人力资源管理制度专业英语的翻译

人力资源管理专业英语的翻译

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2

Unit1
An Overview Of Human Resource Management
组织需要一些有效率的东西：物质资源、金融资源、营销能 力和人力资源。虽然这些对组织效率来说都很重要，
但是最有可能提供潜在竞争优势的因素是人力资源如 何管理这些资源。工业技术、财政学和顾客联系（市场）都可
以被模仿，基本的管理人员也可以被模仿， 但是最有效率的组织发现了独特的方法去吸引、保留和激励雇员——即
一种难以被模仿的策略。
在《
人的竞争优势
》这篇华丽的文章中，Jeffrey Pfeffer 举了西南航空公司这个例子。
思考一下…西南航空公司的股票在1972和1992年间有最好的回报 。可以确定的是它的成功并不是从规模经济
中得到的。在1992年，西南航空公司公司有13.1亿的 收入，并且在美国的的客运市场中仅仅占到了2.6%的份额…
西南航空公司（问题句）的成功是因为它 有多渠道的低成本资金——的确，它是美国负债经营最少的航空公司之一。
西南的飞机，波音737，对 它的竞争对手来说都能轻易获得。它不是任何一个大型计算机化预定保留系统的成员，
它没有独特先进的 技术，并且卖的是本质上的日常用品——低成本，经济型航空服务，在价格上有着别的竞争者无
法压敌的 优势。
西南航空公司大部分的价格优势来源于它的非常有生产力、非常受激励，顺便说一下，还有统一 的劳动力。与
美国的航空公司相比，根据1991年的统计，西南航空公司飞机的服务人员很少（79： 131），每个雇员所能应对的
乘客比一般的航空公司多（1891082：1339995）。他表明 80%的起降可以在15分钟完成，而其他公司平均需要45
分钟，这些设备的利用率给了它一个巨大的 生产力优势。它在乘客服务上也提供了特别水平的服务。西南公司曾经
荣获航空公司的三连冠（最佳准点 率、最低行李丢失率、最少乘客抱怨率）9次。没有一个竞争对手赶得上。
关于西南航空公司的描述证 明了一个生动的例子来表明发挥的作用——人力资源——在迎接21世纪的挑战中
决定组织竞争力和效率 。西南航空公司的成功来源于有效的管理人员，一个联合了大量重要却不可见的运作方面。
从这个很明显 的例子中就可以看出，组织所面对的大部分改变和挑战都和雇员有关。在财富500强多种多样的组织
中 ，非盈利的大学，美国橄榄球足球队，和地方旅店，CEO目睹了员工参与，正确的人从事正确的工作，管理者关
心他们雇员的结果。90年代成功的组织在人力资源管理上都采纳了职业化的途径以确保他们在21世纪 任然能够成
功。
人力资源管理的发展
传统中的“人事部”的部门现在被称为“人力 资源部”。但是改变的不仅仅是名字。这个部门的工作重心开始
转变，并且他们的职责也扩大了。表1是 我强调的发生在这个领域最主要的转变。
在1990年以前，提高工人个人生活水平是改革者最关心的 。一些雇员企图通过建立工会或罢工来获得每星期
6美元的最低工资。
时间段
1890之
前
1890—
1910
1910—
1920
1920—
1930
1930—
1940
1940—
1950
1950—
1960
在管理中主要
关注的主题
生产技术
福利
任务效率
个体的不同
工会
经济安全
人员关系
对员工管理的观点
不关心员工需求
工人需要安全条件和经济机会
工人需要高收入使高效称为可能
工人个体差异被考虑
工人作为管理者的对手
工人需要经济保护
工人需要人性化的监管
活动
惩罚系统
安全项目、英语课程、激励课程
时间和动作研究
心理测试、员工辅导
工人联络系统、反工会
工人退休金计划、福利
主管培训（角色扮演、敏感性训练）

1960—
1970
1970—
1980
1980—
1990
1990—
2000
参与
任务挑战
员工转移
劳动改变和精
简
工人需要参与决策
工人需要有挑战与能力一致的工作
工人需要有工作来重新安置那些在经济低迷时期
失业的人、国际竞争、技术改变
工人需要在工作时间，福利，政策上更有弹性
表1. 人力资源管理重心的转变

HRM的开端
HR管理作为一个组织中的特殊部门正式出现是快到1900年的时候。在这之 前，大多数的雇佣、解雇、培训和
工资调整都是各个主管负责的。一些组织采用方案使员工受利，比如美 国快递在1875年建立了一个退休金计划。
同样的，1885年开始由Frederick W. T aylor和其他人执行的科学管理培训，帮助管理者找到方法来使工作变得
更有效且不太疲劳，因而增 加工人的效率。
随着组织的扩大，许多经理的职能像采购和人事都开始由专家来执行。组织的扩大同样 导致了1910年第一个
人事部门的建立。由像Frank和Lillian Gilbreth之类的工作人员来处理设计和效率。19世纪20年代的中期，
Elton Mayo 作的霍桑试验，揭示了工作团队对个人劳动者的影响。最终，这些研究导致了员工辅导和测试在工业
中的 发展和应用。
20世纪30年代，几个大的劳动法的通过，像1935年颁布的《国家劳动关系法》促 进了工会的成长。集体谈
判和工会管理者关系的重要性随着劳工工会在19世纪40年代和50年代的掌 权而提高。扩大了人事部在许多组织
的责任，由其是制造业，公共事业和交通运输行业。像记录工资单和 退休记录、组织记录相关者的参加，处理学校
关系和组织公司野餐经常是人事部门的主要工作。人力资源 部门在组织中扮演的角色是作为一个在此阶段支持业务
部门扩大的参谋职能，并且在接下来的几十年里， 部属与幕僚组织的行动慢慢影响人力资源部门。
20世纪60年代和19世纪70年代增长的法律需求 和来源于社会立法的限制迫使大多数组织的人力资源部发生
戏剧性的变化。人力资源部门变得更加职业化 ，并且更加关心合法的法律政策和实践。同样的，组织在员工参与和
工作质量上呈现了一个新面貌，这是 关心自动化和作业设计对生产效率的冲击力造成的结果。
在20世纪80年代，人力资源管理的战略角 色变成了必需，此时组织削减人员，关闭工厂或“机构重建”。日
本、韩国和其他国家的公司在制造业上 的能力超过美国，这迫使美国的组织变得更有效。重新安置员工，重新培训
他们称为人力资源部门的主要 关心内容，限制健康关心福利的成本的重要性同样不断提高。
到了20世纪90年代，组织的重组仍然 在继续，另一个在人力资源部门中强调的主要职责就是劳动多样化。人
力资源活动的计算机化，甚至在一 些小的公司中都被很好的关注。最后，一些包括工人权力的问题的增长也影响了
人力资源活动的处理。例 如药检和限制吸烟的问题，这些运动朝向人力资源决策者制定组织延伸的战略化计划的直
接参与，在大公 司里有四分之三的人力资源决策者向CEO汇报。另外，这些决策者中的大部分是报告他们在战略问
题和 组织方面的影响力造成的改变。
人力资源部门的活动
人力资源管理（HRM）指政策、实践 和影响员工行为、态度和表现的系统。许多公司认为HRM包括“人员实践”。
这些HRM活动包括决定 人力资源的需求（人力资源计划），吸引潜在雇员（招募新成员），挑选员工（甄选），教会
员工怎样去 执行他们的工作和制定他们的将来（培训与发展），酬劳员工（补偿），评估他们的表现并且创造一个积
极的工作环境（员工关系）。只有最近才有公司把人力资源管理实践看成是通过增加和支持营业工作来对营业目标
（诸如有利的、高质的）作出贡献。
Table 1.1 展现了HR部门的活动。自从1 978年开始，HR部门的员工相对于整个部门员工的平均比率是1：
100.在过去的几年中，人力资 源部门的花费是相对稳定的。中等HR部门的每个员工的花费从1994至1995是823
美元，在教 育和政府组织上的花费少达352美元并且在交通、交流和公共事业公司的花费多达$$1320.随着其他的生< br>意功能，HR相对于运营成本的花费在过去几年是相当稳定的。
人力资源部门的活动是独立负责 包括重新安置，劳动法的遵守、记录、测试、失业救济，如一些福利管理的方
面。HR部门与其他公司最 可能在雇员面试，绩效管理，惩罚，努力提高质量和生产率方面合作。大公司所雇佣的
HR专家更可能超 过小公司，福利专家是最流行的（问题句）。其它一些常见的专业化包括补充工资和培训的开发。
Table 1.1 HR部门的活动
雇用和招聘 面试、招聘、测试、暂时的劳工协调
参与管理技术（目标管理）
工作浓缩，一体化的工作团队等
重新安排、培训、组织再造
战略人力资源计划、员工权力、培训、
灵活的福利、计算机化

培训和开发
工资
福利
员工服务
人事记录
健康和安全
战略计划

HR的功能由管理功能向战略伙伴的功能转变。H R部门投入到维持记录、审计、控制和提供服务等时间的百分
比在减少。网络发展的技术进步减少了人力 资源通过比传统的面对面成本实付的自助服务来保持记录。自助服务指
的是给员工人力资源业务的控制。 自助服务也适合改变心理契约——雇员希望对他们自己的生涯承担更大的责任。
自助服务被包括培训课程 编目和课程注册，福利等级和咨询和态度调查在内的HR服务广泛使用。例如，里士满的
总部在泛美的财 政集团（一个处理产权保险的4000个雇员的公司），公司的自助服务表现在地址的彼岸花，福利，
注 册和税收，公司政策通知，内部工作配置。除了减少成本，自助系统也帮助员工形成了HR是一个先进部门的观< br>众。
管理角色的外包也发生了。外包指的是由其他公司（认为是卖主，第三方提供者，或者顾问 ）提供服务。很多
公司都有外包工资管理。外包也被用作福利管理，培训，甄选和招聘雇员。
其他角色例如实践开发和战略经营伙伴也增加了。曾经进行的关于HRM总结的最复杂的研究认为：“人力资源< br>由专业化的孤立的功能向人力资源的业务经理建立伙伴关系拉力获得竞争优势和获得整体经营目标的广泛的 共同
的能力来转发。”这在形成公司战略方向和负责人力资源功能的管理者的高水平的委员会中逐渐增加 。这些经理直
接向CEO，主席或董事会报告，还被要求提出解决经营问题的办法。
人力资源管理的循环主题
在组织中跨越所有人力资源职能的4个普遍的焦点是：战略方法、人 力资源活动全球化的增加；保持道德政策
和组织中的行为；和需要的基准，测量，HR努力的成本效率的 评价。
战略方法
组织的经营要使用一些可用的资源来和其他公司竞争。它包括物质资源（即 厂房、技术、设备），组织优势（即
结构、协调系统）和人力资源。HR也包括雇员的经验、技术、承诺 。这些资源的配置和一体化为一个公司提供了
一个竞争优势。
人力资源直接或间接的联系着所 有组织过程，这些对使组织获得和保持竞争优势是很重要的。为了最大化的效
率，HRM功能被一体化的 包含于公司的战略管理过程中。这就意味着人的关系的问题在任何组织中都是首要的关注
点。进一步，一 个重要的研究如果现在被证实了，当战略性的联系在一起的时候，HR实践对于雇员的产出（营业
额和生 产率）以及短期和长期公司的测量有着经济性的重大影响。
HRM一些最有趣的方面不仅仅是要求人力 资源，建立绩效，报偿雇员，保持人力资源，而是把这些因素与组织
的战略目标融合在一起。在任何的一 个组织中，挑战就是管理各种相互影响的资源，包括人力资源，获得和保持竞
争优势。
国际HRM
在一般的经营和特别的人力资源管理中，有活力的国际经济的影响已经变成了一个 最主要的力量。很多书都描
述了HR实践在北美的最高水平，然而其他国家有时候也选择了不同的途径来 处理组织中人的这一边。例如，在一
些国家做生意的条件是政府命令他必须雇用一定数量的人。很显然， 这改变了很多HR的实践，随便举几个例子：
包括HR计划，甄选，工资，和工作设计等。尽管他们对自 己的权利感兴趣，但是事实上多国公司在海外做生意必
须面对这些多种多样的实践。
保持道德的政策和行为
很长时间都被认为，经历有职责为所有者和股东的利益服务。然而在过 去的二十年中，关于利润不是单一目标
这个认识正在增长——即管理者和公司有责任以一种负责任的姿态 面对一系列的利益相关者行为，这远远超出所有
者的责任。这些利益相关者包括消费者，公司所在地的社 团，雇员，还有像环境这样的非人实体。
HR管理者在接下来所发生的事情中扮演着特殊的角色，即使 组织平等并且有道德的对待员工，及其员工和员
工公平地对待彼此、组织及顾客。一些道德理论也列出了 人和人之间的职责，但至少这些职责中的一些可以被应用
绩效导向的管理技术培训，生产率的加强
工资和薪金管理，工作描述，高级管理人员报酬，激励工资，工作评价
保险，休假管理，退休计划，利润分享，股权计划
员工援助计划，重新安置，失业后重新安置
信息系统，记录
安全检查，药品测试，身体健康，身心健康
国际人力资源，预测，计划，合并或购买
雇员和团体的关系 满意度调查，劳工关系，出版物，劳工法的遵守，惩戒

于经营中来指导他们处理雇员和求职者。这些职责包括：
·尊重人并且使用他们，而不仅仅把他们看成是自己的目的
·不伤害他们
·说出真相
·遵守诺言
·公平的对待人们，不歧视
·不剥夺人们基本的权力，例如，言论和结社自由
在组织条件下，完成这些职责可以转化为：
·建立细致的健康和安全实践，告知雇员在工作条件中潜在的危险，承担因为工作条件而引起的职业病和 压力综合
症的责任。
·在招聘中诚实
·避免甄选、评价和晋升制度的无效使用以及出现歧视现象
·为可比较的工作价值提供平等的工资
·为雇员说出他们的关心提供方法，并且不要非法限制雇员从工会行使他们的权力
·关于惩戒、解雇的原因、减员要遵循公平的政策
很明显，作为组织和雇员的中介，HR的专 业人士，在确保公平对待中发挥了很大的作用。HR的职能也是保护
组织远离潜在的不道德雇员。根据“ 老鼠屎”观点，一些个人完全倾向于不道德的行为并且应该在甄选过程中被清
除。那些很可能偷雇主东西 、受贿、索要回扣，违反法律和在毒品的影响下工作的求职者很有可能被仔细的调查背
景，审核档案，笔 试诚实测验。
尽管“老鼠屎”的观点有一些优点，但并不是事情的全部。真空或完全处于以前存在的价 值和道德教养的基础
上，雇员不可能做出他们道德的选择。反之，他们在包括组织培训、角色管理、正式 规则和政策，评价和报酬系统
等环境中才有行动。人力资源经理有责任来确保这些影响都是积极的，并且 与高层的经理所渴望的道德价值是一致
的。
设立标准，测量，评价人力资源结果而努力 另一个始终存在于当今组织中的现实，就是需要为了最好的实践来奋斗，然后证实项目、方法、政策的成本效
率。HR基准测试是将一个HR实践与其他公司的比较的过程，独特的竞争者，作为在竞争中超出的方法 。（问题句）
高层管理者想要知道“底线”（也就是美元）术语中，一个项目或政策超出成本的程度。 尽管HR实践对于利润
有着重要的影响，到目前为止，几乎没有用这个术语对HR项目做出任何的评价。 标杆基准法理论从根本上看是一
种方法允许一个经理为最好的实践奋斗，然后把成本和用美元表示的利润 相比较。很多培训项目在没有衡量与培训
材料成本，被培训者的离职时间，培训者的薪酬等相比增加产量 的难度就被提议进行了。
对于HR经理有一个一直在增加的需要就是会说商务英语，通过这样做，来判 断存在或提议这个项目的经济价
值。
Unit2
Strategic Human Resource Management
在过去的十年里，增加的注意力被放在了决定一个公司竞争 优势的HRM的重要性上面了，一些人甚至认为在众
多的现代公司中，HR被认为是可利用的竞争优势的 唯一持久的资金。As Jess Alef, First Chicago Bank的头领
和执行副总裁。
资金，在过去曾是一个竞争优势，但是现在有更多可利用的可 获得的资金。技术，在过去也曾是一个竞争优势，
但是可利用性变得更高了。在过去的一段时间里，那时 产品的生命周期特别是金融服务产业很长。但是现在，你所
提供的产品在类型上不能建立一个持久的优势 。唯一持久的优势就是人。
为什么它是持久的？什么因素导致了公司把更多的注意力放在了HRM上？Randall Schuler 和Dave Ulrich，
在SHRM理论的发展上最杰出的两个人，认为大量的因 素结合在一起增加了公司有效管理人这个因素的重要性。
Schuler识别出很多在要求增加HRM关 注的公司的运作中，基本的经营环境发生了很大的变化。
·快速变化
·对于基础经营环境的高度不确定性
·增加的成本
·快速变化的技术
·变化的人口统计状况
·关于高培训员工的更多供给限制
·快速改变的政府立法和规章

·工业的全球化增加
在他1997年的书《
HR实务
》中，Dave Ulrich认为公司经营环境的改 变带来了大量竞争挑战，这与公司早期
所面临的截然不同。刚刚罗列出来的每一个经营环境，都给公司施 加了了另外的压力，要创新，创造一些新的方式，
用新技术、新产品、新服务的经营来满足增长的多样性 和高要求的消费者导向。在决定公司吸引、培训和保留高质
量员工的竞争优势方面增加革新用途。随着时 间的推移和环境的变化，公司必须保持雇员所提供的技术方面的竞争
优势。正如，Jeff Alef’ s的说法所表明的，在过去，持续的竞争优势可以通过找到更好的、更便宜的金融资金
的渠道来获得，或 者是营销一个新产品，发明一些新的专利。在任何公司的竞争优势中，便宜和现成的资金，高质
量的产品 和新技术的渠道任然是比较重要的成份。20世纪90年代后期以及之后的经营环境更加关系经营环境中人
的要素。从这个认识中，人力资源管理就变成了一种管理的方法，被称作SHRM。
从HRM到SHRM
从之前可以理解出什么是战略人力资源管理。关键就是要有一个清晰的 “传统” 管理人力资源观念的图像。
从传统的观点来看，人事部门处理管理性事务的角色如下所述：
·人力资源规划
·招聘员工
·工作分析
·建立绩效评价系统
·工资、薪酬、福利管理
·雇员培训
·人事纪录保持
·立法遵守
·员工关系
传统的人事部门通常是包括组织“真正工作”的身体和心理两方面。换句话说，个 人活动和员工与组织的“利
润中心”是相对独立的。
在战略性的HRM的观点中，上面所列的 职能性职责仍然是很重要的。确实，解雇、培训和给雇员支付工资和福
利也是很重要的任务，在任何组织 中都必须要完成。然而，在今天的竞争性市场中，组织必须从事于战略计划来生
产和繁荣。例如，很多公 司发展了一体化的制造系统，如先进的制造技术，准时生产的库存控制和努力增加他们竞
争地位的全面质 量管理。当然，这些系统必须要通过人来运作。SHRM在这个例子中承担着评价经营这个系统和从
事H R实践的雇员所需要的技能，例如，甄选和培训，这就发展了雇员的这些技能。
James Walk er建议HR的新角色可以被描述成最简单的，即获得竞争优势，帮助经理最大化的管理雇员贡献。
Ia n Clark考虑把战略性HRM作为“…关心如何提升效率和利益…战略HRM把中心定在组织通过考虑和利 用更有效
的人力资源来决定如何提高他们的竞争优势”。相应的，战略人力资源管理（SHRM）作为“ 规划人力资源配置和活
动的模式”的目的在于使组织能够达到它的目标。
SHRM：一些理论性的观点
大量理论模型的开发是为了精确的解释SHRM在组织中需要什 么，通过什么为公司经营结果的成功做出贡献的
过程。
John Delery和Harold Doty注解了一个普适的方法，战略HRM把HR经理放在这样一个角色上，劝 说他们的
公司采纳一套普遍有用的HR实践。在研究的115银行中，Delery 和Doty发现了 一个普适方法的充分的支持。他
们发现一套人力资源活动增加了就回收资产和投资而言的组织的绩效，不 顾他们特别的经营战略或者其他一些公司
所涉及到的独特特征。研究中所涉及的一系列HR实践包括：
·内部职业生涯系统
·正式的培训系统
·完善的绩效评价措施
·高水平的职业安全
·申诉机制
·清晰的工作界定
相对于普遍的观点， SHRM的战略一致观点认为“…公司通过采纳HRM政策来补充和支持其他的HR政策和实践
以及其他 的组织战略计划要素，从而使得公司的绩效可以得到一定程度的提高。”SHRM观点的关键就是内外部相适

应的观念。内部一致指的是公司内部各种HR活动前后保持一致。因 此，如果一个的甄选程序追求雇佣具有创新精
神，敢冒险的员工，这个公司的绩效评价和报酬系统应该评 价和报酬创新和处理风险。外部一致指的是什么程度的
HR活动与这个公司相对于这个“高消费导向”行 业的其他公司在整体经营战略上保持相对的一致性。HR的培训项
目可以帮助雇员发展与整体的经营哲学 相一致的更好的消费者关系技巧。如果公司中的培训项目关注的仅仅是获得
与雇员——消费者关系无关的 高技术技巧，这种培训系统应该和消费者导向的经营战略保持一致。
SHRM的另外一个观点就是在作 为一个内部服务提供者给公司的个体经营单位。在这个方法中，HR专业人士的
觉得就是改善HR服务提 供的满意度和成本——效率并且增加对公司中各种经营单位的“消费者”满意度的管理。
在公司中比较典 型的就是这种类型的HR导向，HR的预算很少会来自于一个公司总部的中心提供资金资源。并且更
多的 依赖于给经营单位的消费者提供服务的一种“顾客支出”方式。在SHRM的这个模型中，HR的专业认识与经营
单位的管理者紧密的合作就是为了帮助解决与人有关的经营问题并且增加经营单位的整体效率。
在SHRM的“构型观”中，HRM的效率就是增加一个公司的竞争优势，并且成功的取决于一套，一系列HR 实践
而不是取决于单一的HR项目或政策。多年来，类似“质量环”的这种项目被宣传为很多组织的灵药 。几乎没有这
种单一的项目方法能够向拥护者所承诺的那样改善组织绩效。采用构型观的观点，把注意力 放在HR的一套方案上
而不是看上去似乎符合逻辑的单一的“魔法妙方”项目上，广泛的认识到雇员的绩 效是一个激励和能力的函数。因
此，为了增加雇员的绩效，HR的项目要增加所需要的激励（即奖酬系统 ）和能力（即解雇和培训系统）。在构型观
的方法中，不清楚是否有对于增加雇员对于公司成功贡献的普 遍有效的“一套魔力方案”HR实践。例如，Ichinowski
和他的同学发现，培养高水平的雇 员参与和做出分权决策以及增加雇员授权的其他形式的HR系统，导致了普遍的
高生产水平，不论公司详 细的经营战略。换句话说，在最近对62个制造公司所进行的一项调查研究中，Jhon
Macduf fie发现基于团队的，高承诺的HR实践增加了使用柔性生产系统的制造商公司的绩效但并没有必然增加使用更多传统大批量生产系统的公司的绩效。构型观最主要的贡献之一就是研究与SHRM观点相一致的能够发 现大量
不同套的内部与另外一个保持一致的并且包含个体HR要素的HR实践。
Augustine Lado和Mary Wilson讨论了对于理解HR活动对竞争优势有什么贡 献的资源能力基础模型。这个
模型建立在“在公司持久竞争优势的基础上，组织的资源和能力是稀缺的， 有价值的，不能被取代的并且是难以被
模仿的。”这个观点的基础上。Lado和Wilson认为HR 系统，可以以大量方式最大化一个公司人力资源的“稀有，
有价值，不可替代的和难以模仿的”特性。首 先，HR实践可以增加清晰地表达组织愿景和高效处理复杂的经营环
境等管理者的能力。第二，HR通过 从内部资源或外部劳动力市场中获得高质量的雇员来增加竞争优势。第三，HR
可以帮助一个组织开发（ 例如创新和企业家精神）变革能力。第四，HR可以培养学习和促进有效组织文化发展的
一个组织环境。 Ken Kamoche 还建议HR可以采取的用来增加竞争优势的其他的办法，即通过“能力扩张”。这指的
是技能和知识在整个组织中的扩散，和有效利用公司里的所有技能，不用管这些技能属于公司的哪个部门 。例如，
大学就存在相当严重的缺乏内部扩张能力的问题。即使大学老师按照专长区分了谁在哪个系，例 如金融、人力资源、
市场或公共关系，大学的金融、人力资源、市场或公共关系的管理者很少充分利用这 些系里面的成员所拥有的技巧。
不管是对还是错，前面所讨论到的每一个理论观点，都是发展一个有效 的战略HR功能过程的不同部分。结合
起来考虑，这些观点似乎发现了在一个公司内部开发SHRM所需 要的6个关键的要素。
·HR员工和结构的内部改造
·增加管理的效率
·把一体化HR放在战略计划过程中去
·把HR实践和经营战略以及另外的人力实践联系起来
·用直线管理发展一个合作伙伴
·关注HR的最终影响并且测量各种影响
转变HR的员工和结构
为了在一个公司内创造一个战略性HRM管理的哲学。注意力必须放在 转变HR的员工并且执行他们HR活动的组
织结构中去。这个转变有两个部门：转变人和转变结构。
转变HR的人
因为传统的人事在大多数的组织中仍然是占优势的观点，创造一个SHRM观点 的第一个成分，就是从事HR职责
和他们所运作的结构中的现有员工的内部改变。这是必须支持和执行S HRM变革的个体。因此，通常需要新的技巧，
正像关于HRM结构和过程的新观点。
在传统 和战略导向的HRM中，HR员工所需要运行的高度的技巧是非常不同的。在创痛的角色中，员工需要在
确定的人事领域中成为专家，并且磨练例如培训和招聘面试等传统人事活动所需要的技巧。对比例子看，Warr en

Wilhelm 引述了一个HR人事派出员工承担一个 战略HRM角色就是所需要的最大的技巧成分就是变革管理的最行的
调查。Drake Beam Mo rin公司所进行的一个高级HR经理的调查表明回答的人中82%的人。感觉他们未来的角色的
注意力 将会放在战略计划。团队构建，质量提高，和多样性的管理和训练上。在这些技巧中这些HR经理表明他们
需要在未来有效行使的HR角色有团队的领导技巧，有一个全球视角的能力，金融和市场读写能力，和好的咨询 和
介绍技巧。表2.1总结了在传统和战略观点下员工进行HRM所需要的技巧的不同之处。
表2.1 传统HRM和战略HRM中关键HR技巧的不同
传统HR 战略HR
专家 通才
一个好的政策和程序写手
关注现在
一个好的沟通者
当前和未来的关注
单一语言（说“HR语言”） 说生意上的语言
管理等级制度聚焦 关注消费者，好的顾客关系技巧
少的金融和市场技巧 理解经营的那些方面
不愿打破局限 思考“打破框框”
关注内部管理 关注内部组织和更广泛的社会
事实沟通者 劝说者
国家主义者 一个国际主义者
公司尝试把HR的员工从传统的专家转变为战略通才的过程是非常不同的。例如，David Jone s汇报了Nebraska
大学医疗中心改变他的人事职能的努力。遵循了一系列所关注的团队和300 个管理者的调查，9个成员重新设计团
队表明HR实践和HR员工的大量方面都需要改进。在一个有点激 进的运动中，UNMC基本上“解雇”了所有它的现
在的HR员工并且允许他们重新应聘他们的职位。行 为访谈根据一套战略HR技巧对每个“重新求职者”都进行了评
估。作为高露洁HR管理的一部分，这个 公司通过只雇佣最好大学的毕业生，有一些实践经验，通过高露洁内部各
种各样的职能领域和特殊的职能 领域来轮换他们（特别是5~8个月的轮换期）。
Jill Connor和Jeana Wiret enberg相当详细的描述了AT&T执行作为转变HR职能一部分的HR专业主义项目
的过程。19 88年改造努力的焦点就是为了发现去创造一个项目，培训，发展和培训美国电报电话公司的高水平的
专 业技巧。这个项目的整体目标就是增加HR专业人士的技巧以至于他们能够对战略经营的成功做出贡献。大量的< br>调查被用来研究HR使用调研和把团队的焦点放在数据的收集上，直线经理需要什么。调查的结果表明业务 经理需
要HR去：
·分享绩效和盈利能力责任
·对消费者导向和经营伙伴有一个更广泛的关注
·关注于解决的办法并不在活动上
·具有创造性和战略性
·发现，领导和促进变革
·帮助发展全球经理
·紧急活动
改造HR的结构
在进行SHRM的传统人事改革时，HR单位结构的转 变也是非常普遍的。在一些例子中，正如Trampella电力公
司，这个组织不得不首次建立一个独 立，集中的HR部门。在北方店里公司，所有的HR员工集中到了处于最高HR
副总裁之下的一个法人单 位。在Italy 的Benetton，各种各样的招聘和发展活动都被集权了。在Siemens Rolm的
例子中，一个团队基础的结构被采纳了。
正像组织重构的其他形式一样，在设计一 个新的战略HRM单位的关键问题就是什么活动应该集权和什么活动应
该分权。James Walke r认为至少有3个不同类型的HR单位在组织中应该形成。最后，集权的HR服务被使用来获
得在提供例 如工资，专业招聘和HRIS数据库的成本效率等基本公司范围内的活动。
通过Walker的描述， 北方电讯公司的HR组织重构，产生了一个类似的尽管不完全相同的结构。HR团队的经
营单位落入到W alker的分权服务界定的范围之内；这就是，一个HR团队主要聚焦于关心个人经营单位。北方电讯
公司的HR服务团队在这个问题上提供了成本——效率服务，从而贯穿了全体经营单位，反之，法人HR团队比W alker
执行的HR服务团队提供了一个更广泛的服务基础。北方电讯公司不得不处理的一个问题就是 HR的重塑怎样保持各
种各样的各个HR团队一体化和与别的团队交流。由于这是一个全球公司把形成的 HR专员网络结合到“地理委员会”
来帮助联合不同地理位置的HR雇员的运作。功能网络在各种各样的 HR团队中的职能专家中也被正式的设计出来用
来促进学习信息的扩散。
在一个大型的组织重构中，一个意义重大单数仁慈的减员过程之后，Siemens Rolm改变了它的HR职能结构。

HR的员工在团队中被建立 ，每个HR团队都关注一个特定的“HR影响领域”。他们仔细的考虑了HR很可能对经营产
生重大影响 的领域。影响的领域包括：
·价值、文化、交流——这里HR界定公司文化可能产生影响。
·资源——处理员工配置和多样性
·实践——处理特别的HR项目，利益，服务和政策
·HR技术——找到方法把HR带到所有雇员的桌面上
·组织的效率——掌握培训，团队效率，评价和能力问题。
明显地，HR职能的合适的结构， 取决于组织经营活动的性质，公司的规模，和他们整体经营战略。在一些组
织中，一个集权结构的HRM 对于确保有质量的HR产品和在他们的发展和提供方面获得规模经济也许是比较适合的。
在其他一些情境 中，高分权的HR单位也许是必须的，不管他使用哪个特别的结构，把传统HR职能成功的转变为
SHR M单位的关键要素就是发现满足组织经营战略所迫切需要的结构并且允许HR团队在公司获得战略目标方面提供< br>服务设计。

Unit3
Human Resource Planning
所有组织基本的目标都是用繁荣和自立的方法来成长，一些流行趋势使这些目标越来越多的被挑战： < br>·来自经济全球化的不断增长造成的竞争，使得经营强调长期承诺超过短期盈利，以使企业获得市场占有率
·不断改变的工作组统计资料和不断改变的对职业的态度，（问题句）
·立法和规章状况提出了很多问题，例如就业歧视，工资公平，数据隐私和经营管制
·在这个 产品生命周期变的越来越短的时代，消费者市场越来越老练，并且需要建立大量的营销努力使其存在于市
场中
·转变成服务型经济，在这种经济中，雇员通过与顾客的直接接触提供组织的“产品”
为了有效的应对这些趋势，管理者需要在如何制定人力资源管理上做一个基本的改变。
世界变 的越来越复杂，经营管理计划也变的更重要，但是更加困难。因此，组织急切的需要一体化的HRM和经
营战略构想。然而，一些研究表明这两个职能在当代的组织中并没有充分融合。
一个最近的研究调查了 168个公司的252个战略计划和HRM的领导。92%的被调查者指出他们公司完成了至少
有中等数 量的战略计划。但是，大约78%的人指出战略计划活动仅仅在前十年中被利用到。另外，被调查者报告了
一个愿望，希望看到HR活动在战略实施进程中扮演更加显著的角色：83%的被调查者感觉他们公司在实施战 略中没
有充分的利用HR工具，95%的人表明他们希望看到HR工具在战略实施中得到更大的利用。
另一个研究再次强调了进一步一体化HR和经营战略计划的需求。这个关于282家主要公司的研究发现 ，62%
的流行发展的HR战略和仅6%的发展HR计划优先或与经营循环一致。（问题句）
这些结论表明尽管在HR和经营计划一体化中有发生一些进展，但是这两个计划过程现在离一体化还很远。众多的作者指出，一个组织战略计划一体化和通过系统的发展雇员和或控制雇员成本来优化生产力的HRM系统 ，是组
织全面表现力和竞争力的关键。
HRM改变的职责
许多当代的企业中，劳动 构成了主要的成产成本成分，管理者需要把“人”的花费看成是经营战略的投资。这
种观点的一个结果是 导致了现代的HR管理者的新职责，那就是在执行官处理复杂的只有人能处理的组织问题时进
行直接劝说 。
有效的HR计划是转化人事管理到HR管理的工具和催化剂。这种转变发生（问题句）
如 果这和职责很重要，HR管理者可以在突发事件中展示出这样的形象，并且成为核心管理团队即董事会的有价值< br>成员。
表1展示了关于HR如何进行计划，和工作分析，形成也许可以实现他们目标的有效的人 力资源管理系统核心
的概念性的总结。

HR计划的定义
HR计划既是过程也是一套处理工作和人员的计划。它可以聚焦于一个职位或 者聚焦在整个工作组。它提出一个组
织怎样打算从HR的观点来执行它的经营计划。这是一个关于这些资 源怎样可以最好的被获取、配置、发展和管理
的过程，通过它，组织决定HR需求和规划计划。HR规划 解决了员工的需求和供给，并创建行动方案每当两者之间
的差距产生。进而，这个程序使得高层管理者能 识别和提出主要的HR问题，这些问题会使组织的成功或者是创造
相当重大的竞争优势受到危害。 这个定义有几个关键观点。首先，HR规划集中于工作和人的一致性。第二，HR规划涉及全部组织或者它的 主
要部分；这不是一个单一经营部门的微观分析。第三，HR和组织的全部经营计划联系在一起，不过它 承担了支持
核心管理部门的经营计划的直线责任。最后，HR规划不是一维的项目——它既不是继任计划 ，职业发展规划，也
不是HR职能规划
——但是是经营和HR战略一体化的过程。
因此，HR规划是一个折中的过程，它结合了传统的方法和来自若干学科的新概念，包括了HRM，经济理论，数
学，行为学和计算机科学。这个学科的“熔炉”产生了很多模型和技术来鉴定和提出HR规划需要。 < br>有效的被实行，HR规划领导者们和HR专业人士发展正式的行动计划和过程来完成关键战略对象。例如， HR规
HR系
统
工作
界定&
描述
招
甄选&
任命
设
备
系
统
劳动
力分
析
工
作
H
R

工作
评估&
分类
非盈利组
织&改变
经营

绩效标准&
奖励系统
成
职业规划
&员工发
展
培训分析报
告&课程设
计



表1 工作分析和作为HR活动核心的HR计划
笔记：中心的重叠圆圈代表核心活动。12个围绕着的活动代 表HR末尾的应用由这些活动相互作用。最外面的圆圈
代表了典型的对这些应用有责任的职能领域。
划曾经集中的被使用来给下面的活动提供约束：
·设计招聘需求

·计划培训和发展努力
·控制编制和花费
·发展职业计划管理规划
·确保管理的一致性
·规划工资战略
·建立雇员关系项目
·发展雇员交流战略
·改善HR信息系统
人力资源管理计划的特点
人力资源规划的特点
人力资源规划是做出关于获取和利用人力资源决定的程序。同样，它是制 定程序的战略决定的一部分。人力资
源规划集中于组织目标的分析和获得资源来实现目标的计划。组织目 标和资源是在分析根据人力资源在完成组织目
标的过程扮演的角色的过程中获得的。
人力资源 规划是一个组织人力资源招募、甄选、工资、培训、工作结构、晋升和工作规则计划规划的总和。这
是一 个把企业计划和目标用未来招聘需求的数量和质量表现出来，与计划同步完成这些短期或者长期的需求，通过人力资源利用、人力资源发展、雇用和招聘、信息系统的应用的程序设计。
这个定义强调建立规划 来实现那些在传统人事管理中被考虑的职能，包括雇用、培训、工资和晋升。因而，尽
管人力资源规划主 要的焦点是获得适合工作的人，人力资源规划是一个普遍的职能，在这个职能里同样涉及到人力
资源管理 另外部分的工作规划。
经济力量
人力资源规划被国家就业和经济政策规划所影响。国家经济 政策规划通过货币和金融政策给国家政策在培训和
教育和经济活动水平设立了一个平台。国会和各种各样 的联邦机构，例如劳工部，特别是美国职业训练员，卫生和
人类服务部与教育部里的部分机构，扮演了主 要角色。一些法律的通过促进了集团某些类型的培训或雇用。例如，
职业培训协作法促进了私人部门雇用 劣势人员。
国家水平上的经济和人力资源政策随着优先处理的特定代表大会或政府的改变而改变。例如 ，在Kennedy总统
和Johnson总统的领导下，大量的努力和资金被投入到发展计划中，用来 处理特殊雇佣问题。这些管理部门设立程
序来补习教育和技能培训、弹性福利、公平雇佣机会、劳动力市 场信息系统。大部分此类程序在这个阶段都指向改
善少数名族和劣势群体的雇佣关系，保持肯尼迪政府的 新前沿和乔治政府的伟大社会的哲理。
然而，在尼克松和Ford执政期间，人力资源的重点改变了。 这些政府增加了重点，即改善老顾员和已经在联
邦机构任职的雇员的环境，例如增加就业部门来帮助所有 雇员提高水平。关于劣势人群和少数民族的规划重点性正
在减少。
尼克松政府通过建立遍及全 国的地方机构把国家人力资源规划分权了，通过收益分享计划，让州政府来处理它
们自己的雇员规划职能 。国家人力资源规划的责任正在从位于华盛顿的集团联邦政府转化成分权的地方政府和独立
州政府。 < br>Carter政府继续了这个人力资源规划的权力下放途径，不过多了寻求增加劣势人群和少数民族规划的 范围和
资金。Reagan和布什政府降低强调联邦政府在人力资源规划和提供激励让私人企业关于承担 更多规划与培训职能
方面的作用。相对于以前的根据人力资源使用分类来拨款，Regan同样首创了给 州“固定拨款”的概念。这个规划
给州更多的灵活性来使用人力资源资金。在这个规划下，钱作为大块或 整体而不是以项目或基金类型被分配到州和
当地政府。这允许州以一个最低限度的联邦手续把资金分配到 优先做的项目中。
HR规划过程
HR规划项目包括四个阶段：形式分析，HR需求分析，HR供给分析。风险分析和战略制定。
形式分析
形势分析识别和界定了组织的环境，它的战略，它的普遍的H问题。它监控、评估并 且时不时的界定组织的各
方面：它的使命和核心业务，它的战略计划和参数，它的组织概念和结构，它的 企业文化和它的HR挑战。
在第一阶段环境扫描被执行用来“收集在特定的内部或外部环境的倾向和预 测发展信息，并且认识他们对人力
资源战略制定的重大意义”。一个环境扫描也许能瞄准若干外部因素： 其他公司劳动力市场的经济、社会、政治倾
向和发展、劳动关系、政府事务、HR政策和实践。内部因素 即通过类似申诉分析、员工的特别会议、意见或态度
调查这些评价，或者瞄准雇员价值和期望这些问题进 行的特别学习，以及现在的和潜在的问题领域。

形式分析帮助 战略制定者在战略制定项目开始之前就能瞄准HR的问题。最终的目标是通过确保人力资源、资
金资源、 物质资源三者之间的适当匹配来提高战略经营决定的质量。
各种各样的资源提供环境扫描的信息。环境扫描协会每年调查新的趋势。The Hay Group 每年发布免费的报告，
名为
环境扫描
HR需求分析
HR规划的第二个阶段 涉及执行未来HR需求的需求分析。典型的通过直线管理者处理，需求分析从第一阶段中
的战略规划转向 组织规划。这些组织规划帮助识别与经营项目一致的恰当的工作界定。
需求预测反映了经营因素，例如 产销量，和与之相伴的HR需求。然而，需求预测被多重不确定因素困扰，像
顾客行为、技术、一般经济 环境？
需求预测频繁涉及到分析过去的倾向和生产力水平，联系经营计划与生产力水平，预测未来的需求。
HR供给分析
HR规划的第三阶段是供给分析。它的目的是确定人力资源是否可能应用于整个 规划时期。它通过评价表现和
潜力建立了一个关于当前人才的数据库。此外，它预测一些类似于雇员吸引 力、流动和发展，以及过去的HR项目
的影响力的事情。
根据这些手头的信息，具体的计划和 项目可以被制定出来，以应对以下任何一种不平衡：人与人的供需不平衡、
技能与技能的供需不平衡、人 与技能的供需不平衡。这个结果差距分析可用作HR规划项目最后一阶段的基础。
风险分析和战略发展
HR规划项目的最后一个阶段是奉献分析和HR规划发展。前三个阶段都提供了整段的信息；在这个最后 的阶段
中，HR战略规划和行动方案是要设计的。
一个风险分析开始于先前步骤中信息收集的 一体化。第一步，关键HR问题从环境分析中被提取出来。第二步，
比较需求和供给分析，鉴定任何人才 的缺口或者剩余。然后，关键的HR目标组织必须在执行被定义的战略经营计
划前完成。这最后一步被称 为风险分析，是因为组织的计划和项目是处于风险中的，然后基本的HR战略必须被采
纳和执行。 基本HR战略的四个类型即吸引、发展、管理或解雇。战略选择在组织市场有吸引力的基础上发展，也就是面
对的机会和威胁，同样有它的竞争优势——即，它的资源和能力。
一个HR规划是把风险分析和四个基本的HR战略转化成行动方案，帮助组织达到整体目标。
HR规划的应用实例
许多组织开始认识到HR职能和经营战略一体化的好处。因此，一些公司 发展了HR规划项目，使用新工具来促
进HR规划，使其变得更可利用。
控制资料
。 控制资料公司，是一个多样化的电脑产品和服务公司，使用了完整的HR规划战略。这个项目允许
控制资 料公司不随着它经营的发展不断监控HR需求；使HR行动方案与每一个单元的战略相匹配。这个HR和经营规划的一体化帮助控制资料公司迅速的成长和缩短生命周期，这在高技术公司中很常见，保持和优化它们的竞 争优
势。
IBM
，在IBM，HR规划开始于直线管理者在每个部门中涉及的每年度 的“承诺计划”。这些规划包括设计产销量，
收入，和成本，加上行动计划的季度计划，来执行目标经营 战略。
人事部门在这个过程中的职责包括五个活动：1）决定由经营部门提交的人事信息的种类，和重 要的时间框架；
2）帮助部门经理准备部门认识计划；3）评价部门经营和人事计划4）设计公司人事（ 职能）规划；5）评价挑选
出来的行为根据计规划，反馈估价结果给那些有权力和责任实施控制的直线管 理者。
公司的员工识别信息需求是基于这些主题上的，管理发展、工资和福利、人事服务、员工关系、 人事搜索、资
源利用、工作（雇佣和重新安置）、平等机会。人事部门帮助部门经理收集数据和关于类似 招聘、重新安置、平等
机会的规划。
当部门提交的人事数据被认可了，就变成了标准，当部门 执行承诺计划时就根据这个标准来衡量。人事部门跟
踪负荷和人员编制两者间潜在的不平衡，并且重点是 必需找使任务修改或人事调动中的不平衡。这个过程帮助确保
经营和HR规划的链接。它同样约束人事部 门员工各种各样的支持他们经营的那些部门的经营计划的职能活动。
HRM软件的发展
。计算 机化的数据库管理系统正在被引进来给HR规划项目提供指导。举个例子。OASIS（组织
和战略信息 系统）是一个被用于类似GE通用电器、麦哈顿银行、太平洋电信、莎拉里公司这种组织的系统，用来
鉴 定各种各样的战略和HR主动性的期望表现结果。通过这个包括各种战略和HR问题的数据库包括了大量的经营单
元，OASIS的主动性和绩效之间的福利关系是衡量投资回报，生产力，市场占有率，生产质量和创新 的维度。
结论
从履行工作分析和人力资源规划项目中可以实现很多福利。同时，这两个进程 用很多方法为增加竞争力做贡献：

·它们使组织能够对技术、组织化和经济改变作出主动反应。
·它们提高雇员的士气，通过鼓励他们大量参加和理解HR项目。
·它们确保组织的文化和组织的经营战略是可以共存的。
·它们培养经营和HR战略更好的结合。
除了增长的竞争力，组织可以从工作分析和HR规划 项目中获得其他的优势。这些好处在日常计划中经常被讨
论。
增长的生产力
工作分 析和HR规划同样通过人与工作更好的匹配提升生产力发展。通过提供详细的工作需求定义，工作分析
使 管理者能够在工作关系态度中招聘、安置、发展、培训和奖励员工。
HR规划在工作和个人匹配上提供 了广阔的视角。通过将未来HR需求与HR供给相匹配，组织可以提高劳动生
产力和它产品与服务的质量 。
通过政府管理改善遵守情况
使用工作信息不仅仅带来好的经营效益，它同样能使一个组织 遵守确切的政府指导方针。工作分析信息证明关
于甄选、晋升和绩效评估系统的工作关系被员工选拔程序 的统一指导方针所需要。它同样证明，遵守1963年公平
工资法案——需要相同技能、努力、责任和工 作条件的工作应该付相同的工资。第三部法律——1938年公平劳动
标准法案，提出众多类似超时工作 的工资支付等雇佣因素。它包括通过法律的保护和供应免除的复杂条件和标志来
识别工作和条件。这些免 除需求的标准需要用文件提供工作绩效类型使用责任和执行工作的前后联系——换句话
说，就是工作分析 的证据。

加强沟通
当回顾绩效或者评价，来看是否独特的培训机会能增加雇员满 足特殊工作需求的能力时，主管和下属有能力注
意特殊定义工作需要的沟通就增强了。晋升或者不能晋升 的原因可以根据特殊的工作需求被描述。建立工作关系系
统提供了一个共同的焦点和共同的语言给雇员、 经理和HR员工，来讨论和制定出HRM活动。
提高HR项目的协同合作
最后，一个有效的 工作分析和HR规划项目支持管理人力资源的结合方法。工作分析提供工作的精确定义和它
们的需求以及 支持所需在表2中所展示的HR功能。
像控制数据和全国保险中示范的一样，工作分析中一个系统化的 系统支持多种HR项目的组合。使用工作的通
常用语，这些组织在他们的甄选、绩效评估、补偿和发展项 目中有已创建的联接。这些联接在组织中有流线的员工
流动，并导致了更多的项目支持。
未来方向
在未来，个人职能和他作为员工控制导向提供者的角色将继续发展成与规划、发展、 绩效、动机和劳动生产力
有关的HRM职能。这些演化有若干与工作分析和HR规划的牵连。
·工作分析和HR规划在特殊HR项目的含义中会增加“目标”的使用，并提供重要的信息以确定工作关系项目能 实
现。
·使HRM职能的发展变得容易，这些会继续演化，个人系统与计算机一体化的使用， 以及使用工作和个人信息的事
实数据为基础。
·HR和经营管理会继续演变且变的一体化。通 过确保HR项目适应关键经营的需要，HR管理者将吸收到核心经营管
理.
Unit4
Job Analysis and Design
HR管理的一个主要焦点是组织中的个人 所执行的工作。以前的时期中强调HR活动的重要性是工作的关系。但
是随着工作特点的改变，以前的时 期强调的东西，揭示了一些工作的特点正在转变，反映了组织所面临的竞争要求。
此外，个人的工作职责 也不同了。一份工作也许可以吸引一个人但不能吸引另一个人。取决于工作的如何设计，他
们也许会提供 或多或少的机会给雇员来满足他的工作关系需要。例如，一个销售工作也许提供了一个机会来满足社
会需 要，而一个培训任务也许满足了一个人成为某个特定领域专家的需要。一份工作仅给一点点的自由也许不能满足个人创造或创新需要。
因为工作的特点正在转变，也因为工作必须符合如此多的不同情形。经理 和雇员一样都在找需要比过去更广工
作视角的工作设计和分析。工作分析是这个时期重要的项目。
工作分析的特点
HR管理最基本的基础资料——工作分析，是一个系统的方法来收集和分析信 息。关于工作内容和人员需求的，
并且内容是在工作中被执行的，这个信息是其他HR管理活动所必须的 。

工作分析识别什么是现存的工作任务、职责和责任。任务是 区分开来的，识别出工作活动由运动组成，而职责
是一个大的工作部分，由若干个个人执行的任务组成。 因为任务和职责都是描述活动的，所以区分他们不是很容易
也不重要。例如，一个雇用员工的管理人员的 职责是“接见申请人”，那么和这个职责相联系的一个任务就是“提
问”。责任有义务去执行某些任务和 职责。因为经理的工作带来巨大的责任，他们经常得到高报酬。
工作分析通常包括收集一项工作不同于 其他工作的特征的信息。信息在制作包括以下的描述中是非常有用的：
·工作活动和行为
·相互影响
·表现水平
·机器设备的使用
·工作条件
·管理人员付出和得到的
·知识、技能和能力需要
什么是工作
尽管工作 和职位术语的使用经常可以互相交换，但是在强调上还是有一个很大的区别。工作是相同任务、职责
和责 任的组合。职位是一个人执行的工作。这说明，如果有两个人在一个邮政所里操作邮资机，这是两个职位（每人一个职位）但是是一份工作（邮资机操作员）。
一个工作族是有相似特征工作的分组。有许多方 法来识别和分组工作族。在他们的所有中，意义重大的强调是
被放在测量工作相似度的。例如，在一个保 险公司。HR主管决定工作需要专门的技术知识、技能和能力，与信息
系统相联系，也许可以看成一个独 立的工作族，忽略掉其他工作的地理位置。因为信息系统工作的特点，吸引和保
持IS专家非常困难，并 且特殊的赔偿方案需要给竞争的员工相匹配的薪酬组合。
工作设计
工作设计是利用大部分可 能明确的重要工作特征。这些特征帮助区分好工作和坏工作。许多提高生产力和质量
的方法反映出扩大某 些工作特征的努力。今天，许多注意力都被放到了工作设计上，因为重新设计工作何以减少流
失率和矿工 以及带来的成本。
工作设计涉及到组织任务、职责和责任甚至工作的生产单元。它包括了决定工作内容 和对雇员的工作影响。识
别一份给定工作的行为成分是工作设计的整体部分。工作再设计包含了使工作在 员工的观念中变得更好，同时提高
组织生产力。
工作分析和工作设计的不同
澄清工 作设计和工作分析的不同是很有用的。工作设计的特点很广泛，并且有它主要的推动力来匹配组织生产
力 需要和个人执行各种工作的需要。愈加的工作设计的主要目标是提供个人有意义的工作有效地适应组织流程。它< br>关心改变、简化、扩大化、富裕化或者其他使工作能作用于每个人更好的适应其他工作。
工作分 析有许多狭窄的观点，它是一个普通的系统来收集人们在工作中所做事情的数据。这些工作分析得出的
信 息在工作再设计中非常有用。但是它的主要目的是得到清晰的关于工作中应该做什么和工作需要什么KSA的理< br>解，正如它所设计的那样。在工作分析中，记录识别因素的文件是工作说明书和工作规范。
工作分析和法律工作实践
许多工作分析现在的利益来源于分配给联邦和州政府的活动的重要性 。员工照片和甄选过程中法律的可防御
性，绩效评估系统，员工惩戒性的行为，和支付部分停留在工作分 析基础上的行为实践。在许多法庭案件中，雇员
失败是因为他们的HR过程和实践并不像法官和陪审团看 起来的那样有充分的工作关系。例如，在U. S. v. City of
Chicago，法院发 现Chicago警察部门使用的绩效评估系统歧视西班牙和美国黑人后代。法院规定绩效评估系统的
使 用不需要要求正好满足工作关系标准。同样，官员和警官甄选和晋升测试也被发现存在歧视，其他HR活动同样< br>被大范围关注员工工作表现的法律和规则所影响。
工作分析提供的重要信息发展了工作说明书和 规范。在许多案例中，工作说明书和工作规范被联合成一个文件，
包括几个不同的部分。
工作说明书
工作说明书表明了工作的任务、职责和责任。它指出要做什么，为什么要这样做和 简短的介绍怎样去做。绩效
标准可以立刻从工作说明书流出，说出在工作说明书的各部分工作完成的指标 和令人满意的指标。原因很明确，如
果雇员知道期望和绩效好坏的标准，他们会有更多达到令人满意的指 标的机会。遗憾的是，绩效标准在工作说明书
中经常被忽略。甚至于当绩效标准与工作说明书一致且匹配 时，如果工作说明书没有提供给雇员而仅作为HR部门
和管理者的工具时，雇员也许还是不知道。这些途 径限制了工作说明书的价值。
工作规范

当工作说明 书描述工作中要做的活动时，工作规范列出了一个人执行令人满意的工作所需的知识、技能和能力
（KS A），包括教育、经历、工作技能需要、个人能力以及脑力与体力需要。工作规范关于远——视觉——陈列——< br>终端操作员也许包括教育水平需求、确切的经验月数、每分钟打60个字的能力、高度的视觉专注、在压力 下工作
的能力。一个关于打字员的工作规范的例子也许是：每分钟打50个字，不超过两处错误，成功完 成一年高等英语
教育或通过某项英语熟练的测试。准确标明工作规范的特点很重要，这份工作需要人具备 什么KSA，而现有雇员具
有的资格则不重要。
工作分析责任
许多工作分析的方法 需要有知识的人描述工作中要做什么或判断一系列关于活动特殊活动需求。这些信息可以
通过做这个工作 的雇员、主管和或培训过的工作分析专家来提供。每一个资源都是可利用的，但每一个都有缺点。
主管看 上去是关于要做什么的信息的最好资源，但是雇员知道大部分真正做的。但是，这两者都可能缺少完成工作
分析和从中得出适当结论的知识。因此，工作分析需要一个HR单元和操作管理者高度协调和合作。
工作分析的责任取决于谁可以做好的执行过程的各种方面。表1展示了组织中有一个HR单元的责任的典型分配。在小型组织中，管理者需要执行所有与表1等同的工作活动。在大型组织中，HR单元主管了进程来维持 它的
完整和写出制度的工作说明书与工作规范。管理者检查HR单元努力的成果，确保准确和完整。他们 同样有可能需
要分析，当工作发生了重大改变的时候。
表1
工作分析和工作改变的特点

当工作的特点在许多组织的部分中改变的时候，工作分析 同样必须改变。对工作来说仍然是任务基础，工作分
析的许多标准方面可以继续。然而，个人执行的“实 际工作”正在从一个项目转变到另一个项目，或者作用于变化
频繁的交叉功能团队，传统的工作分析过程 必须改变。代替了聚焦于任务、职责和责任，分析必须转向聚焦在能力
需求和个人的KSA如何评价和维 持。工作分析可能被堪称工作流的广阔波段和任务的相互依靠。因此，识别有能力
的群组，决定某些人什 么时候具备这些能力，和弄清这些能力如何联结组织中的工作，都必须要处理。为了处理更
广阔的和更自 由的工作，也许某些部门的工作分析会转变，同时继续相关的那些仍然是基于任务方面的工作。
工作分析方法
工作分析可以从很错途径收集到，其中一个考虑是谁进行工作分析。经常是HR 员工的一员协调这个成果。取
决于运用讨论的哪一个方法，其他经常参与人员是经理、主管和做这个工作 的雇员。对于更复杂的分析，工业工程
师也许可以进行时间和动作研究。
另一个考虑是用什么 方法，平常分析的方法是观察法、访谈法、问卷调查法。这些方法的组合经常被使用到，
这取决于情况和 组织，这些方法的每一个在下面的文字中都将被讨论。
观察法
当使用观察法的时候，经理、 工作分析专家、或者产业雇员观察个体执行这份工作并且做记录来描述执行的任
务和职责。观察法可能连 续不断或基于体验。
观察法的使用很有限，因为许多工作不完整也很不容易观察到工作职责或完整的工 作循环。因此，观察法也许
更多的使用在重复的工作和与其他方法联合中。经理或工作分析专家使用其他 方法可能可以看到工作的部分被执行
来获得一个普通非正式，在这样的工作和条件下被执行，多种起因的 复合观察法同样可以帮助他们更有效的使用某
些其他工作分析方法。
工作体验
作为 观察法的一种，在全部工作循环中，工作体验不需要每个活动细节。另外，一个经理可以决定一个典型的
工作日的内容和步骤，通过统计确切活动的体验而不是通过观察和测定整个活动的时间。工作体验在常规和重复工
作中是很有用的。
员工日记日志法
另一个方法需要雇员“观察”他们自己的表现， 通过记录一个他们工作职责的日记日志，记录他们履行工作
的频率和每个职责需要的时间。尽管这个方法 有时候导致有效信息，但是可能是雇员编制准确日志的负担。所以，
雇员有时候感觉这个方法是创造不必 要的文献资料来贬低他们的工作绩效。
访谈法
访谈法收集信息需要经理或HR专家访问每一 个工作场所，并与履行每份工作的雇员交谈。一个标准的面谈表
格经常被用来记录信息。通常，雇员和雇 员主管需要进行面谈，来获得对这个工作的完整理解。在工作分析面谈中，
面谈者必须对信息是否被包含 和重要程度做出判断。

群组面谈同样被使用，群组成员通常是 工作的现任者或主管。这个方法成本很高，因为包括了很多人，并且通
常需要HR部门代表作为调解员出 席。然而，它集合了一个巨大的团体在某个地点某个时间来体验关于一个特定的
工作。确定的给工作下定 义很难，群组面谈可能是最恰当的。
访谈法十分花费时间，特别是如果面谈者与两到三个做各项工作的 雇员交谈。专业工作和管理工作分析起来通
常更复杂，并且常常要更长的面谈。因为这些原因，将访谈法 与其他方法中的一种结合是值得推荐的。例如，如果
工作分析专家观察雇员履行一项工作，检查观察数据 可以取代与雇员面谈。同样地，面谈经常被作为问卷调查法的
后续，分析专家或许会问主管或雇员阐明问 卷中信息。同样的，分析专家可能能够获得清晰的被用于问卷调查的特
殊术语。
问卷调查法
问卷调查法是一个广泛使用的收集数据的方法。一个调查的工作就是开发然后给雇员和经理，让他们去完 成。
典型工作问卷调查法经常包括以下部分问题：
·职责和花费在每一个职责上的时间百分比。
·特殊的工作职责不常用 ·外部内容和内部内容
·工作合作和监督责任 ·材料和设备使用
·做决定和谨慎操作 ·记录和报告准备
·知识、技能和能力使用
·培训需求
·身体活动和特点
·工作条件
有时候这有益于雇员和主管无 偏见的去完成调查问卷。每份工作至少要有一个雇员完成调查问卷，然后提供给
准备工作说明书之前反馈 给主管或经理检查。
调查问卷法的主要优点是大量工作的信息可以在一个相对短的时间内被收集到。然 而，后继的观察和讨论通常
很重要。
调查问卷法假设雇员可以准确分析和交流工作信息。这在 所有案例中也许不是一个有效的假设。研究表明工作
分析结果受挑选出来填写调查问卷的雇员影响。不同 的雇员产生不同的工作分析结果。雇员也许在他们对工作的认
识上不同，甚至体现在他们的读写能力上。 准确的读写能力可以影响雇员怎样使用调查问卷来描述他们的工作。因
为这些原因，调查问卷法经常与访 谈法和观察法结合，以便澄清和核实问卷信息。
调查问卷的一种类型有时用清单。不同于开放式调查问 卷，清单提供一种简单的方法给雇员提供信息。清单的一个
明显困难是对它进行构思，这是一项复杂和详 细的过程。
工作分析过程
构思一个工作分析必须用逻辑方式来做，遵循适当的心理实践。因 此，一个复杂步骤过程通常遵循、忽略工作分析
使用的方法。这些典型工作分析的步骤在这里例举出来了 ，步骤的使用也许会随使用方法的不用而不同，且包括了
多种工作。
A. 识别工作并且评价现有的文献资料
第一个步骤就是在评价中识别工作。例如，工作是被分析成兼职工作 还是文职工作，所有工作在一个部门或所有工
作在一整个组织？识别阶段的部分是评价现有的文献资料， 例如现有的工作说明书，组织图，先前的工作分析资料
和其他产业相关的资源。在这个阶段，进行工作分 析所包括的人和使用的方法都要被识别。同样具体说明当前在职
人员和经理会怎样参与进程，以及有多少 雇员的工作会被考虑到。
B. 向经理和雇员解释过程
至关重要的步骤就是向经理。被影响 的雇员、和其他相关人员了如工会管理人解释过程。解释应该处理当有人把人
们的工作置于近距离仔细观 察下所产生的自然的关心和焦虑。覆盖的条款通常包括工作分析的目的，包括的步骤、
时间表、将会有多 少雇员和经理参与、谁来分析、产生问题时联系谁。
C. 进行工作分析
下一个工 作步骤就是实际收集工作分析信息。调查问卷法也许被描述，进行访谈和或做观察。取决于用什么
方法， 这个阶段通常需要后续联系来提醒经理和雇员交回调查问卷或安排访谈。当工作分析信息收集到了，分析专
家检查它们以确保完整性，增加的清晰信息通常通过访谈被收集。
D. 准备工作说明书和工作规范
所有工作分析信息必须简化、筛选，且被应用于起草每个工作的说明书和规范中。通常，草稿是由HR部 门的成员
准备的。然后他们将草稿呈送给合适的经理和员工检查。遵循检查结果做出重要改变，准备最终 的工作说明书和工
作规范。

一旦工作说明书和工作规 范准备好，经理应该提供反馈给当前的工作持有者。尤其是那些协助进行工作分析的人。
一个反馈技术是 给雇员他们自己的工作说明书和工作规范让他们检查。给当前雇员机会来作出纠正，要求澄清，并
且与合 适的经理或主管讨论讨论他们工作的职责来加强经理与雇员的沟通。
E. 维持和更新工作说明书和工作规范
一旦工作说明书和工作规范完成且被所有合适的个人检查过，一个 系统必须发展起来保持他们的流行性。除此之
外，完整的过程，从工作分析开始，也许需要重复几年。因 为组织是不断变化的，实体也不断演变，几年中很少做
所有相同的工作。

5.5.4.4实施各种教育培训
A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
D 实施适全本公司员工自主改善活动。
6 相关支持性文件
无。

7 质量记录
7.1 整理和整顿效果检查表
7.2 清扫、清洁效果检查表
7.3 修养效果检查表
7.4 现场5S检查
8 附件
无。

9 实施
本办法经呈 总经理批准后实施，修改时亦同。


5.5.4.4实施各种教育培训
A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
D 实施适全本公司员工自主改善活动。
7 相关支持性文件
无。

7 质量记录
7.1 整理和整顿效果检查表
7.2 清扫、清洁效果检查表
7.3 修养效果检查表
7.4 现场5S检查
10 附件
无。

11 实施
本办法经呈 总经理批准后实施，修改时亦同。

5.5.4.4实施各种教育培训
A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
D 实施适全本公司员工自主改善活动。
8 相关支持性文件
无。

7 质量记录
7.1 整理和整顿效果检查表
7.2 清扫、清洁效果检查表
7.3 修养效果检查表
7.4 现场5S检查
12 附件
无。

13 实施
本办法经呈 总经理批准后实施，修改时亦同。


5.5.4.4实施各种教育培训
A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；

E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
D 实施适全本公司员工自主改善活动。
9 相关支持性文件
无。

7 质量记录
7.1 整理和整顿效果检查表
7.2 清扫、清洁效果检查表
7.3 修养效果检查表
7.4 现场5S检查
14 附件
无。

15 实施
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5.5.4.4实施各种教育培训
A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；

C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
D 实施适全本公司员工自主改善活动。
10 相关支持性文件
无。

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7.1 整理和整顿效果检查表
7.2 清扫、清洁效果检查表
7.3 修养效果检查表
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16 附件
无。

17 实施
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5.5.4.4实施各种教育培训
A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
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C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。

5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
D 实施适全本公司员工自主改善活动。
11 相关支持性文件
无。

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7.1 整理和整顿效果检查表
7.2 清扫、清洁效果检查表
7.3 修养效果检查表
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19 实施
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5.5.4.4实施各种教育培训
A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
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C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
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12 相关支持性文件
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7.1 整理和整顿效果检查表
7.2 清扫、清洁效果检查表
7.3 修养效果检查表
7.4 现场5S检查
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21 实施
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5.5.4.4实施各种教育培训
A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
D 实施适全本公司员工自主改善活动。
13 相关支持性文件
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7 质量记录
7.1 整理和整顿效果检查表

7.2 清扫、清洁效果检查表
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7.4 现场5S检查
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23 实施
本办法经呈 总经理批准后实施，修改时亦同。


5.5.4.4实施各种教育培训
A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
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14 相关支持性文件
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7.3 修养效果检查表
7.4 现场5S检查
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25 实施
本办法经呈 总经理批准后实施，修改时亦同。


5.5.4.4实施各种教育培训
A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
D 实施适全本公司员工自主改善活动。
15 相关支持性文件
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27 实施
本办法经呈 总经理批准后实施，修改时亦同。

5.5.4.4实施各种教育培训
A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
D 实施适全本公司员工自主改善活动。
16 相关支持性文件
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无。

29 实施
本办法经呈 总经理批准后实施，修改时亦同。


5.5.4.4实施各种教育培训
A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；

E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
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30 附件
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31 实施
本办法经呈 总经理批准后实施，修改时亦同。


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A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；

C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
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18 相关支持性文件
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33 实施
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B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。

5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
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19 相关支持性文件
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35 实施
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B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
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B 推动方针政策和目标管理；
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A 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；
B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
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B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
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B 对老员工进行新订规章的讲解；
C 各部门利用小组会议时间进行5S教育；
D 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识；
E 公司办利用排定的教育训练表进行理论培训及实战演习。
5.5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正
A 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因 没有纠正，而一错再
错或把错误当作“可以做”而再做下去；
B 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；
C 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。
5.5.4.6 受批评指责者立即改正
A 要求被纠正者，立即改正或限时改正；
B 杜绝任何借口，例如：“现在作业中，所以无法……”等之类说词；
C 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。
5.5.4.7 推动各种精神向上的活动
A 小组会议、晨会、例会；
B 推动方针政策和目标管理；
C 推行礼貌活动；
D 实施适全本公司员工自主改善活动。
22 相关支持性文件
无。

7 质量记录
7.1 整理和整顿效果检查表
7.2 清扫、清洁效果检查表
7.3 修养效果检查表
7.4 现场5S检查
40 附件
无。

41 实施
本办法经呈 总经理批准后实施，修改时亦同。

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