展与战略性人力资源管理
1、识记：(1)组织发展的概念(2)战略性人力资源管理概念(3)组织核心竞争力概念
2、领会：(1)组织发展的实施条件(2)战略性人力资源管理的特征
(二)战略性人力资源管理与员工培训开发
1、识记：(1)员工培训与开发的概念(2)影响培训和开发的组织因素
2、简单应用：(1 )为什么说员工培训开发是战略性人力资源管理的重要组成部分(2)组织
战略和人力资源管理战略的影 响(3)组织结构的影响(4)组织的技术性质和环境的影响(5)组织
的传统和文化的影响
3、综合应用：(1)组织战略、人力资源管理战略和培训战略的匹配
(三)现代组织员工培训与开发的特征与发展趋势
1、领会：(1)现代培训和开发的特征(2)现代培训和开发的发展趋势
(四)战略性人力资源管理和现代培训开发对从业人员的要求
1、领会：(1)战略性人力资源管理(2)管理变革(3)员工代言人(4)建立和维护基础设施
2、简单应用：(1)培训和开发人员的能力模型
3、综合应用：(1)培训和开发的发展趋势对其从业人员的角色要求
(五)人力资源培训和开发人员的角色分类与培训开发
1、领会：(1)人力资源培训和开发专业人员的培训(2)人力资源培训和开发专业人员的资
格认定
2、简单应用：(1)人力资源培训和开发经理的角色和素质要求
3、综合应用 ：(1)美国培训和开发协会提出的人力资源培训和开发专员的角色和能力要
求(2)罗杰·贝尔特的培 训和开发专员五角色理论
第二章 培训开发的教育学习原理
一、学习目的和要求
了解教育学习的原理和规律，了解成人学习的特点提高培训活动的效益。
二、课程内容
第一节 一般学习原理及对培训的指导
(一)学习的基本概念
(二)主要学习理沦流派
(三)学习理论对员工培训的指导
第二节 成人学习原理及对培训的指导
(一)诺尔斯的成人学习原理
(二)戈特的成人学习原理

第三节 员工培训中学习效果的迁移
(一)学习迁移概述
(二)影响学习迁移的条件
(三)学习效果迁移的基本原理
三、考核知识点 (一)学习的含义、学习的类型、行为主义学习理论、认知学习理论、建构主义学习理论、学
习理论 对员工培训的指导
(二)诺尔斯的成人学习原理、戈特的成人学习原理
(三)学习迁移的含 义、学习迁移的种类、影响学习迁移的条件、学习高原现象、学习高原现
象的克服、学习迁移原理对培训 的指导
四、考核要求
(一)一般学习原理及对培训的指导
1、识记：(1)学习的含义(1)学习的类型
2、领会：(1)行为主义学习理沦(2)认知学习理论(3)建构主义学习理论
3、简单应用：(1)学习理论对员工培训的指导
(二)成人学习原理及对培训的指导
l、简单应用：(1)诺尔斯的成人学习原理(2)戈特的成人学习原理
(三)员工培训中学习效果的迁移
l、识记：(1)学习迁移的含义(1)学习高原现象
2、领会：(1)学习迁移的种类
3、简单应用：(1)影响学习迁移的条刊；(2)学习高原现象的克服
4、综合应用：(1)学习迁移原现对培训的指导
第三章 常见培训方式及其选择
一、学习目的和要求
了解培训方式具有多样性，了解各种方式的特点和可能的优点和缺点 ，学会通过培训方式
的选择和组合来提高培训的效益。
二、课程内容
第一节 在职培训的方法及其选择
(一)师带徒
(二)工作轮换
(三)教练
(四)行动学习
(五)挑战性工作的委派和突破性学习
(六)初级董事会
第二节 脱产培训的方法及其选择
(一)孙授法
(二)讨论法
(三)案例教学法
(四)情景模拟法
(五)行为示范模仿法
(六)其他的培训方式
三、考核知识点
(一)师带徒、工作轮换、教练、行动学习、挑战性工作的委派和突破性学习、初级董事会
(二) 讲授法的含义和类型、讲授法的优势和劣势、实施讲授法需要注意的问题、讨论法的

含义 和类型、讨论法的优势和劣势、实施讨论法要注意的问题、案例教学的含义和类型、案
例教学的优势和劣 势、实施案例教学要注意的问题、情景模拟法、行为示范模仿法
四、考核要求
(一)在职培训的方法及其选择
1、识记：(1)师带徒(2)工作轮换(3)教练
2、领会：(1)行动学习(2)挑战性工作的委派和突破性学习(3)初级董事会
(二)脱产培训的方法及其选择
1、识记：(1)讲授法的含义和类型(2)讨论法的含义和类型(3)案例教学的含义和类型
2、领会：(1)讲授法的优势和劣势(2)讨论法的优势和劣势(3)案例教学的优势和劣势(4 )情
景模拟法(5)行为示范模仿法
3、简单应用：(1)实施讲授法需要注意的问题( 2)实施讨论法要注意的问题(3)实施案例教学
要注意的问题
第四章 以新兴技术为媒介的员工培训
一、学习目的和要求
信息技术的发展，特别是计算机 技术和通信技术的发展，给我们的教育和培训提供了更
多的途径。通过本章的学习，了解各种新兴技术为 媒介的培训方式，懂得如何进行选择组合，
如何发挥其优势，避免可能的负面影响。
二、课程内容
第一节 以新兴技术为媒介的培训概述
(一)新兴技术在组织培训中运用概况
(二)新兴技术为媒介的培训特点
(三)新兴技术为媒介的培训与传统培训的区别
(四)新兴技术为媒介的培训的发展趋势
第二节 以新兴技术为媒介培训的主要类型
(一)电视教育培训
(二)多媒体培训
(三)计算机辅助培训
(四)网络在线培训
(五)多媒体远程培训
(六)虚拟现实培训
(七)卫星远程培训
第三节 以新兴技术为媒介培训的实施
(一)技术和设备要求
(二)组织要求
(三)对讲师的要求
(四)对学员的要求
三、考核知识点
(一)新兴技 术在组织培训中运用概况、新兴技术为媒介的培训特点、新兴技术为媒介的培
训与传统培训的区别、新兴 技术为媒介的培训的发展趋势。
(二)电视教育培训、多媒体培训、计算机辅助培训、网络在线培训 、多媒体远程培训、虚
拟现实培训、卫星远程培训。
(三)技术和设备要求、组织要求、对讲师的要求、对学员的要求
四、考核要求
(一)以新兴技术为媒介的培训概述

1、领会：(1)新兴技术在组织培训中运用概况(2)新兴技术为媒介的培训的发展趋势
2、简单应用：(1)新兴技术为媒介的培训与传统培训的区别(2)新兴技术为媒介的培训特点
(二)以新兴技术为媒介培训的主要类型
l、领会：(1)电视教育培训(2)多媒体培 训(3)计算机辅助培训(4)网络在线培训(5)多媒体远
程培训(6)虚拟现实培训(7)卫星远程 培训
(三)以新兴技术为媒介培训的实施
1、领会：(1)技术和设备要求(2)组织要求
2、简单应用：(1)对讲师的要求(2)对学员的要求
第五章 培训需求分析
一、学习目的和要求
掌握有关培训需求分析的具体思路和方法，以把握本组织特有的培训需求 。了解培训需求
结构和变化的规律，以提高培训需求分析的效率。
二、课程内容
第一节 培训需求分析概述
(一)培训需求分析的含义和意义
(二)培训需求分析的层次和模型
(三)培训需求分析的基本思路和常用方法
(四)发生培训需求的通常情景
(五)培训需求分析中的常见误区
第二节 组织层面的培训需求分析
(一)组织层面培训需求分析的系统框架
(二)组织层面培训需求分析的任务清单
(二)组织层面培训需求分析的信息来源
第三节 任务层面的培训需求分析
(一)工作层面培训需求分析的框架
(二)任务层面培训需求分析的过程
(二)任务层面培训需求分析的信息来源
第四节 人员层面的培训需求分析
(一)人员层面培训需求分析的主要内容
(二)绩效考核在人员层面培洲需求分析中的运用
(三)人员层面培训需求分析的信息来源
三、考核知识点
(一)培训需求分析的含义、培训需求分析的意义、培训需求分析的层 次、培训需求分析
的模型、培训需求分析的基本思路、培训需求分析的常见方法、发生培训需求的通常情 景、
培训需求分析中的常见误区
(二)四要素框架、7-S模型、分析组织战略的任务 清单、分析组织人力资源状况的任务清
单、分析组织培训工作的任务清单、组织层面培训需求分析的信息 来源
(三)工作层面培训需求分析的框架、任务层面培训需求分析的过程、任务层面培训需求< br>分析的信息来源。
(四)人员层面培训需求分析的主要内容、绩效考核在人员层面培训需 求分析中的运用、
人员层面培训需求分析的信息来源。
四、考核要求
(一)培训需求分析概述
1、识记：(1)培训需求分析的含义(2)培训需求分析的模型

2、领会：(1)培训需求分析的意义(1)发生培训需求的通常情景(3)培训需求分 析中的常见
误区
3、简单应用：(1)培训需求分析的层次
4、综合应用：(1)培训需求分析的基本思路(2)培训需求分析的常见方法
(二)组织层面的培训需求分析
1、识记：(1)四要素框架(2)7-S模型
2、领会：(1)分析组织战略的任务清单(2)分析组织人力资游状况的任务清单(3)分析组织
培训 工作的任务清单
3、简单应用：(1)组织层面培训需求分析的信息来源
(三)任务层面的培训需求分析 ‘
1、识记：(1)工作层面培训需求分析的框架(1)任务层面培训需求分析的过程 ’
2、简单应用：(1)任务层面培训需求分析的信息来源
(四)人员层面的培训需求分析
1、识记：(1)人员层面培训需求分析的主要内容
2、领会：(1)绩效考核在人员层面培训需求分析中的运
3、简单应用：(1)人员层面培训需求分析的信息来源
第六章 培训项目的设计与实施
一、学习目的和要求
通过本章的学习要求学员了解培训项目设计和实施在整个培训活动中的重 要性，并懂得
如何通过培训项目的设计来满足培训需求，避免培训与需求脱节的现象。掌握培训实施的关
键环节，通过关键环节的控制使培训计划能落到实处。
二、课程内容
第一节 培训目标的确定和培训计划的制定
(一)培训目标的确定
(二)培训计划的制定
第二节 培训课程的开发选择和材料的准备
(一)培训课程的开发和选择
(二)培训材料的准备
第三节 培训教师的甄造和培训
(一)培训教师的素质和技能
(二)培训教师的甄选
(三)培训教师的培训
第四节 培训的实施
(一)培训经费的确定和分配
(二)培训场所的选择和布置
(三)培训的准备和启动
(四)积分式培训管理
三、考核知识点
(一)培训目标的含义和类型 、确定培训目标时要注意的问题、培训计划的含义、作用和
内容、制定培训计划时要注意的问题、培训计 划书
(二)培训课程的开发、培训课程的选择、培训材料的准备
(三)培训教 师的基本素质和技能要求、优秀培训教师的素质技能特征、培训教师的类型、
内部培训教师的甄选、外部 培训教师的甄选、内部讲师的培训、外聘讲师的培训。
(四)确定培训预算、分配培训经费、培 训场所的选择和布置、培训的准备、培训的启动、

培训课程设计、积分账户设计、课程选 修管理、积分式培训的激励作用
四、考核要求
(一)培训目标的确定和培训计划的制定
1、领会：(1)培训目标的含义和类型(2)培训计划的含义、作用和内容
2、简单应用： (1)确定培训目标时要注意的问题(2)培训计划书(3)制定培训计划时要注意的
问题
(二)培训课程的开发选择和材料的准备
1、领会：(1)培训材料的准备
2、简单应用：(1)培训课程的开发(2)培训课程的选择
(三)培训教师的甄选和培训
1、识记：(1)培训教师的类型(2)优秀培训教师的素质技能特征
2、简单应用：( 1)内部培训教师的甄选(2)外部培训教师的甄选(3)内部讲师的培训(4)外聘
讲师的培训
(四)培训的实施
1、领会：(1)确定培训预算(2)分配培训经费(3)培训场所的选择和布置
2、简单应用：(1)培训的准备(2)培训的启动
3、综合应用：(1)培训课程设计(2)积 分账户设计(3)课程程选修管理(4)积分式培训的激励
作用
第七章 培训效果评估
一、学习目的和要求
通过本章的学习，要求对培训评估的意义有一个全面的了解；理解各 种常见的培训评估模
型；知道诸如培训评估方案的设计以及数据的收集和分析等如何进行评估的程序和方 法，懂
得如何对培训的投资回报率进行计算。
二、课程内容
第一节 培训效果评估概述
(一)培训效果评估的基本内插
(二)培训效果评估的多元意义
(三)培训效果评估的常见障碍
(四)培训效果评估的主要类型
(五)培训效果评估要注意的几个问题
(六)培训评估报告的内容和撰写
第二节 培训效果评估的常见模型
(一)培训评估模型的基本类型
(二)培训项目评估模型
(三)培训效果评估模型
第三节 柯氏评估模型的运用
(一)反应评估及其应用
(二)学习评估及其应用
(三)行为评估及其应用
(四)结果评估及其应用
第四节 培训效果评估的方案设计和数据分析
(一)影响培训有效性评估效度的因素
(二)培训有效性评估方案的主要类型
(三)培训有效性评估的数据分析

第五节 培训效果的经济价值分析
(一)分析和确定培训成本
(二)分析和确定培训收益
(三)计算投资回报率
三、考核知识点
( 一)培训效果评估的基本内涵、效果评估对培训投资方的意义、效果评估对培训组织方的
意义、培训效果 评估的常见障碍、培训效果评估的主要类型、考虑是否需要评估以及评估类
型的选择、明确培训效果评估 的目的、选择好评估承担方、培训评估报告的内容和撰写
(二)关于评估程序的模型、关于培训结 果评估的模型、关于培训项目评估的模型、CIPP
评估模型、布林克霍夫模型、布什内尔模型、柯氏评 估模型
(三)反应评估的具体作用、反应评估要注意的问题、反应评估信息收集的形式、学习评估
的类型和方法、学习评估要注意的问题、行为评估的含义和意义、行为评估的主要困难、必
须进 行行为评估的项目、行为评估的维度、参与者和方式、行为评估要注意的问题、结果评
估的特点、结果评 估的通常项目和常见指标
(四)评估的信度和效度、评估的内部效度和外部效度、影响培训评估内 部效度的因素、影
响培训评估外部效度的因素、仅有后测，无对照组、前测—后测、后测、对照组、前测 —后
测、对照组、索罗门四组设计、时间序列设计和多重时间序列没计、硬性数据和软性数据、
数据分析的基本类型
(五)需求分析成本、设计和开发成本、购买成本、实施成本、评估成本、一 般管理成本、
确定培训收益的途径、确定培训货币价值的程序、核算培训货币价值方法、布罗格登效益评
估模型、卡肖—拉莫斯绩效货币估算法、计算投资回报率
四、考核要求
(一)培训效果评估概述
l、识记：(1)培训效果评估的基本内涵(2)培训效果评估的主要类型
2、领会：(1)效 果评估对培训投资方的意义(2)效果评估对培训组织方的意义(3)培训评估
报告的内容和撰写
3、简单应用：(1)培训效果评估的常见障碍(2)考虑是否需要评估以及评估类型的选择(3 )
明确培训效果评估的目的(4)选择好评估承担方
(二)培训效果评估的常见模型
1、识记：(1)关于评估程序的模型(2)关于培训结果评估的模型(3)关于培训项目评帖的模
型
2、领会：(1)布林克霍夫模型(2)布什内尔模型(3)CIPP评估模型(4)柯氏评估模型
(三)柯氏评估模型的运用
1、识记：(1)反应评估的具体作用(2)反应评估信息收集的 形式(3)学习评估的类型和方法
(4)行为评估的含义和意义(5)必须进行行为评估的项目(6)结 果评估的特点
2、领会：(1)反应评估要注意的问题(2)学习评估要注意的问题(3)行 为评估的主要困难(4)
行为评估的维度、参与者和方式
3、简单应用：(1)行为评估要注意的问题(2)结果评估的通常项目和常见指标
(四)培训效果评估的方案设计和数据分析
1、识记：(1)评估的信度和效度(2)评估的内部效度和外部效度(3)硬性数据和软性数据
2、领会：(1)影响培训评估内部效度的因素(2)影响培训评估外部效度的因素(3)仅有后测，
无 对照组㈨前测—后测(5)后测、对照组(6)前测—后测、对照组(6)索罗门四组设计(7)时间序
列设计和多重时间序列设计
3、简单应用：(1)数据分析的基本类型

(五)培训效果的经济价值分析
1、识记：(1)需求分析成本(2 )设计和开发成本(3)购买成本(4)实施成本(5)评估成本(6)一
般管理成本
2、领会：(1)确定培训收益的途径(2)确定培训货币价值的程序(3)核算培训货币价值方法
3、简单应用：(1)布罗格登效益评估模型(2)卡肖—拉莫斯绩效货币估算法
4、综合应用：(1)计算投资回报率
第八章 新员工入职培训
一、学习目的和要求
通过本章的学习，要求了解为什么要进行入职培训，新员工入职培训的特 点和内容，懂得
如何开展入职培训。
二、课程内容
第一节 新员工入职培训的理论依据
(一)组织社会化的概念和内容
(二)组织社会化的过程和阶段
第二节 新员工入职培训的需求分析与内容
(一)新员工入职培训的需求分析
(二)新员工入职培训的主要内容
第三节 新员工人职培训的实施与效果评估
(一)新员工入职培训的实施
(二)新员工入职培训的效果评估
三、考核知识点
(一)确定组织角色、提供角色沟通、实施组织社会化、实现组织忠诚、预期阶段、磨合阶
段、调整变化阶段、现实工作预展
(二)新员工入职培训的需求分析、新员工入职培训的主要内容、利用资料包、发挥老职工
的作用
(三)企业的集中培训、各部门的分别培训、反应评估的内容、学习评估的内容、行为评估
的内容、结果评估的内容
四、考核要求
(一)新员工入职培训的理论依据
l、领会：(1)确定组织角色(2)提供角色沟通，织社会化(4)实现组织忠诚
2、简单应用：(1)预期阶段(2)磨合阶段(3)调整变化阶段(4)现实工作预展
(二)新员工入职培训的需求分析与内容
1、领会：(1)利用资料包(2)发挥老职工的作用分析
2、简单应用：(1)新员工入职培训的需求(2)新员工入职培训的主要内容
(三)新员工入职培训的实施与效果评估
1、领会：(1)企业的集中培训(2)各部门的分别培训
2、简单应用：(1)反应评估的内 容(2)学习评估的内容(3)行为评估的内容(4)结果评估的内
容
第九章 管理人员的培训和开发
一、学习目的和要求
通过本章的学习，要求了解管理培训的 重要性，掌握管理培训的基本内容和类型，知道
管理培训的基本程序和方法。
二、课程内容
第一节 管理开发概述

(一)管理开发的概念和意义
(二)管理拄髓是可以通过学习掌握的
(三)管理开发的需求和基本类型
(四)管理开发的基本程序和常见方法
第二节 管理开发的基本内容
(一)竞争性管理价值观的建构
(二)有效管理者角色认知定位
(三)有效管理者的行为技能训练
第三节 一种新荆的管理测试工具及其在培训中的运用
(一)一种新型的管理技能测试工具
(二)SMP在培训中运用的典型案例
三、考核知识点
(一)什么是管理开发、管理开发的意义、对于管理开发的一些误解、管理技 能是可以培训
和开发的、管理开发的需求分析、管理开发的基本类型、当前最受欢迎的十大管理培洲课程 、
管理开发的基本程序和常见方法
(二)四种不同的管理模式、四种不同的管理价值观、 有效管理者的8种角色、8种角色的
平衡、指导者的核心技能、推动者的核心技能、监督者的核心技能、 协调者的核心技能、指
挥者的核心技能、生产者的核心技能、经纪人的核心技能、革新者的核心技能
(三)管理任务循环、管理特征和管理结果、互动集合和控制集合、管理的四种类型、应用
测试工具与调查表进行现状分析、制定管理人员管理技能培训的计划、管理技能培训发展的
效果评价
四、考核要求
(一)管理开发概述
1、识记：(1)什么是管理开发(2)管理开发的意义(3)管理开发的基本类犁
2、领会： (1)对于管理开发的一些误解(2)管理技能是可以培训和开发的(3)当前最受欢迎
的十大管理培训 课程
3、简单应用：(1)管理开发的需求分析(2)管理开发的基本程序和常见方法
(二)管理开发的基本内容
1、识记：(1)四种不同的管理模式(2)四种不同的管理价值观
2、领会：(1)有效管理者的8种角色(2)8种角色的平衡
3、简单应用：(1)指导者的 核心技能(2)推动者的核心技能(3)监督者的核心技能(4)协调者
的核心技能(5)指挥者的核心 技能(6)生产者的核心技能(7)经纪人的核心技能(8)革新者的核
心技能
(三)一种新型的管理测试工具及其在培训中的运用
1、识记：(1)管理任务循环(2)管 理特征和管理结粟(3)互动集合和控制集合(4)管理的四
种类型
2、简单应用： (1)应用测试工具与调查表进行现状分析(2)制定管理人员管理技能培训的
计划(3)管理技能培训 发展的效果评价
第十章 职业生涯管理
一、学习目的和要求
通过本 章的学习，了解职业生涯管理对实现组织目标和实现员工发展的重要意义，掌握
员工培训与职业生涯发展 的关系。了解职业生涯规划和管珂的基本理论和实践。
二、课程内容
第一节 职业生涯管理概述

(一)什么是职业生涯
(二)职业生涯发展的阶段
(三)个体的职业生涯管理
(四)组织的职业生涯管理
第二节 职业生涯管理的相关基础理论
(一)职业锚理论
(二)职业个性匹配理论
(三)个性测评的理论和技术
第三节 职业生涯管理的实践
(一)职业辅导
(二)职业高原现象的克服
(三)职业发展阶梯的设汁
(四)管理人才储备系统
三、考核知识点
(一)传统的职业生涯定义、现实职业生涯的新特点、现代的职业生涯定义、 内职业生涯和
外职业生涯、职业生涯发展的阶段、职业探测、自我认知和环境认知、设定目标、发展战略 、
执行战略、职业评估、反思调整、组织职业生涯管理的含义和意义、组织职业生涯管理的基
本 环节、组织职业生涯管理的内容系统
(二)技术职能型职业锚、管理能力型职业锚、安全稳定型职 业锚、自主独立型职业观、创
造型职业锚、个体特征、约翰·霍兰德的个性与职业匹配理论、我国学者个 性职业匹配的分
类、能力水平测验、人格测验
(三)职业辅导、职业高原现象的克服、职 业发展阶梯的设计、管理人才储备系统的任务、
CEO后备人员的选拔和培养
四、考核要求
(一)职业生涯管理概述
1、识记：(1)传统的职业生涯定义(2)现实职业生涯的新特点(3)现代的职业生涯定义
2、领会：(1)职业生涯发展的阶段(2)职业探测(3)自我认知和环境认知(4)设定目标(5)发展< br>战略(6)执行战略(7)职业评估(8)反思调整
3、简单应用：(1)内职业生涯和外职业 生涯(2)组织职业生涯管理的含义和意义(3)组织职
业生涯管理的基本环节(4)组织职业生涯管理 的内容系统
(二)职业生涯管理的相关基础理论。
1、识记：(1)技术职能型 职业锚(2)管理能力型职业锚(3)安全稳定型职业锚(4)自主独立型
职业观(5)创造型职业锚
2、领会：(1)个体特征(2)约鞠·霍兰德的个性与职业匹配理论(3)我国学者个性职业匹 配
的分类
3简单应用：(1)能力水平测验(2)人格测验
(三)职业生涯管理的实践
1、识记：(1)职业辅导
2、领会：(1)职业高原现象的克服(1)管理人才储备系统的任务
3、简单应用：(1)职业发展阶梯的设计(2)CEO后备人员的选拔和培养
Ⅲ、有关说明与实施要求
一、关于考核目标的说明
(1)本课程要求应考者掌握的知识点都作为考核的内容。

(2)关于考试大纲中四个能力层次的说明：
识记：要求应考者能知道本课程中有关的名词、概念、原理和知识的含义，并能正确认
识和表述。
领会：要求在识记的基础上，能全面把握本课程中的基本概念、基本原理、基本方法，
能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系区别与联系。
简单应用：要求在领会的基础上．能 运用本课程中的基本概念、基本方法中的少量知识
点分析和解决有关的理论问题和实际问题。
综合应用：要求在简单应用的基础上，能运用学过的本课程的多个知识点，综合分析和
解决比较复杂的问 题。
二、关于自学教材的说明
《员工培训和发展》：许丽娟主编，华东理工大学出版社。2008年2月第—版。
三、自学方法指导
本课程内容涉及的范围很广，要准确的理解和把握需要一些数学、经济学和心理学的知
识 ，也需要人力资源管理其他的课程作为铺垫。但只要注意学习方法，以上困难是可以克服
的，辛勤的付出 可以给我们带来理想的回报。建议考生在门学时要注意以下几点。
1.首先，要反复阅读。阅读 是理解和记忆的前提。首次阅读可以不求甚解，有一个整体
印象即可。阅读的顺序可以是逐步细化，先弄 清课程的整体结构，再把握每章的框架，然后
再学习每个目的基本内容。阅读的顺序也可以是逐步扩大化 ，先掌握一个个目和节的内容，
然后将其综合起来，分析它们之间的关系，找山它们的联系和区别，把它 们安置在一个更高
层面的理论框架内。在阅读中遇到难点和障碍是十分正常的，克服困难的方法，一是反 复阅
读，二是虚心请教，当然，有条件的话，也可以去查阅相关的书籍。
2.其次是理 解和记忆环节。理解的要求是准确性、系统性、灵活性和应用性。概念是构
成命题或原理的基本要素，概 念理解的准确性是原理理解准确性的必要条件。有些概念从字
面上看，好象很容易懂，也不会产生歧异， 但实际上与我们日常对它的使用不完全一致。每
个概念都有其特殊的意义，千万不要忽略。有些概念仅仅 了解定义是不够的，建议将特点作
为概念的一部分一起来理解和记忆。对原理的准确理解也很重要。对原 理的理解要注意避免
绝对化的思路，任何原理都有它的适用范阳和条件，不要将其教条化。任何知识点都 是更大
理论体系的一个要素，任何方法和原理都由更小的成分构成。在理解时，注意输理和归纳工
作，弄清自己了解的每个内容在整个理论框架中的上下、左右、前后关系，这样，繁杂多样
的内容就会 变成一个统一的整体，更容易记忆。灵活性要求在记忆时不要死记硬背。有些内
容书上写得烦琐或没有明 确的归纳，可以将已经理解的内容用自己的语言归纳成简单的文字
来帮助记忆。要知道，自学考试没有标 准答案，只有参考答案。应用性要求我们在平时的学
习中经常联系社会生活的实际进行思考，这样，不仅 可以加深对自己学内容的印象，提高学
习的兴趣．还有助于做好试卷的应用类考题。
3 ．最后，建议考生在平时的学习中加强训练环节。阅读和理解尽管也需要我们大脑的积
极活动，但总体上 属于被动的接受知识。训练则不同．它要求我们拿起笔，张开纸，去解答
各种题型。教材中每一章前都有 案例和思考题，可以作为我们练习的对象。训练也可以表现
为对书上内容经过思考和整理再现在自己小本 本上。学习不仅要用眼看书，也要用脑想书、
用手写书。有些同学考前复习只有一本画着条条的教材，没 有任何自己整体的成果，这是不
够的。
四、对社会助学的要求
1．社会助 学应根据本大纲的要求和指定的教材开展教学活动。要保证课时，以使教学
能全面系统地展开。要保证主 讲教师的质量，以提高教学效果。教师要引导学生刻苦学习，
预防和制止不良的学习风气和学习方法。教 师也有责任帮助学生树立学习的信心，安排合理

的学习节奏，主动了解学生的学习障碍， 以使教学更具针对性。
2．要正确处理好掌握基础知识和提高应用能力的关系。既要老老实实 磨练基本功，又
要讨论社会的有关问题，懂得学以致用，理论联系实际。
3．要把握 好点与面的关系。首先要保证全面地掌握本课程的内容，也应该有一定的重
点。一般来说，每一章都应该 有重点的节和目。教师有义务为学生提供必须掌握的基本概念
和基本原理等。
五、关于命题考试的要求
1、覆盖面与重点章节
考试覆盖面要广，试题覆盖到章， 适当突出重点章节，加大重点内容的覆盖密度。重
点内容为第一、第二、第五、第六、第七章。
2、试卷能力层次比例
本课程的试卷注意知识与能力的合理结构。各层面的目标权重一般为： 识记占20％，
领会占30％，简单应用占30％，综合应用占20％。
3、试卷难易比例
本课程的试卷难易度要求适中。试题的难度分为易、较易、较难、难四个等级，其比例
一般为2：3：3：2
4、题型
本课程的考试题型包括填空题、单选题、多选题、论述题和案例分析题等。
5、考试形式、考试时间
本课程的考试采用书面闭卷形式，考试时间为150分钟。
附录：题型举例
一、填空题(本大题共小题，每小题分，共分。
1、影响培训和开发的组织因素包括组织战略、组织结构、技术因素和。
2、职业生涯管理的基础理论上，主要包括职业生涯周期理论、理论和职业、性格匹配理
论。
二、单项选择题(本大题共小题，每小题分，共分。)在每小题列出的四个选项中只有一个选
项 是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。
1、最为传统的在职培训方式是( )
A、师带徒
B、工作轮换
C、教练
D、行动学习
2、培训有效性的经济分析属于( )
A、反应评估
B、学习评估
C、行为评估
D、结果评估
三、多项选择题(本大题共小题，每小题分，共分。) 在每小题列出的五个选项中有二至五个
选项是符合题目要求的，请将爪确选项前的字母填在题后的括号内 。多选、少选、错选均无
分。
1、组织层面的培训需求分析包括以下方面( )
A、组织目标
B、组织资源
C、组织特征 ，

D、组织所处的环境
E、员工的知识结构
2、企业中的培训目标一般分为( )
A、提高员工在企业中的角色意识
B、获得知识，提高技能
C、态度、动机的转变
D、提高员工的学历层次
E、强化员工的语言能力
四、简答题
1、现代培训与传统培训的基本差异何在？
2、根据美国学者戴维·乌尔里克的观点，要真正成为企业的经营伙伴，人力资源部必须扮
演 哪四种主要角色?
五、论述题
1、对于做好培训需求分析，你有哪些建议?
2、企业如何开展职业生涯管理工作?
六、案例分析题
摩托罗拉大学是摩托罗拉公司 内部设置的，为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙
伴设立的教育培训机构。摩托罗拉的培训系统主 要由四部分组成，即培训需求分析、培训设
计与采购、培训的实施和培训的评估。相应的职能机构是：客 户代表部、课程设计部、培圳
信息中心和课程运作管理部。负责培训需求分析的是客户代表部。它将组织 、工作、人员层
面的需求分析融为一体。摩托罗拉的培训工作坚持以客户为导向，客户代表部的主要职责 是
与各事业部的人力资源部门紧密合作，分析组织现状和组织目标之间的差距，判断哪些差距
可 以通过培训解决，哪些不可以，以此确定组织的培训需求。客户代表部还要进一步地与各
事业部的各级领 合作，制定学员的培训计划。现在已知，某事业部下一年的战略是要申请通
过ISO9000质量系统认 证。消问，客户代表部如何与该事业部一起做好培训需求分析？