excel表格去除公式人力资源管制考试之员工离职率如何控制有方法.doc

2020年10月11日发(作者：鲁收)

人力资源管理考试之员工离职率如何控制
有方法1
员工的非正常离职给其 他增加了很大的招聘成本也新人员
的熟悉、培训成本，是很多企业头疼的事情。虽然一直头疼但是
一直都没有解决。
如何解决这个问题呢？
第一步：
确定员工流动率的的确确过 高或过低，同时确认这个现状对
你们企业的利弊大小。利大于弊就算了，不过通常是反过来。
第二步：
找出员工流动率过高或过低的原因。
这是对症下药的基础。
第三步：
针对上述原因进行调整。这里注意很多原因是纠缠在一起，
相互作用的。整 理的时候一定要理清楚思路和他们之间的关系。
常见的是主动离职率过高，导致招聘和人员熟悉成本。 其最
为常见原因有（按照重要程度排序，数据来源于上海齐典咨询公
司的调查）：
1 ）直接上级领导的工作作风。考|试大中国人都是讲面子的，
上级领导的领导无方，粗鲁，嫉妒心等等都 会让员工觉得受不了。


2）没有发展前景。没有发展前景有两层含义，第一层次 是
在本企业没有发展前景，如职位晋升，工资增长，觉得没有前景
的可能，就会促成离职；第二 层次是如果在职位和薪资方面没有
前景的前提下，能力也得不到成长，这时第二层次，即职业生涯
没有发展前景。如果能力能够得到提升，考|试大职工在没有职
位和工资晋升前提下，也会从长远考虑 从而稳定下来，着眼于未
来和外部的发展。
3）薪资福利水平低。
4）员工关系。
5）上班环境、交通状况。中国人善于吃苦，交通和环境排
在最后。
我们可以看到， 薪资福利水平其实仅仅排在第三的位置。这
给了我们很大的启示：不一定用钱才能搞定。

2014年人力资源管理考试:资源规划案例分
析(1)-人力资源管理师考试
查看汇总：2014年人力资源管理考试:资源规划案例分析汇
总





提分密卷:1套题+1套资料=稳提20~30分,1小时看完



案例介绍：



信达公司是香 港速递行业的领袖，也是全球性速递公司ldg
在香港的子公司。在香港本部，公司共有全时雇员880 人，非全
时雇员100人。在所有雇员中，经理级人员有60人，主管级人
员有100人，一线 员工300人。公司的所有者是一个华人，管理
层中的大部分人也都是华人。公司的人力资源运作包括人 事及培
训两部分人事部分有职员11人，培训部分有职员6人。目前，
信达公司在官方文件递送 市场上也居于领导地位。在过去的三年
中，公司的利润及市场份额都保持了稳健的增长。1991-19 93年，
人员流动比率是30%。





(一)人力资源管理的做法



公司的董事长赖先生把信达公司 的人力资源哲学阐述为：
“影响人的思想，将人力资源责任交给一线”。公司的人力资源行
动纲 领的焦点是对员工的承诺，它承诺公司要为员工创造良好的
工作环境并提供培训机会。这种承诺最终将有 助于形成公司在航
空快运业的全球领导地位。



信达公司的企 业文化非常强调团队精神，公司的人力资源计
划过程就是一个团队协作的过程。这个过程涉及各个部门， 高级
主管和经理们也参加进来了。公司既强调全面化，也强调专业化，
每个经理既要是他所在领 域的专家，又要了解其他部门在做什
么。因此，经理们就能够从公司整体来考虑问题而不能只看到自己的部门。公司另一特色的文化是公司管理层的分权化和本地
化，管理层对下属只给予指导而不发布 指令，各国的子公司可以


自行制定战略计划，这使得公司能对本地市场做出非常迅 速的反
应。这种做法与公司的全球化行动纲领是一致的：“在一个集中
化管理的网络中的专业组 织，既要跟整个组织协同工作，又要保
持本地化的首创精神和及时做出适合当地特点的决策。”



公司通过定向课程行动纲领传达给员工。行动纲领被印到能
装 进衣袋的卡片上，在上岗培训时发给员工。因为“满足顾客需
求“在公司纲领中的重要性，公司就着重于 培训顾客需求驱动导
向。信达公司开发了自己的顾客满意评价方法，这些方法成为所
有员工共同 学习和遵守的标准。



为激励员工的自我发展，所有员工参加的所有外 部培训课程
公司都提供50%资助，即使培训内容可能与工作无关。而且，公
司对员工参加培训 不做任何限制。





(二)最成功的实践——人力计划



信达公司最成功的实践之 一是人力资源计划(mp)。这一计划
是人力资源部门五年前开发的，它得到了总经理的全力支持。人< br>力资源部门开发该计划的主要原因，是因为人力成本是公司仅次
于航运成本的第二大成本项目，m p能控制支出并最大限度地促
进收入增长。



信达公司的mp 是一个非常综合的、互动的过程，从高级经
理到主管层都参与其中，总共包括三个阶段：



第一个阶段：企业计划(businessplan)。首先，市场部根据历

史因素、总部战略、市场调查情况等提出公司的战略，并提交给
由不同职能经理组成的高级管理小组 ，人力资源主管也是这个小
组中的一员。然后，职能经理们开始共同讨论企业战略对各部门
职能 的影响。



这种头脑风暴式的讨论结束后，紧接着就是一个持续两天的
管理层会议，会议将讨论企业战略中10个左右关键性的方面，
这些方面是公司总部提出来的， 它们都非常简短，各地子公司在
制定自己的战略计划时都要以此为指南。与会的经理们要熟悉其
中的每一个方面并再次讨论这些问题对本部门动作的影响。



两天会议 的一个特别之处是会议没有领导，大家轮流主持。
某一方面对哪个部门影响最大，在讨论这个方面时，该 部门的经
理就自动来主持讨论。例如，如果主题是业务的增长——如何实
现计划的收入、目标是 提高gtp和出口，这个主题跟市场营销关
系最大，那么，市场经理就会成为会议的主持者。另一个讨论 主
题是通过销售战略来实现业务增长这时，做主持者的就是销售经
理。在两天会议的整个过程中 ，总经理都只是作为一个参与者来


提出建议。



人力资源部是两天会议的组织者。在会议开始前，总经理会
跟人力资源部对会议的风格、议程进 行充分讨论并给予全力支
持。为提高会议的有效性，培训经理在会议开始的暑假对会议的
主持者 和参加者都要提出几条准则。主持人的准则包括“开放”、
“引起讨论”;参加者的准则包括“即使你可 能不是专家，也要敢于
发表意见。”



这些会议的主持者并没 有受过什么培训，但它们在公司会议
中已经受了大量的训练，从而在演讲技巧、组织讨论等方面都具备了相当的经验和能力。



第二阶段：一系列的专门小组会议。专门小组会议的核心成


员包括总经理 、人力资源主管、人事经理、培训与发展经理、财
务与行政主管以及首席会计经理。各部门经理要向专门 小组汇报
他们部门的：人力计划(包括人数、未来一年的人员结构);培训计
划;资本支出;i t设备计划。讨论资本支出和it设备计划的原因是
它们直接或间接地影响到人力资源和培训资源的安排 。如果有的
领域跟其他部门有关系，这些部门的经理也要在座。



在制定各部门的人力计划时，部门经理要遵守以下格式：



( 1)本部门的特殊问题：包括即将制定的战略计划对本部门有
何影响。例如，如果公司战略准备涉足重物 运输，航空服务部就
要列出以下问题：提高公司在重物运输业务上的信誉;为员工提
供手工搬运 重物方面的培训;帮助员工取得重型卡车的执照。





(2)优先级。



(3)预定完成时间。



(4)责任(包括其他相关部门)。



在会上，人力资源经理、其他核心成员和业务经理们一起讨
论他们的计划并做出必要的修改。讨论的最终 结果将制作成文件
并由人力资源部存档，而共同讨论所通过的计划将成为各部门制
定行动计划的 基础。





第三个阶段：行动计划。行动计划的内容包括：



(1)各单位、部门的人数。



(2)加班时间。



(3)预计人员流动。





(4)激励计划。



(5)培训计划：将参加人力资源部组织 的内部培训的人数;将
参加部门培训的人数;将参加公司外部培训项目的人数。



每个职能经理都要保留一份本部门的行动计划，总经理则掌
握和部门的行动计划。职 能经理对行动计划的执行负有责任，绩
效评估就以行动计划为基础，每季度和年底都要对行动计划的执< br>行情况进行审核。



整个过程大概持续半年(6-12月)。这 一人力资源计划过程的
优点之一是所有部门的共同参与，从高级主管到最高管理层都参
与其中。 为了提出一个完整的、彻底的计划，部门经理需要主管
和助理经理为他们提供信息。另一个优点是经理们 不只顾自己的


资源和目标，所有部门都顾及共同目标，因而使其思考方式更富于战略性。他们可以更好地管理自己的资源，更好地处理公司需
要与员工发展的关系，有的经理甚至 与他们的助理以及别的主管
共同制定人力计划。对于人力资源部，由于它较早介入战略计划
阶段 ，人力资源计划与企业计划保持了一致性;而且，人力资源
部也通过这一过程理解了一线经理面临的困难 并了解了他们是
如何工作的。



经过五年的运行，合作关系已 经在经理们中间建立起来。然
而，在开始的时候，来自一线经理的阻力却是非常大的。一些经
理 想建立自己的势力范围，不愿意人力资源部控制他们的人数。
为了保证各部门提供的信息的准确性，人力 资源部要所复核对。
对那些不能很好地理解资源投资概念的经理，人力资源部就选做
得最好的部 门作为样本把他们的人力资源计划发给这些部门作
参考。别的克服阻力的方法还包括在进行工作分析时吸 收别的部
门的经理来讨论如何进行绩效测定。



要保证计划的成功，以下因素需特别注意：




< br>(1)人力资源部门要有强烈的商业意识，要了解企业是如何运
作的。为提高人力资源部的商业意 识，人力资源主管要经常阅读
市场报告和各部门的报告。为熟悉一线部门的动作，人力资源部
每 年一次组织所有支撑部门的经理考察一线。另外，人力资源部
还组织了一门内部培训课程来帮助员工熟悉 不同部门的职能和
动作。



(2)高级管理层的支持是关键。 信达公司的人力资源经理在接
受采访时说，她很幸运有一位开明的总经理，总经理熟悉人力资
源 的职能，并全力支持一线经理也要承担人力资源管理责任的思
想。为了争取各部门经理的扶持，人力资源 部把他们吸收为各种
人力资源活动委员会的委员;他们还通过信息通报、照片、证书
等形式对经 理们的工作给予承认。人力资源部对职能经理们对人
力资源管理活动所做的贡献给予充分的肯定。结果， 经理们也鼓
励他们的下属参与人力资源管理。他们把这看成员工发展的一个
机会。





(3)公司文化鼓励全面化而非专业化，每个人都要了解其他人
在做什么。

2014下半年人力资源管理师考试解题技巧



2014下半年人力资源管理员考试冲刺模拟题汇总



2014下半年助理人力资源管理师考试完整模拟题汇总



2、急需快速取证，跳槽去更大的公司做HR经理总监；





3、创业者,
老板或者想提升人力资源管理能力的非HR管理人员。


1、基础弱，没有学习自主性

2、记忆力差，没有学习技巧

3、工作忙，学习时间有限

4、想快速提升学员

1、有基础，学习时间比较少




2、有一定的学习能力和学习主动性


3、需要高效提升的学员


2、急需快速取证，跳槽去更大的公司做HR经理总监；



3、创业者,
老板或者想提升人力资源管理能力的非HR管理人员。


1、基础弱，没有学习自主性



2、记忆力差，没有学习技巧

3、工作忙，学习时间有限

4、想快速提升学员

1、有基础，学习时间比较少


2、有一定的学习能力和学习主动性


3、需要高效提升的学员


二级：HR技能实训+HR法务实训+TTT（内训师）；




三级：HR专员主管入门实训全科+TTT（内训师）；


四级：HR专员主管入门实训全科+畅行职场




适合人群

1、有基础，学习时间比较少；2、有一定的学习能力和学习
主 动性；3、需要高效提升的学员。

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