汽车行业供应链分析

汽车行业供应链分析
摘要： 随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取 价格竞
争的方式来应战。在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低成本。而要降
低成本，很多厂 家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”
的源泉。

随着汽车市 场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的
方式来应战。在这个背景下，汽车制造厂商不得 不降低成本。而要降低成
本，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”的
源泉。而汽车行业供应链有其特有的结构和特点：①汽车是个大件，其构
造复杂，零部件通常有几万个 ，不同车型完全不一样，相同车型又有很多
个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定 再到销售，
这个流程相当复杂。②汽车供应链以汽车制造商为供应链上的核心企业，
制造商拥有 制造、技术、管理等优势，拉动上下游企业和整个供应链的运
行。③消费者个性化需求越来越多，汽车厂 商既要不断设计出新的车型又
要及时调整生产。④供应商多且分布广，不同的供应商的送货缺乏统一的< br>标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，
如果要想管好它，必须 花费很多的时间和很大的人力资源。因此，汽车行
业供应链面对的挑战有：⒈尽可能的压缩库存；⒉保持 供应链的渠道畅通，
实现敏捷制造；⒊生产线柔性化。

汽车制造工业对物流 供应要求相当高，居世界汽车领导地位的德
国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德 国境内负责3、

5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货
商上千家。面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙计不可为之。宝马接
受客户定制的定单，1 0天内装配完毕完成定单，这样的拉式供应链系统
推动着宝马南卡罗莱那州Spartanburg制造 厂的变革。和通用、福特、戴
姆勒·克莱斯勒三大汽车巨头主打大众型汽车不同，宝马以豪华汽车为主。
宝马出产的汽车中绝大多数都是根据顾客个性化要求进行定制的，例如新
车型X5SUV（运动 型多功能车）给车主提供了8种车体结构、12种颜色、
19个发动机型号和其他60多个个性化要求可 供选择。因此，宝马在全球
各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把销售工作的重以放在汽车展厅上，在那里顾客可以进行观摩，并综合个性需求进行下单。为了适应定制
生产的需要，宝马对南卡罗 莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充，重
新设置了厂内布局，对物料搬运系统进行改进， 实施新的软件系统，在整
个制造流程中实行时信息掌控，实行接单生产和柔性生产。面临货物处理
量大和空间有限的两难境地，宝马在车间里实行立体仓储方式，安装了五
个立体存储单元。

采用立体存储方式使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储
面积。同时为了 便于操作工作提取货物，立体存储单元中存放的货物的高
度可自动调节。针对不同的零部件，物流管理中 心还采取了不同的存储方
式：对于尺寸规格与标准周转箱相符的零部件、没有标牌的零部件、不属
于适时供货的零部件，例如：防抱死装置、车灯、制动机构等，将直接从
物资入库处的物资运输通道被 送往HRL立体仓库；对于小型零件，例如：
螺钉、螺母、电子控制器和电子部件等，则被送入AKL全 自动小件仓库；

对于需要适时供货的零部件、预组装的半成品零部件、以及用户专门定做
的特种零部件，例如：汽车发动机、变速器、座椅或者保险杠等，则由货
运车直接运送到安装工 位现场；对于一些不适合在物流运输网络中运送的
汽车零部件，例如：专门定做的汽车挡风玻璃或者后消 音器等，则从物资
入库处经专用件检查站检验，由FTS地面运输车或者铲车运送到离后装线
不 远的专用件仓库保存，以便被及时运送到装配工人的手中。

Spartanburg 制造厂采用接受顾客个性化定单、接单后10天内
交货的拉式供应链模式。宝马把这种新的模式叫做“以 顾客为导向的销售
和生产”。在如此短的时间内完成定单交付，延迟战略发挥了至关重要的
作用 。采用延迟策略，推迟个性化定单送上组装线的时间，大大缩短了定
单交付的前置期。现在，当车身喷漆 完毕、暂存储后风干后，再送上装配
线，这意味着车主在最终装配开始前六天.提交的定制要求都是有效 的。
这是对组装完成再喷漆的作业模式的改革。

AS／RS（自动仓储系统 ）的延迟策略上充当了缓中了角色。当在
产车出喷漆车间后，就进入AS／RS，在上面暂存，直到组装 线开始装配
带定制要求的部件。为了使向拉式系统的转向更加平稳，满足宝马未来发
展的需要， 另外一个AS／RS也将随着新组装线和车身制造车间的扩充而
添加进来。在延迟策略和AS／RS的共 同作用下，宝马和买主都有了更大
的灵活性。顾客可以在最后一刻（在最终组装前六天）提出或改变自己 的
个性化需求，宝马也可以在最后截止时间到来之前的空挡里，对生产排程
做出规划调整，排除 供应链上可能发生的瓶颈因素。

采用拉式制造系统，信息流管理起着 举足轻重的作用。因此，宝
马引入了ERP和配套的生产软件。顾客的个性化需求每天都通过无线电方< br>式向各个零件供应商通报。宝马和供应商的联系确保了零部件在精确的时
刻按顺序送上装配线，全 部装配工作在两天内完成。向新模式转向后，宝
马降低了总体库存，消除了装配线上的零部件存储，供应 商的库存也得到
了压缩，从接到发货的周转效率大大增加。宝马把汽车交付的前置期生产
压缩一 大半！

大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把
货 物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安
排取货路径，降低前置运送所需成 本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设
备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及系统，使其产 生互动
影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。

供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子。现代企业的
竞争已不是企业与企业之间的竞争，而 是供应链与供应链之间的竞争。BMW
公司很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴， 纳入成
本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建
立成本方程式， 例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。
这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基 础上，考虑因素为对供货商成
本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条件，例如尽可< br>能让运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个BMW

工厂送 货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。此外，运送货量
最好一星期内平均分配，让运输工具及 仓储达到最高使用率，这样就不会
影响等待进货时间。值得注意的是，宝妈库房里的作业管理是通过第三 方
物流提供商TNTLogistics（天地物流）实现的。

通过宝马的 供应链分析，我们可以看出宝马汽车制造商在供应链
上的物流管理有很多地方值得借鉴也是当前开展汽车 行业供应链的主要
任务。⑴由于汽车零部件种类多数量大，针对不同的零部件可以采用不同
的存 储方式。汽车企业还应积极采用JIT零库存的方式，实现准时化生产。
这样，因为不进入原材料库，所 以保持了很低或接近于“零”的库存，省
去大量的资金占用。⑵聘请第三方物流供应商，把低附加值的东 西外包出
去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。⑶保证信息
化体系运作顺 畅，对业务的提升帮助特别大，投资回报率高。建立诸如
ERP系统、实现EDI数据交换、建立B2B 、B2C网上信息交流平台等等以
实现企业信息高速公路，可以降低采购环节费用，保障信息准确性，信 息
的共享还强化了业务关系。⑷与供应商共赢，市场需求不断变化、周围竞
争者虎视眈眈、顾客 期望不断变化，而良好的供应链合作伙伴关系可以降
低供应链成本，快速响应市场、加强企业的竞争力并 使用户的满意度增加。
⑸实现柔性化生产，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品
以及时根据市场调整生产。此外，模块化设计产品也可以使一些零部件在
不同车型中通用，从而降低了再 制造成本。⑹适当运用延迟战略，在获得
客户精确要求和购买意向后再做部分工作。