海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（IPE）
企业岗位评估的实操课程（附操作样例）
两个国际著名的岗位评估方法
人力资源总监必修课
即海氏（Hay Group）三要素评估法
美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）



海氏（Hay Group）
三要素评估法

海氏三要素 评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有13以
上的企业岗位 评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为
正确的分值计 算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为， 一个岗位之所以能够存在的理由是
必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应 的产出呢？即担任该岗位人员的知
识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢 ？是通过在岗位中解决所面对的问题，
即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产 出“应负责任”：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估 打分，得出每个岗位评估分，即
岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和 应负责任评估分和最后得分都是绝
对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得 分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还 必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定
该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗 位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决
于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影 响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构 成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责
任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指 派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应
恰为100％。

举一个简单 的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任
得分为10 04分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269
分。

当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和 形成一个公司的岗位

等级体系等，这里不再做详细介绍。

示例1 海氏（Hay）职位评价系统

海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美 国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发
出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相 对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接
受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法 ，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即
技能水平、解决问题的能力和承担的职 务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙
述见表14-3-1。

表14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统
付酬因素 付酬因素释义 子因素
专业理论知识
要使工作绩效达到可接
受的水平所必需的专门
知识及相应的实 际运作
技能的总和
子因素释义
对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从
基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） < br>为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、
控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等
级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系
处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分
“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子
因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第
一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级
（抽象规定的）
指解决问题时对当事 者创造性思维的要求，该子
因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规
矩办的第一级（重复 性的），到完全无先例可供
借鉴的第五级（无先例的）
职务能在多大程度对其工作进行个人性 指导与
控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的
第一级（有规定的）到自由度最大的第九 级（一
般性无指引的）
该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，
即只在提供信 息或偶然性服务上出力；第二级是
咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分
摊性作用，即 与本企业内外其他部门和个人合
作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，
即由本人承担主 要责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四
个等级，即微小的、少量的、中级的和 大量的，
每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业
的具体情况而定
技能水平 管理诀窍
人际技能
思维环境
解决问题
的能力
在工作中发现问题，分析
诊断问题，权衡与评价对
策，做出决策等的能力
思维难度
行动的自由度
承担的职
务责任
指职务行使者的行动对
工作最终结果可能造成
的影响及承担责任的大
小
职务对后果形
成的作用
职务责任

下面将对表14-3-1—— 海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三

因素及 其各子因素做如下说明：
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成
● 专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统 分为8个等级，从基本的（第
1级）到权威专门技术的（第八级）。
表14-3-2
等级
A、基本的
B、初步业务的
C、中等业务的
D、高等业务的
说明
熟悉简单工作程序
能同时操作多种简单的设备以完成
一个工作流程
对一些基本的方法和工艺熟练，需
具有使用专业设备的能力
能应用较为复杂的流程和系统，此
系统需要应用一些技术知识（非理
论性的）
对涉及不同活动的实践所相关的技
术有相当的理解，或者对科学的理
论和原则基本理解
通过对某一领域的深入实践而具有
相关知识，或者并且掌握了科学理
论
精通理论，原则和综合技术
在综合技术领域成为公认的专家
举例
复印机操作员
接待员、打字员、订单收订员
人力资源助理、秘书、客户服
务员、电气技师
调度员、行政助理、拟稿人、
维修领班、资深贸易员
会计、劳资关系专员、工程师、
人力资源顾问、中层经理
人力资源经理、总监、综合部
门经理、专业人士（工程、法
律等方面）
专家（工程、法律等方面）、
CEO、副总、高级副总裁
公认的专家
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
G、精通专门技术
H、权威专门技术

● 管理决窍
等级
Ⅰ.起码的
Ⅱ.相关的
Ⅲ.多样的
Ⅳ.广博的
说明
仅关注活动的内容和目的，而
不关心对其它活动的影响
决定部门各种活动的方向、活
动涉及几个部门的协调等
决定一个大部门的方向或对
组织的表现有决定的影响
决定一个主要部门的方向，或
对组织的规划，运作有战略性
的影响
对组织进行全面管理
职位
会计、分析员、一线督导和经
理、业务员
主任、执行经理
助理副总、副总、事业部经理
中型组织CEO、大型组织的
副总
大型组织的CEO Ⅴ.全面的

● 人际技能
等级
1、基本的
说明 职位
对多数岗位在完成基本工作会计、调度员、打字员
时均需基本的人际沟通技巧，
基本 沟通技巧要求在组织内
与其他员工进行礼貌和有效

的沟通,以获取信息和澄清疑
问
2．重要的 理解和影响人是此类工作的
重要要求。此种能力既要理解
他 人的观点，也要有说服力以
影响行为和改变观点或者改
变处境，对于安排并督导他人
工 作的人，需要此类的沟通能
力。
订货员、维修协调员、青年辅
导员
3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，人力资源督导、小组督导、大
需要最高级的沟通能力 。需要部分经理、大部分一线督导、
谈判技巧的岗位的沟通技巧CEO、助理副总、副总
也属此等级

2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分
高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达 成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象
的概念。
抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：
重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
3、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度
.职务对后果的影响
.职务责任
行动的自由度

等级
R、有规定的
A、受控制的
说明
此岗位有明确工作规程或者
有固定的人督导
此岗位有直接和详细的工作
举例
.体力劳动者
.工厂工人

普通维修工

指示或者有严密的督导
B、标准化的
C、一般性规范的
此岗位有工作规定并已建立
了工作程序并受严密的督导
一般文员
贸易助理
木工
此岗位全部或部分有标准的秘书、生产线工人、大多数一
规程、一般工作指示和督导。 线文员
此岗位全部或部分有先例可
依或有明确规定的政策，也可
获督导
仅就本质和规模，此岗位有相
关的功能性政策，需决定其活
动范围和管理方向
就本质和规模，此岗位有粗放
的功能性政策和目标，以及宽
泛的政策
有组织政策的指导，法律和社
会限制，组织的委托
大多专业职位、部分经理、部
分主管
某些部门经理、某些总监、某
些高级顾问
某些执行经理、某些副总助
理、某些副总
关键执行人员、某些副总、
CEO.
D、有指导的
E、方向性指导的
F、广泛性指引的
G、战略性指引

职务对后果形成的影响
等级
A、后勤

说明
这些岗位由于向其它岗位提
供服务或信息对职务后果形
成作用
这些岗位由于向其它岗位提
供重要的支持服务而对结果
有影响
此岗位对结果有明显的作用
此岗位直接影响和控制结果
举例
某些文员、数据录入员、后勤
员工、内部审计、门卫
工序操作员、秘书、工程师、
会计、人力资源经理
介于辅助和主要之间
督导、经理、总监、副总裁
C、辅助
S、分摊
P、主要

三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子 因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我
们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长 、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位
评价。

表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开 发工程师、营销副总这三个职务做相应
的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主 管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理
技巧，因此在管理技巧方面是全 面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中
树立起自己的绝对权威，方可充分调动 广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门
的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能 ，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有 很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技
术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展 研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必
要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因 此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等 业务性的；在管理决窍方面，管理一批
司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化 虽然不高，但均是为企业高级管

理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种 程度上有一定的特权，应付起来不太容易，
需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值 分为175。

表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力 评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做
相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业
都 缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创
造性工 作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为
技能的87 %。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“ 广
泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能< br>力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上 级的约束，其思维环境属“标
准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解 决问题能力便评价为技能
的25%。

表4是用来对职务责任进行评定的工具。 < br>下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务
做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战 略性指引的”；他全面主管企
业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有 时直接决定企业的生死存
亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。 < br>产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后
果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。
该职位 在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为 整个小车司机班的带头人，所起的
作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任 也属最低“微小的”。因此该
职位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机 班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态
构成海氏提出，他认为职务具 有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素
相对于职务责任这一因素的影响力 间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种
职务分别属于以下三种类型：
营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。

技能与解决问题的
能力
职务责任
上山型
平路型
下山型

根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权 重。即分别向三个职务的
技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两 个百分数之和恰为
100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两 组因素的权重分配分
别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将 这三个职务在三个因素上的职位评价得
分及其相应权重汇总如下：
营销副总评价总分＝[1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8
产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448
小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875
根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理
一些 ，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。












示例2 某公司职位评价手册

为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务 级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，
目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参 照相对价值排序制定工资体系。
职位评价的原则
基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。
对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。
公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。
职位评价的目的
职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公 司建立科学合理的岗位工资
体系。

职位评价的操作步骤