中国家族企业现代化管理方式及日本家族企业之借鉴

毕 业 设 计 (论 文)




设计（论文）题目：中国家族企业现代化管理方式及日
本家族企业之借鉴
中国の同族企業における現代化の
管理および日本の同族企業の学び
について
学 院 名 称： 外国语学院
专 业： 日语
班 级： 翻译111
姓 名： 徐洁 学 号
指 导 教 师： 翁丽霞 职 称 副教授






定稿日期 年 月 日

i

主 旨
中国が改革開放してから、グローバル化に より世界各国の貿易関係が深まっ
てゆくにつれて、重要な地位を占めている同族企業は激しい世界競争 に応対し
なければならない。また、我が国の同族企業は物価及び人口費用の上昇に必ず
直面す る。同族族企業の内部にとっても、創業段階から大規模化戦略階段へチ
ェンジしてゆく。それゆえに、 同族企業の制度と近代的企業制度の融合は特に
大切であると考えられる。また、中国と日本は文化にお いても、義理人情にお
いても、また仕事のやり方においても、よく似てる点が多いため、同族企業の< br>経営と企業の文化、人事管理、次世代経営者育成法及び解決方式などの面で似
てるところも多い のである。だから、「老舗大国」をほめられる日本から中国
の会社は企業生存の対策についていろいろ な勉強ことがある。したがって、日
本の同族企業や老舗を研究し、日本ビジネスマネジメントの方法を 汲むのは、
世界で厳しい競争に置かれた中国同族企業にとり、重要な参考意義があること
にな る。
故に、本論文はまず、同族企業の定義について簡略に紹介し、後文の研究に
必要な背景 分析を提供しようとする。次に、同族企業の長所や国に対する重大
な作用を紹介する。最後に、日本の 老舗や同族企業の分析に基づいて、日本企
業の経営の経験や手段を取り入れ、さらに中国同族企業経営 の問題を解決する
ために、相応する対策や参考意見を提出しようとする。

キーワード：同族企業 日本同族企業 老舗 会社制度

内 容 提 要
中国改革开放后，与各国的贸易关系逐渐加深。尤 其是在全球化的大背景之
下，占据重要经济位置的家族企业必须面对严峻的挑战。除此之外，我国家族企
业必须面对金融危机，人民币升值，物价飞涨及人工费增长等众多问题。另外，
对于家族企业内 部来说,也从创业阶段进入到了规模化战略化阶段，因此。家族
企业制度与现代企业制度的融合显得尤其 重要。除此之外，无论是风土人情还是
企业管理制度，中国与日本都有着相似之处。因此对日本家族企业 的企业文化，
企二代的育成以及人事管理的学习与研究，对中国的家族企业有着不可小觑的借
鉴 意义。
作为后文必要的研究背景，本论文先对家族企业和我国家族企业不可动摇的
地位进行简 单介绍，其次对日本的家族企业及百年老铺进行分析，学习日本的经
营手段及经验，最后对中国家族企业 现有问题提供建设性意见。

关键字：家族企业 日本家族企业及百年老店 日本企业的学习借鉴
目 次

はじめに

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
はじめに
1.同族企業の説明と現状 ........................ ................................... 1 同族企業の説明と現状
1.1同族企業の定義 ................................... .................................. 1.1 同族企業の定義
1.2日本同族企業の発展と現状.................................. .1.2 日本同族企業の発展と現状
1.3 わが国同族企業の発展と現状 ........................... 1.3 わが国同族企業の発展と現状
2．中国同族企業の大きな成功 .......................................... 2 中国同族企業の大きな成功
2.1同族企業の成功の原因.................... .............................2.1 同族企業の成功の原因
2.2中国同族企業の特定なメリット.....................2.2 中国同族企業の特定なメリット
3.同族企業のデメリットと展望 ............... .................................................. ........................

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
3 同族企業のデメリットと展望
3.1同族企業のデメリット............ .....................................3.1 同族企業のデメリット
3.２日本同族企業の学びについて .......................... 3.2 日本同族企業の学びについて
3.３中国の同族企業における現代化の管理の方法3.3 中国の同族企業における現代化
の管理の方法
終わりに................. .................................................. ...........................................終わりに 参考文献............................................ .................................................. ...........
参考文献

謝 辞.................. .................................................. .................................................. ....謝 辞

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
はじめに
同族企業に関しては多くの誤解が存在し、普通はマイナスのイメージが強
い。ファミリー企業は「次世代経営者の能力不足」、「企業管理システムの問題
が多くて企業文化が足 りない」、さらには「企業は封建的、保守的であり創造
的な取り組みに欠ける」など、さまざまな指摘 がされている。
確かに指摘される弱点を有している事実もあるが、それ以上に優れた点をフ
ァミリー企業は有していることを忘れてはならない。しかし、市場開放を入り
込みつつあり、我が国の 同族企業は物価及び人口費用の上昇に必ず直面しなけ
ればならない。その他に、同族族企業の内部にと って、創業段階から大規模化
戦略階段へチャンージしなくてはいけないところだ。そのため。同族企業 の制
度と近代的企業制度の融合は特に重要なことが考える。

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
1 同族企業の説明と現状
家族企業は世界で最も普遍的な企業形態として、世界経済の中 に重大な鍵を
握っている地位を持っている。先進国にしろ発展途上国にしろ、各国に同族企
業 はしっかりと生存しているそうだ。米国の学者であるkは「最
も保守的な見積もりとみれば、同族企業 は全世界の企業の中で65%～85%を占
めると言える」と言っている。また、調査によると、世界ト ップ企業500中に
同族企業は40%を占めているそうだ。20世紀70年代の末から80年代まで、 我
が国の私営経済である同族企業は初めて国民経済の中に切り替えられない地
位と著しい発展 を認められた。どの国でも家族企業は国民経済に重要な役割を
果たしている。
特に経済発展 のアンブランで、莫大な就業圧力がある我が国に対して、家族
企業を主にする私営経済は就力の解決や 国民福利のレベルの高めにきわめて
重要な意味がある。そのため、この視点からみれば、家族企業に対 する研究は
大変な必要がある。

1.1 同族企業の定義
国によっては 同族経営の定義は様々ある。一般的にいえば、ファミリービジ
ネスとは、特定の親族などが支配?経営 する企業のことをいう。つまり、多数
の家族企業には、同族の指導者は企業における所有権を持ち、企 業管理の権力
を掌握する。また、同族の指導者はすべての権利の移転を決め、自分の後代に
相 続することができる。『華人家族企業の鑑定』によると、同族企業の概念に
対して企業資本の所有権、 コントロール権、同族メンバーの参与の程度、所有
権と経営権の統一、社会の人脈などの5つの方面か ら説明できるそうだ。その
中に企業資本所有権から見れば、家族企業の定義は最も合理的だと思う。内 容
は次の通りである：
(1)同族企業組織の成員構造は血縁関係を核心にする;
(2)同族企業の基本的な目標は一族の利益の最大化である;
(3)同族企業の所有権は一 族の指導者がマスターし、企業のコントロール権
はも指導者が配置する。つまり、所有権と管理権を統 一する。

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
(4)家族企業における管理原則はほぼ家父長制にする（家父長制は、家長権
が男性たる家父長に集中 している家族の形態である）。それと対応し、企業内
部は主に人治主義で管理する。
一 方では、台湾の有名な学者である李亦園は中国文化が“家族文化”だと考
えている。家族文化は中国人 の立ち居振舞いの中で体現しているだけではなく
て、中国に対する政治、経済はきわめて重要な浸透効 果を持っている。そのた
め、家族企業の定義から“縁”は企業管理の潤滑剤になり、ある程度に利益の
最大化を実現することができるのがわかっている
1.2 日本同族企業の発展と現状
以前、一度に高度な金融技術の発達で株主至上主義がブームになった。2008
年に「百 年に一度の危険」という世界金融危機が起こった後、目先の利益から
より中長期的な視点へ変更し、企 業が果たす社会的な役割を重んじる日本ビジ
ネスマネージを改めて見直すべきだという議論が広がって いく。その中で、老
舗はもう一度社会に注目されている。プライスウォーターハウスクーパース株式会社の調査によれば、日本では経済全体に占めるファミリービジネスのウエ
イトは確かに極めて 大きい。例えば、企業数で見ると、全体の約95%はファミ
リービジネスであり、雇用者数は全体の6 ～7割を占めている日本の同族企業
は海外に比べて長寿という傾向も見られる。その中、日本で最も古 い同族経営
企業である金剛組は、飛鳥時代の西暦578年に創業し、今までほぼ千五百年の
歴 史がある。韓国銀行が発表した『日本企業 長寿の秘密と啓発』によると、
日本には200年以上の歴 史を持つ企業が3,146社もあって、世界一を誇る。そ
のうち7社は千年を超えており、世界で最も 歴史の長い会社ランキングで上位
三位はすべて日本企業である。なぜ日本は老舗大国になっているのか 。世界で
も有名である三井、三菱、住友、安田などの家族は、すべて数百年の歴史を伝
承して おり、彼らはどんなコツがあるって、また我々は老舗から何を並ぶ学ぶ
べきか。そういう質問の研究や 解決は厳しい競争に置かれた中国同族企業にと
り、重要な参考意義があることになる。経営の面からみ れば、日本会社は様々
な学ぶべき点がある。一つは、たえず時代の流れを見据え、チェンジを恐れな< br>いことだ。たとえば、1895年創業の愛知県の、水口酒作は消費社の「日本酒
離れ」を補完す る事業の柱を育てようという挑戦をした。「暖簾を守るな、暖

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
簾を破れ」という社訓をもって1996年にビール製造を始めた。
その他に、家族企業 の継承に対して、日本は独自の管理パターンを持ってい
る。日本の家族企業は基本的に「単子継承制」 を実行しているように、一族の
事業を後代の中の1人だけの成員が受け継ぐそうである。つまり、他の 成員に
は一物も持たせず追い出すことになってしまう。これは歴史の影響をうけてい
る。明治 政府が始まった頃華族や士族には長男相続制が規定され、その地位も
長男によって世襲された。ここで いう長子は、長男のみを指し、「長女」が外
されることが多く、「男女を問わず、最初に生まれた子供 が相続する」という
真の意味の「長子」相続とは言えない例が多い。相続する家産は、財産のみならず家督や地位も含まれる。これは財産分割のもめ事を免れるように作った制
度である。この制度 にあわせて婿養子がよくある。つまり、同族企業の次世代
が能力不足の場合また息子に恵まれないとき 、婿は養子になることにより、妻
の親の嫡出子、推定相続人となる。そのため、跡継ぎとして男性を欲 する家が
ある場合に行われることが多い。例えば、安田の財閥の創始者である安田善次
郎は息 子がいるにも関わらず、自分の継承者は婿養子を選んだ；また、松下電
器の祖である松下幸之助は会社 を婿養子としての松下正治（本姓平田)に任せ
た。そのような例はまたおおくて、日本の婿養子はとて も盛んになっていると
いえる。
1.3 わが国同族企業の発展と現状
中国の 改革開放した後、同族企業は私営経済の中に絶対的な位置を占めて、
目覚ましい発展ができた。『中国 年鑑統計資料』により、1989年に我が国の私
営企業は9.05万戸であり、2001年まで202 .85万戸に増加した。また、資本
金は84億元から18212.2億元まで増加した。私営企業は国 民経済に対する貢
献の面で、私営経済はGDPに対する貢献率が1989年の0.57%から2001 年の
12.7%まで上りつつある。つまり20世紀90年代から1年つき1ポイントアッ
プに なった。就業に貢献の面で、私営経済はもともと重大な役割を演じるそう
だ。1989年、100人の 新しい就業者の中に0.07人が私営企業に勤め、2001年、
私営企業に勤める人はもう33人にな った。それから、もっとわかりやすい例
を挙げたいと思う。全世界の最も有名なビジネス雑誌の《ビジ ネス?ウィーク》
は2006年度最優秀商業の指導者を評定した。全世界に最大な中国語サーチエ

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて < br>ンジンを持っている百度の社長である李彦宏は第4位をしめた。李彦宏は有史
以来最も若い華人 だけではなくて、初めてのアジアのインタネット企業の受賞
した管理人であった。それに対して、最も 有名なサーチエンジン会社?Google
のCEOであるEricSchmidtはただ第5位を占め た。その年googleは巨額な資
本を使って中国市場を奪いたかった。しかし最後百度にかなわず、 2010年に
中国市場から退出しなければならない。この中国語サーチエンジン?百度の創
始 者兼CEOは、すでにマイクロソフトがやり遂げない事をやり遂げたと言われ
た。つまりGoogle を負かしたのだ。そのほかの例がたくさんある。
1
例えば、
qqはMSNを挑戦した り、「中国製」は世界に名があったり、中国もう世界にば
かにされない国になる。上の例の企業は全て 同族企業である。中国の同族企業
の素晴らしさと特有な強さがあることを十分に証明できる。2010 年のいま、
同報告書によると、過去10数年間同族企業の規模が安定的に拡大し、平均投
資額 、売上高、純利益、社員数等が大幅に増加している。うち平均売上の増加
率が最高となり、純利益の増 加率が2位となった。同族企業は市場の保障、投
資刺激、税収増、輸出拡大等の面において、重要な役 割を果たしており、市場
の繁栄と社会の安定に対して大きな貢献を成し遂げている。 2010年末、 A株
上場企業2063社のうち、民間企業の上場企業が762社に達し、同族企業の上
場企業 に占める比率が36.9％に達した。そのため、私達も近代的な家族企業
の営業経験から管理パターン を得ることができる。

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
2 中国同族企業の大きな成功
2.1 同族企業の成功の原因
１、信頼関係が ある。親戚関係を持っている会社員と会社はお互いに信頼す
る。企業と自分の利益が一致する基礎の上 に、重大な秘密が守られる。家族の
成員は普通に肝心な仕事をし、企業の核心な秘密を掌握している。 家族の利益
と企業の利益が高度に一致するため、みんな秘密を厳守して自分の企業は厳し
い競 争の中で負けない地位をキープさせる。また家族成員のむつまじさと信用
できる関係が企業の管理コス トを下げさせることができる。管理する時、意思
決定も素早いと考えられる。同族経営は終始一貫した 経営姿勢?戦略が取りや
すく、代が変わっても、継承されることで、社員が誇りを感じて働けることに
ある。
２、同族企業は苦しいときにまとまりやすく、厳しい対策を打ち出せる。同
族企業の創業初期、一方が栄えれば双方が栄え、一方が伤つけば双方が伤つく
関係があるので、全員は 家族の利益を追求しながら、しばらく個人的な利益を
諦めることも平気だ。苦しくても、疲れても、一 つになって団結し、共に企業
の発展を図る。これは一般的な企業では見られないシーンだろう。同じ道 理で
企業が大きな問題を直視しなければならない時は、家庭の一員である会社員も
団結して困 難を乗り越えるように一所懸命頑張る。利益共同体のゆえだけでな
く、家庭倫理と血縁関係を重んじる 社会環境も役だつだろう。
３.同族企業はどうしてそんな成功を勝ち取れるのかと言うと、最も主な 原
因は家族のメンバーは企業所のコントロール権があると同時に残余財産請求
権も持っている からである。会社にとって、会社が上場したら、株式買収によ
って経営権が奪われるリスクを低下させ 、株式に左右されない経営ができる。
親戚である会社員にとって、会社が拡大するに従って、経営者一 族がリターン
を得る。特に上場時には莫大な財産を獲得できることが多い。
概して言えば、 長期的な視点で見た経営を進めることができる。家族成員
の特有な血縁関係や関連するネットワークの 資源を利用し、わりに低いコスト
で早く人材が集まり、ごく短い時期内に競争力、原始資本を蓄積をす ることが
できる。実行力からみれば、順調に内部情報を交換し、素早く社員の間で共同

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
認識を合意し、有力に政策を貫徹することができる；家族の絆を重視して全体
の利益を得るように利益 最大化させて努力すると同時に互いに信頼関係をも
って心理的な契約書コストが少なくなる。
2.2 中国同族企業の特定なメリット
１.家文化は中国伝統的な文化の最も目立つ１つで ある。ミクロから見れ
ば、同じ血や共通の行為があるため、中国人は家を仕事や生活の中心に見なす。共通の利益や共通の信条があるので、親族を大切にする。マクロから言え
ば、“家文化”は社 会、経済、政治、イデオロギーなどそれぞれの面にしみ込
む。家こそ中国人に帰属を感じさせる。中国 の“家の文化”は下の6つの中身
がある。
１、仁。個人の発展に注目する。仁は「ただふさ わしくない仕事があり、ふ
さわしい人材が絶対にいない」という意味をこめる。優秀なチームは家のセ ン
スを感じさせることができる。西方の管理理念は規範性を強く強調する。それ
に対して、東 方の管理理念思想は西方の管理理念のうえに、必ず人が自発的な
積極性で働いている中で進歩しなけれ ばならないという点を加える。
２、知恵。友好的な激励制度で人材と会社が一緒に成長して行く。
３、礼。礼とは秩序がある仕事の雰囲気というものである。人の社会性によ
って人間の需要は 段階性がある。人間の基本的な生存需要を満足したら、人々
はもっと高い精神的な需要がある。これは 人間の働く目的をきめる。仕事は金
を稼ぐためにだけでなく、また自己価値を実現する手段である。人 間は良好な
仕事環境とむつまじい人間関係を望む
４、学ぶ。学習型の組織を築く。学習は個 人と組織の活力を溢れさせる基礎
である。企業は核心価値観があるべきだ。核心価値観の内容は絶えず 更新しな
ければならない。そのうえで、知識を学ぶことは大切だ。
５、信。信は良好な疎通 の体系である。信用は人の元である。信じられる名
誉と良好なコミュニケーション体系は近代企業の不 可欠な条件である。信頼な
しに交流するのは恐らく難しい。
６、和。調和な関係。会社員の 潜在力を育成することを自分会社の企業文化
の一部分として、共生を実現する。
中国企業の競争の中で、いったん文化競争が本当に企業戦略の一つになった

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
ら、限りがない活力と極な活気が沸き上がる。“家文化”は中国企業（特に家
族企業）の不可欠な企業 文化であり、今までも重要な意味がある。また、中国
は世界で最大な単一経済体と消費市場で、自身は 巨大な資源である。

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
3 同族企業のデメリットと展望
家族企業が長年の経験を積んだため、経済技術と政 治文化などの社会環境の
中で、依然として比較的競争力がある地位をもっている。もし企業の資金、技
術と国の政策を巧みにつかったら、市場競争に生き抜けるかもしれない。しか
し、民間資本が 市場に参加することを支持し、国営企業の株改造をすすめ、日
進月歩の新技術を開発するに従って、市 場の先行チャンスを占拠している同族
企業もう激しい競争に直面せざるをえない。かつ、「次世代経営 者の能力不
足」、「企業管理システムの問題が多くて企業文化が足りない」などの文句がよ
く いわれる。家族企業はまたそのままにして適切な調整を行わなければ、恐ら
く長い間に生存することは できない。
3.1 同族企業のデメリット
１、人材
家族以外の社員：同族企業の中で、血縁関係は信頼の基礎で、仕事の種類と
地 位を決める。多くの創 業者は、自分自身は会社の最重要資産である。権力
を放ったり、その他の株主の導入も考えない。般的 には、同族企業のリーダー
は創業者と継承者を担当し、重要な持ち場は血縁関係がある近親から構成し 、
一般的な仕事は遠縁の親戚と友人にまかせる。近年の調査によると、同族企業
の人材流失率 は50%以上に達し、いくつかの生産企業の人材の流失率は意外に
も70%に達する。流失人員の中に 高層管理者と専門技術者の割合はわりに大き
い。これらの人材が大量に流失するのは、技術拡散だけで はなく、企業の商業
秘密の漏えい、設備の移転、取引先の流失などさまざまな問題がおきる。結局企業は直接的な経済損害を受けて、さらに企業の発展に大きなマイナス影響を
持ってくる。
家族社員：企業創業の初期、固有の強みを持ち、一つになって団結でして、
共に企業の発 展を図る。しかし、成功した後、次世代の継承、役員の任命、利
益配分など、家族メンバー間で不和の 源となる要素は至る所に存在すると考え
られる。権力と利益などの争いごとはファミリー企業の価値を 破壊する最も大
きな要素と言えるだろう。
２、次世代

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
「3代目で潰れる」という言葉がある。確かに、次世代は普通な一般家庭の
子供より優越な成長条件と 高級な教育環境が恵まれる。つまり、優先的な資源
をもっている。但し、父の艱苦な経験もなく、褒め られるばかりなので、社会
経験が足りないとよく考えられる。新しい考えを受け、父の世代が得ていな い
知識と学歴を持ち、創業の激情と勇気にも不足しない。しかし、創業の経験と
家業を守る体 験がないなので、父の世代より、恐らく謙虚心と地味な人柄がた
りないかもしれない。例えば、ホンコ ン麗新グループの創始者の林百欢は見習
いから始めて、最後に5つの上場企業を持つに至っている。彼 は社会に良く褒
められるが、継承の問題に悩んでいるそうである。息子の林建岳に対して比較
的にかわいがるように、林建岳が大学を卒業した後、直接に会社の副社長を担
当し、林百欢が全く知ら ない状況でアジアテレビの大部分の株式を買い取っ
た。結局、損失は30億香港ドルに達し、痛ましい 代価を払った。何ヶ月か後
に、アジア金融危機は爆発し、住宅の価格は暴落し、倒産の危機に陥った。
多くの家族企業における内部管理は社会の厳しいルールに依存なしに家の
おきてによって 決まる。このように、社会プロ化のレベルを高めることができ
ない。多数の同族企業が成功した後に、 金持ちの子供達はよく受け継ぐことが
できない真実が明白だ。つまり、継承者を育成することは多数の 企業は徹底的
に失敗しまう。
３、家族管理システムの構築
同族企業がいくつ もの世代にわたって成長し続けるには、ファミリーとビジ
ネスの間につきものの利益相反を継続的にマ ネージメントする必要がある。フ
ァミリーとビジネスの双方においてベストの「均衡点」を見出すこと は困難な
ことだが、うまくやれれば極めて大きな恩恵が得られる。これこそが、ファミ
リー? ビジネスの経営を行う上の極意である。また後れている家族式の管理パ
ターンはもう厳しい。
家族企業というものは家族管理と全く異なる。企業が専攻化と規範化したい
がために、大 量の専門的な人材企業の核心層を吸収しなければならない。しか
し、いま大多数の家族企業は依然とし て後れている家族式の管理パターンを採
用している。
(1)社長はとてもうぬぼれて、人材に信任されないし、更に人材を排斥して

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
いる
(2)社長は所有権、経営権、管理権を全て自分に集める。そのため、会社の
策略が民主性、系統性と科学性に欠ける。人材に権力を下放せず、権限を授け
ないため、人材の職権を しにくく、腕を発揮することができない。
(3)個人の能力と貢献を基準とせず、血縁関係によって 職務と報酬を決め、
酷く不公平と評される。
(4)管理上で“人治”を主にする。よく感情 的に管理するため、規範的な管
理制度を作り上げられない。
(5)企業内部の交流からみれ ば、姻戚関係の影響なので、透明で順調なコミ
ュニケーションができない。そのため、従業員の間は大 きなギャップが現れて
くる。統一価値観を形成できず、もちろん優秀な企業文化をつくることが難し< br>い。
3.2 日本同族企業の学びについて
「老舗大国」としての日本はいったいど うして息の長い商いを育てられるの
だろうか。日本は「売り手よし、買い手よし、世間よし」という言 葉がある。
意味は自分の利益を追求せずに社会と共に生き、いかされてきた。
また、日本の 婿養子の慣習がよく効き目がある。婿養子の慣習とは,婿か?自
分の姓を捨て,義理の父の姓を受け継 く?ことて?あり,同し?東アシ?アに属する中
国とは慣習が違う。中国て?は血の繋りを大事にする のて?,男子か?自分の性を捨
てる例は多くない。婿養子の制度はと?のような機能を持っているのた ?ろうか。
婿養子の目的は能力のない親族に事業承継することを避ける事て?ある。先行研
究 がで指摘されているように,同族企業の最大の問題は血縁主義に陥りやすい
ことて?ある。婿養子制度 の目的は有能な男子を婚姻で獲得することなので血縁
主義に陥る確率は低くなるといえる。
日本の同報告書によると、後継者や世代交代の問題が表面化している、と指
摘された。調査対象となっ た50歳以上の企業家1014名のうち、跡継ぎを希望
する子女は35％となった。これは希望しない （31％）を上回ったが、跡継ぎ
を希望しない比率が高水準に達した。日本の社長は中国の社長をと比 べて、家
族をを受け継ぐことより、企業の生存が更に大事だと考える。根本的な原因を

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
追跡したら、恐らく社会の責任感である。社会の責任感とは企業は株主
（stockholders） の利益を考える以外に、必ず利益の関連者（stakeholders）
を考えなければならない。従 業員、供給商、消費者、環境保護、更にコミュニ
ティも利益関連者に属する。どのように利益関連者の 求める利益を満足させる
か、ということは企業の社会責任の主要な内容だ。企業の社会責任とは、株主
の利益の大化を実現すると同時にできるだけ社会利益を保護し、両方の要求に
応じてある種類 の張力を形成し、企業の経済効果と社会効果のバランスが取れ
るということだ。
3.3 中国の同族企業における現代化の管理の方法

多数の家族企業では、同族の指導者は企業に おける所有権を持ち、企業管
理の権力を掌握する。また「わが国企業の最高経営者についての研究」を もと
にして、社長の意思決定のプロセスを、たくさんの与件との関係、つまり、社
長は企業生 存に直接的に影響をあげる。「注１」地図は日本の最高経営社の意
思決定プロセス。

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて

地図によると、
社長の意思決定に多きく影響をあたえる経営理念は比較的安定し たもので
あることがわかる。それは社長の依然の経営エクスペリエンスと今企業内外の
環境に よって決めるわけである。今日本の企業マネージ理念は、利潤を求める
だけでなく、社会性を社会経済 の一つとして強調する。あるいは、会社の目的
は「最大利潤の追求」ではなく、「客様を創造する」で ある。利益を共同経済
的生産性の表示としての利益と考え、共同経済体の構成員である企業がその共< br>同経済体の生産性の増大にどれ程与したかをはかろとしている。それゆえ、指
導者の能力と管理 理念が最も重用なのである。同族企業は同族管理が違う。言
い換えると、同族企業の絶対的な所有権と コントロール権があると決してプロ
化管理パターンを導入することができない。同族所有を堅持するの はもちろ
ん、同族管理を淡化し、近代的企業制度をと融合されるべきだ。そのために代
理マネ ージャーを雇用する。
企業の所有者に対する、モチベーション向上システムは大切だ：雇うにいか< br>にしてコツコツ働かせるか。どちらのモチベーション向上システムも下の２つ
の原則に従わなけ ればならない：
１、まず、委託人は望ましい行動Aを代理人に選択させるために、この望ま
しい行動Aが選択された時の代理人の利得UAが別な行動Bを選択した時の利
得UBより大きくしなけ ればならない。これは、所謂代理人に望ましい行動を
選択させるためのインセンティブを与えることで ある。このような条件は、誘
因両立条件（incentive compatibility condition: IC）と呼ばれる。
２、次に、委託人は代理人に提示した契約を受け入れさ せるために、代理人
の契約した場合の利得が契約しない場合の利得より少なくないと保証しなけ
ればならない。これは、代理人にとってその委託―代理関係の契約を受け入れ
る合理的前提であり、 個人の合理性条件individual rationality condition:
IR）と呼ばれる。
有効なモチベーション向上システムは必ず品質の上で、必ず程産出 量と報
酬は関係がある。このような関連性を確定するように１つの模型を作ようにす
る：Xは 代理人の能力で、Yはその応じる生産額である、YはXの唯一決定要

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
素ではなない。しかし両者の間は関数関係で関連している。すなわち：Y=f(X)。
委託人が代理人 に支給する報酬はSで、代理人の労働の積極性を励ますよう
に、SはYと関係があるべきだ。両者の関 数関係は：S=S(Y)=S[f(x)]
委託人にとって、目標は自分の利潤の最大化を達すること だ。つまり、
Y―S(Y)を極めて最大化にする。それでは、モチベーション向上システムはど
んなの制約に直面しなければならないか。これは代理人の角度からこの問題を
考慮するわけだ。まず 、代理人が労働する時コスト(時間、体力と知能など)
が必要だ。仕事が成功するか失敗するか努力の 程度と正相関関係がある。だか
ら、努力を払う上昇に従って、コストも少しずつ増加してくる、コスト と努力
の関数関係は：C=C(X)
そこで、仕事から得る純利益は働かないで得る純利 益より必ずも更に多けれ
ば、代理人がまたこの仕事をやりたいといえる。

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
終わりに
要するに、中国同族企業が
更に
大きく強くな
りたいと考 える場合
、必ず人材を募集
し、引き止めなければならない。それは企業の制度を
改革 しないたら
、絶対やり遂げ
ら
れないと思う。元の経営パターンと管理パターンを捨て
、市場経済とあう近代的企業
制度
を選ぶこと
が
重用
だ。
こ
のように、経営権と所有権をうまく処理しなくてはいけ
ない。そうすると、 企業は一族になり
、
ようやく新しい活力を
煥発する（？）
ことが
で き、本当に
“
家
”という一体感
がでてくる。企業の上で、日本の継承制度を 学ん
だ
ほうがいいと
考える
。そうすれば、素質と教養が高まる後継者を見つける
ことができる。
その中
で
、一番重要な人
物
は 社長である。社長は企業を社会の結晶とし、私有的な
とは
捉えない
。これ
に
は企業家の高い社会的責任感
は
と正し
い
自己価値
感
が必要だ。社長
の責任感からみれば、全部の社会の努力が必要で、政府の宣伝も大事だ。この面で今 本人
の能力が有限なので、後で研究したいと思う。

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
参考文献

[1] 周鸿勇.家文化与人力资源社会化——家族企业成长研究[J]上海财经大学出版社2009
[2] 代吉林.卫功兵. 平衡治理机制与家族企业可持续成长的关研究[J].2014
[3] 姚永康.浅析企业文化与企业战略[J]. 现代商业.2014
[4] 许秋红.信任与家族企业的可持续成长[J].2009
[5] 汪丁丁.经济发展与制度创新[M].上海人民出版社 1995
[6] 野村综合研究所。次世代经营育成法[M] 2012
[7] Xiangqian LIU Fujin日本家族企业文化创新对我国的启示[J]. Science and
Technology Management Research.2011.12.16
[8] 吉村典酒 支配社会的是谁 2011 [J].
[9] 今野浩一郎 人事管理入门 2008 [J].
[10]「老舗企業に学ぶ長寿の秘訣と経営革新」 著作者 ：上野 延城 ２００９同族企業
の経営基本戦略―伸びる会社はここがちがう! 大平 吉朗(著)出版社名：経営書院発
行年月日：19980930
[11] 同族経営はなぜ3代でつぶれるのか? 単行本 – 2010813武井 一喜 出版社: ク
ロスメデ???パブリッシング
[12] 長く繁栄する同族企業(フ?ミリービジネス)の条件 単行本 – 20121022西川 盛
朗 (著)出版社: 日本経営合理化協会出版局 (20121022)

中国の同族企業における現代化の管理および日本の同族企業の学びについて
謝 辞
論文をまとめるにあたりまして、指導教官の翁丽霞先生に様々なご指導とご
支持をいただき、また、日本語学部の他の先生よりも多々ご助言をいただきま
したことに心よりお礼申 し上げます。
資料収集やコピーの面でご協力くださった日本語科の先生方、友人達に感謝
の 意を表したいと存じます。
卒業論文を书書く途中、私の知識の足りなさに悩んでいる時にクラスメー ト
と家族に励ましていただきまして、ここで合わせて謝申し上げます。
また、王先生の ご指導のおかげで、入学したときから、まじめに勉強する習
慣が身につき、この習慣は一生役に立つと 思います。再び心より感謝いたした
いと存じます。
この卒業論文は私の研究活動のはじめで 、今後ももっと勉強し、その中日文
化交流についてさらに研究していきたいと存じます。