绩效管理制度-2017.6

Ver 2017.1.0
绩效管理制度（试行）
一、背景
1.业务多元化，对人才需求多元化，我们要在更宽的维度发掘、
选拔人才。
2.公 司业务转型，需要有更能适应未来业务发展可能性的组织形
态支持，人力资源从各领域探索尝试，绩效体 制是其中重要的一个方
面。
3.随着社会进步，越来越多人有机会、且追求以更符合个体特质
的方式发挥价值。
二、目的
1.高绩效高回报，确保业务目标最大实现。
2.确保业务目标实现的同时，帮助员工能力持续发展。
3.认同、发扬价值观，保障组织长期发展。
三、特征
1.评价回报多元化，业绩 和价值观评价以双轨呈现，加入更多
维度判断，体现对个体评价的多元化；不同表现及贡献，给予不同回
报方式，更合理实现全面回报和发展理念。
2.价值观评价重倡导和弘扬，轻阶段性评价，要求及时随时360
度评估，以体现公平合理。
3.针对全员的双轨制(433员工除外，433范围详见第六条），绩
效评估=业绩+价值观。
4.短、中、长期评估和回报，从时间、流程上分布进行。
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四、时间安排
序号
1
2
3
4
5
6
7
时间
12-1月份
1-2月份
4-5月份
1-6月份
6-7月份
10-11月份
6-12月份
阶段 任务
年度绩效考核
总结，立目标
新的一年目标设定，年度调
薪，绩效奖金分配
上半年调薪 上半年调薪、调岗、晋升
业务冲刺
目标调整
业务冲刺
半年绩效考核
半年绩效调整
完成任务
新项
目按
项目
时间
进度
规划
备注
下半年调薪 下半年调薪、调岗、晋升
五、绩效方案
1.考核周期：
统一绩效考核每半年一次，部门绩效考核每一季一次，特殊岗位
由业务部门自行决定。
2.业绩评估：
五档六档制，按3：6：1的比例正态分布，保持一定的柔韧度。
业绩打分
5
4
3.75
3.5
3.25
3
定义
杰出
持续一贯超出期望
部分超出期望
符合期望
需要提高
不合格
60%
10%
30%

分布 备注
1）433人员及不足10人的团队，则不做分布要求；
2 ）若申请调整各比例，需由433管理人员针对团队及业务状态，提起申请，
经营管理委员会+ HRL审批；
3）因绩效产生的改进辅导、辞退或双零等决定，都是管理决定，不是政策规
定 ，不设比例，由事业部负责人+D和对应人力资源L层面讨论，
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3.关于末位Bottom10%的要求：
3.1超过10人的 团队，要求有bottom10%。要求管理者关注谁
为什么是团队的bottom，并组织团队内的管 理人员主题探讨：讨论、
传递“组织要什么不要什么”。
3.2 不足10人的团队，bot tom10%不做硬性摊派（对小团队做硬
件末位摊派的，将追究上级管理人员的管理责任)。
4.价值观评估：
4.1去分数化，ABC三档呈现，不设比例，详见附件《价值观释
意》。
价值观
评级
A
定议
超越
解释
比例
分配
超越自我，对团队有影响，和组织融为一体
杰出的榜样，有丰富的事例和广泛的好评
言行表现符合公司价值观要求，是个合格员
B 符合
工
缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线；
C 不符合 根据程度不同，需要改进甚至离开；不参与
奖金、调薪、股权、晋升
1）A和C需要多个领域事例支持及综合评估描述；
2）对C的判定至少满足以下三原则的任何一条：
造成重大后果或产生恶劣影响；
一致性（周围的人大致也都这么看）；
一贯性（非单次事件）；
3）任何一个领域被评为C，则价值观综合评估为C；
4）引入互评机制，评价结果供本人及主管在价值观评估时参考。
不限
制
4.2价值观评估指标,包括“协作”“激情”“诚信”“敬业”等。
每年的价值观指标，公司确定后由 人力资源管理部门发布。
六、433管理人员的方案
1.步骤：
第一步：“感知+诊断”，多维度看组织；
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第二步：“433”，行动。
2.433晒目标：
做业务（业务目标）、建团队（团队及组织目标）、推文化(价
值观)；
433
做业务
权重
40%
指标要求
业务策略和结
果（量化）
考核点
个人及团队绩效
备注

建团队
通过提升团队
能力从而提高
30%
组织绩效考核
点示例
成长性：招人、接班人、梯队建设、
能力发展
稳定性：重点人才保留，可惜离职率
示例
健康性：敢于且正确鼓励和批评，立
场鲜明地倡导和反对
管理事故：倒扣分和降级等
《双
向反
馈
表》
进行业务决策
和团队建设时，双向反馈（从员工感受氛围和环境来
推文化 30% 充分体现对价判断），管理者在价值观和文化上的
值观和文化的作为
推动发展
1)适用7岗及以上管理人员或专家；
2)适用管理10人团队及以上的管理者;
3)适用因工作需要而指定的管理者，如项目负责人等。
4)不带领团队433人员，可由上级领导确定，按非433标准考核。
七、绩效结果
1.双轨制呈现，绩效评估=业绩评估+价值观评估；
2.双零三无：价值观为C或业绩为3，无奖金、无调薪、无资格
(晋升或期权）
价值观
A B
业绩
5 5A 5B
4 4A 4B
3.75 3.75A 3.75B
3.5 3.5A 3.5B
3.25 3.25A 3.25B
3 无奖金、无调薪、无资格
C 备注
无奖金、无调
薪、无资格

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1）奖金：根据层级奖金数和绩效系数决定；
1.1奖金多少主 要由业绩决定；绩效3.25原则上没奖金，但价值观符合，可
以由主管判断能力、过程，决定部分给于 （不超过该层级标准40%）
1.2 若有违反《诚信自律协议》、《员工手册》行为规范及职业道德 等，另
行处理，不涉及奖金分配，但价值观评价不得评为A；
1.3每年一次，次年1~3月份发放，其他形式奖金不在此列；
2）调薪：考虑外部市场竞争性和内部公正性，按总比例及既定方案执行。
2.1调薪由各部门负责人提报，分管领导审批；
2.2调薪及晋级，每年4月调整，4月1日生效，5月份发放；
3）晋升：是对未来的承诺，和能力潜力相关，当下的业绩是能力的重要证明；
3.1高级经 理岗位以下的员工业绩3.75分及以上，可以自主提名晋级；业绩
分数为3.5分的，由主管根据过程 中的能力及潜力判断，再决定是否提名；
高级经理及以上岗级员工的晋升由上级主管提名；
3.3 高级经理以下岗位的员工由按晋升流程走，高级经理及以上的岗级员工
若有晋升，审批后颁布职务聘文；
4）期权：依据能力、潜力、稀缺性等综合人才盘点，按361比例排名；
期权是长期激励， 业绩3.5及以上的员工，价值观AB是基准线，同等条件向
价值观A倾斜(长期激励方案另行制订）。
八、绩效激励
8.1 以结果为导向，让员工的投入产出成正比及多劳多得。
8.2 年终奖励分配方案：
1)杰出、持续一贯超出期望、部分超出期望并且价值观A或B 的
30%的人员，分配年终奖金池的60%的奖励配额；
2)符合期望并且价值观A或B的60%的人员，分配年终奖金池的
60%的奖励配额；
3)需要提高的并且价值观A或B的人员，无年终奖励或视情况发
放年终奖励。
4)不合格或价值观C的人员，无奖励。
8.3 考勤系数=当年在职天数365。
8.4 奖金池10%的作为调剂。
8.5 奖金池设立为月估薪酬3-4个月。
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非433人群---绩效激励
权重 绩效分 年终奖励 涨薪
3.75及以上+A
奖金池的60%*考
30% 25%或薪酬升3档
勤系数
3.75及以上+B
3.5+A
奖金池的30%*考10%或薪酬升1-2
60%
勤系数 档
3.5+B
3.25+A 无涨薪
不高于3.5发放
的40%*考勤系数
3.25+B 无涨薪
10%
3.25及以下+C 无激励 无涨薪
3B&3C 无激励 无涨薪
433人群---绩效激励
权重 绩效分 年终奖励 涨薪
奖金池的60%*考
30% 3.75及以上 25%或薪酬升3档
勤系数
奖金池的30%*考10%或薪酬升1-2
60% 3.5
勤系数 档
不高于3.5发放
3.25 无涨薪
的40%*考勤系数
10%
3 无激励 无涨薪
晋升
自主提名
自主提名
主管提名
主管提名
无晋升
无晋升
无晋升
无晋升
晋升
自主提名
主管提名
无晋升
无晋升
九、考核流程PDCA
P：目标设定，员工与直接主管协商，上一经主管确认。
D：绩效执行，员工执行，直接主管指导；主管执行，上一级玉
管指导。
C：绩效评估，详见《绩效评估表》。
A：绩效改进，直接主管指导，改进方案加入下一阶段的绩效目
标。
十、绩效考核指南
详见《绩效管理指南》
十一、绩效申诉
1.对于绩效 评估的疑义的可通过邮件、微信、钉钉等方式，向人
力资源管理部门提起书面申诉。
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2.申诉在考核当月完成，若因申诉而造成绩效结果变更的，次月
执行。
十二、附则
1.本制度自发布日起执行。
2.本方案由人力资源管理部门负责修订、颁布及解释。

附件：
一、《绩效管理指南》
二、《绩效评估表》
三、《价值观释意》
四、《双向反馈表》














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