招聘的四大意义

招聘的四大意义

最近有一些时间去回顾以前学习的知识，分析一些案例并且写下自
己的一些感想。以前 我大多都是为求 职者提供一些建议和咨询，而
这篇文章却是从客观的角度分析人力资源中的招聘模块。更确切地
说，本文的受众，应该是那些企业的管理者和招聘者。 现如今，求
职者虽然有各种各样的自身原因无法找到工作，但企业一方真的就没
有任何 问题吗。所以我尝试转换立场，开始思忖一下招聘的意义，
以期帮助那些思想意识存在问 题的招聘者逐步改进招聘面试中不完
善的一面。虽然，我自己或许也是其中一员。 先说说企业招聘的目
的。我一直认为，企业的招聘，无非是出于两点考虑，一是对已经 离
职人员的补充，二是因为企业规模扩大而需要补充人员。且不论这两
种情况的招聘在操 作上有何区别，至少我认为，其性质是完全一致
的。说白了，就是有职位空缺，没人做。 由此， 企业招聘最直接的
意义， 或者说是等同于目的的意义， 那就是企业人力资源的补充。
一个企业需要运作，就必须投入充分的人力，在保证每个人工作效率
的情况下合理安排。 当然，发挥人力效用的前提就是人力够用。如
果人力资源不足的情况下，一切都是空谈。 所以，这个意义是显而
易见的。 确立了招聘的目的后，考验负责招聘的 hr 的，便是招聘
怎样的人的问题。当然，我们 都知道，固然越是优秀的人越是能创
造超凡的价值。但是当今世界已经进入一个协作的团 队时代，仅靠
单兵作战是不行的。招聘的重要原则是适用。我曾经很多次地说过一

句话， 人是没有优劣之分的，只有适合或者不适合的区别。所以我
自己对待每一个求职者都是一 视同仁的。回到话题，对于 hr 来说，
如何将优秀的人才合理运用，即如何根据企业业务需 要招聘到最能
有所发挥的人才是关键，只有这样，一个企业才能在发展和运营上更
上一个 台阶，一个企业也能在日趋激烈的同行竞争中稳操胜券。所
以，招聘的第二大意义便是创 造企业的竞争优势。 接下来，我必须
要说一个传统招聘中非常不好的做法。不知道是什么原因让那么多公
司 形成了共识，亦或许是越来越多的 hr 意识到时间、精力也是一
种成本，所以面试时一旦发 现应聘者不适用，便会随即以各种缘由
结束面试。甚至面试不超过三五分钟非常不尊重人 的面试官也大有
人在。我曾经也撰文声讨过用人单位对求职者不尊重的问题。这里，
我从 用人公司招聘的角度出发，仍然认为不必为节约所谓的时间成
本而草率地面试。事实上， 一个公司的声誉如何，并不是由公司的
员工创造的，而正是由数量更加庞大的面试失败者 所创造的。公司
员工以扩大公司知名度，树立公司的社会形象为己任。即使真的有对
公司 极度不满的员工，也不太敢明目张胆地公开丑化公司。如果应
聘者对一家公司心存好感， 便会一传十，十传百。而如果对公司给
予恶评的人，确实可能是由于自身某方面的问题导 致被 hr 不屑一
顾，但这种恶评会传得比好评快得多。所以，如何在面试中让应聘者
感受到 温馨，如何利用面试将企业文化和社会影响力传播出去，其
重要性比寻找一两个优秀人才 本身更重要。所以，企业招聘的第三
大意义就是传播企业的形象。个人认为，这也是招聘 工作中最重要

的意义和目的。而现在很多公司忽略的恰恰就是这点。 最后，想说
一下有效招聘的问题。现在的劳动合同，没有特殊情况至少是一年一
签，即 企业希望员工能至少在公司工作一年。如果员工在入职后几
个月就离职，抑或因为试用期 不合格或者其他原因被公司辞退，对
于 hr 来说，就是一次效率低下的招聘活动。例如猎头 如果推荐成
功，但该人员在试用期离职被被解雇，也是视作推荐失败而要向公司
退款的。 所以， 招人容易留人难， 如何留住优秀人才， 将其雇佣
成本尽可能多地分摊至工作期限中， 也是从事人事工作的一门艺术。
同样，减少人员流动率从另一个方面讲，也能够更好地发 展企业文
化，使其不断地传承下去。一个企业的文化决定了员工的素质，更直
接成为其能 够吸引优秀人才的重要根基。所以，招聘第四大意义，
建设企业文化也是不容忽视的。 以上就是我运用自己的观点对招聘
意义所进行的深入浅出的探讨和整理，以供大家参 考。 企业招聘录
用员工的理论与方法作者:代写论文 来源：
http: 发布 时间：2009-07-09 18:21:07 摘
要：中国加入 WTO 之后，根据中国入世议定书，中国将在 5 年内向
外国银行开放所有针对个人和企业的金融业务， 企业必将面临激烈
的市场竞争。 其中 人力资源的竞争更显激烈， 因此， 如何招聘高
质量的人才是企业面临的和解决的问题。 同时， 这也是本文需要研
究解决的问题。 首先，本文简要介绍了员工招聘的概念，阐述做好
中小城市企业的员工招聘的意义，并指出 本研究进行的目的。其次，
详细阐述了某公司的具体情况，其中对该公司招聘的现状进行了 详

细描述， 在进行广泛文献搜集和分析的基础上找出某公司存在的问
题， 力求从多个角度来 把握企业面临的问题。 通过内部访谈和外
部调研得到了企业第一手的资料， 在此基础上逐一 分析了问题形成
的原因，强调中小城市企业由于招聘的基础工作缺失、招聘的流程不
到位、 招聘人员的素质不高等原因，导致企业目前员工招聘的现状。
最后，针对企业实际，提出了 切实可行的某公司员工招聘改善方案，
从明确制定企业招聘计划、做好基础性的工作分析、 进一步规范招
聘流程、提出招聘策略组合或手段、建立招聘效果评估机制等方面出
发，为地 处中小城市地区的企业解决招聘困境提供有益的尝试。 关
键字：员工招聘 招聘困境 改善方案 一、员工招聘的基本理论 1.
招聘的含义 招聘，即人员招聘的简称，也称为招募、招收、招雇。
人力资源管理对“招聘”一词的解释 包含了两层意思:招聘是企业获
取人力资源的方法;招聘是选择最合适的员工。招聘是企业获 取合格
人才的渠道， 是组织为了生存和发展的需要， 根据组织人力资源规
划和职务分析的数 量和质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获
得本企业所需合格人才，并安排他们到所需 岗位上工作的过程。 招
聘过程实质是就是从应聘者中选择最适合特定工作岗位要求人员的
过 程，选择的目的是为了挑选出最合适的员工。 广义的员工招聘包
括招募、选拔、录用、评估等一系列活动。招募是组织为了吸引更多
更好 的候选人来应聘而进行的若干活动， 它主要包括:招聘计划的
制定与审批、 招聘信息的发布、 应聘者申请等。选拔也称为选择、
挑选、筛选、甄选、遴选，是组织从“人一事”两个方面 出发，挑< /p>

选出最合适的人来担当某一职位，它包括:资格审查、初选、面试、
体检、人员甄 选等环节。而录用主要涉及员工的初始安置、试用、
正式录用。评估则是对招聘活动的效益 与录用人员质量的评估。 狭
义的招聘主要指人才吸引与选拔， 它是人才聘用或聘任的前提性工
作环节。 关于什么是招 聘及其具体内容包括什么，不同的人有不同
的观点。 2.招聘的意义 招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本
身， 而且对整个企业也具有非常重要的意义， 这 主要表现在以下
几个方面: （1）招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 招
聘工作是人力资源输入的起点， 没有对优秀人力资源的吸引， 企业
就不可能实现对他们的 接纳，所以，招聘工作的质量直接决定着人
力资源输入的质量，从这个意义上讲，招聘工作 对企业今后的成长
和发展具有重要的意义。 （2）招聘工作影响着人员的流动 招聘过
程中信息传递的真实与否， 会影响应聘者进入企业以后的流动。 如
果向外部传递的信 息不真实，只展示企业好的一面，隐瞒差的一面，
员工进入企业后就会产生较大的失落感， 这会降低他们的工作满意
度，从而导致人员较高的流动率;相反，如果传递的信息比较客观 真
实，就会有助于降低人员的流动率。 （3）招聘工作影响着人力资源
管理的费用 作为人力资源管理的一项基本职能， 招聘活动的成本构
成了人力资源管理成本的重要组成部 分，招聘成本主要包括广告的
费用、宣传资料的费用、招聘人员的工资等等，全部费用加起 来一
般是比较高的。因此，招聘活动的有效进行能够大大降低它的成本，
从而降低人力资源 管理的成本。 （4）招聘工作是企业对外宣传的

一条有效途径 招聘，尤其是外部招聘，本身就是企业向外部宣传自
身的一个过程。为了实现招聘的目的， 企业向外部发布自己的基本
情况、 发展方向、 方针政策、 企业文化以及产品特征等各项信息，
这些都有助于企业更好地展现自身的风貌，使社会更加了解企业，营
造良好的外部环境，从 而有利于企业的发展。 3.招聘与人力资源管
理的关系 作为一个重要的管理职能， 招募和甄选与其他人力资源管
理职能有密切的关系。 招募和甄选 是补充员工的主渠道，是企业增
加新鲜血液、兴旺发达的标志之一，它对企业的人力资源管 理具有
重要的意义。 第一， 招募和甄选工作在企业的人力资源管理中占有
首要地位。 如果我们把人力资源看成是 一个系统中的输入与输出转
换机制，那么招募和甄选工作就位于人力资源系统的输入环节。 也
就是说， 招募和甄选工作的质量直接关系到企业人力资源的质量，
它是人力资源管理的第 一关口。 第二， 招募与甄选取才的结果影
响着企业今后的发展。 招募和甄选的结果表现为企业是否获 得所需
要的优秀人才， 而人才是企业发展的第一要素。 现代社会竞争的制
高点是人才的竞争， 只有拥有高素质的人才，企业才能繁荣昌盛，
才能在竞争中立于不败之地。 第三，招聘工作对“推销”企业具有
重要作用。招聘工作涉及面广，企业可以采用各种各样 的媒体发布
招聘信息，如利用电视、报纸、广播等，这样即可以使企业招到所需
的人才，同 时也可在一定程度上起着推销企业、树立企业良好形象
的作用。 第四， 招募和甄选工作的质量将影响企业的人员流动率。
一个有效的招聘甄选系统将使企业 能获得胜任工作 并对所从事的工

作感到满意的人才一，从而减少企业人员的流动。否则，将 会在企
业中产生很高的人员流动率，使经营活动遭受损失。 第五，招募和
甄选工作直接影响着人事管理的费用。有效的招聘工作，能使企业招
聘活动的 开支既经济又有效，巨山于招到的员工能胜任工作，又能
减少培训与能力开发的支出。 招募和甄选工作中充分利用管理学、
统计学等相关学科的最新研究成果， 体现了科学性原则， 又吸收了
现代心理学的优秀成果，体现了“以人为本”的思想，它是人力资源
管理理论的重 要组成部分，也是人力资源管理实践的基础工作之一，
成为现代企业管理者的一项战略性、 持续性、经常性的工作。 二、
员工招聘的基本方法 1.招聘的原则 （1）因事择人的原则 企业的招
聘应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行。 人力资源规划决
定了未来一段时 间内需要招聘的部门、职位、数量、时限、类型等；
工作说明书为空缺职位提供了详细的人 员录用资格标准，同时也为
应聘者提供了该工作的详细信息，它们是人员招聘的主要依据。 对
于用人单位来说，多招人还是招错人，都会给企业带来很大的负面作
用。除由此造成的人 力成本、培训成本的增加及低效率和错误、决
策带来的损失外，由此导致的人浮于事还会在 不知不觉中对企业的
文化造成不良影响，并降低企业的整体效率。 （2）公开、公正、公
平的原则 人员招聘首先必须公开，必须遵守国家有关方面的法令、
法规和政策，公开招聘信息、招聘 方法。一方面将录用工作置于公
开监督之下，以防止不正之风，杜绝任何以权谋私、假公济 私和任人唯亲的现象；另一方面，可吸引大批应聘者。其次，在人员招聘过

程中，要努力做 到公平公正，以严格的标准、科学的方法，对候选
人进行全面考核，公开考核结果，择优录 取。要真正体现公正与公
平，还要消除就业歧视的思想和做法。在现实的招聘面试中，性别 歧
视、 年龄歧视、 人为制造各种不平等的限制、 凭招聘人员直觉、 印
象选人等现象并不少见。 （3）人事相宜的原则 在选出人员时， 要
做到人事相宜， 必须根据企业的人力资源规划的用人需求及工作分
析得出 的任职资格要求， 运用科学的招聘方法和程序开展员工招
聘， 并坚持能岗匹配和群体相容的 原则。 即根据企业中各个职务
岗位的性质选聘相关的人员， 而且要求工作群体内部保持较高 的相
容度，形成群体成员之间心理素质、能力、技能的互补关系，产生群
体优势。 （4）效率优先的原则 不管组织采用何种方法招聘，都是
要支付费用的，这就是雇佣成本。雇佣成本主要包括招聘 广告的费
用，对应聘者进行审查、评价和考核的费用等。一个好的招聘系统，
表现在效益上 就是用最少的雇佣成本招聘到适合职位的最佳人选的
过程，符合效率优先原则。 （5）内部优先的原则 当企业中的工作
出现空缺时， 应当首先考虑提拔或调动原有的内部职工。 如果从外
部招聘员 工担任现有工作，往往会引起很多不满情绪。优先从内部
招聘员工，便于他们利用自己的经 验迅速适应工作，开拓新局面，
这种作法的好处在于既可以降低招聘成本，又调动了内部员 工的积
极性。 同时当我们注意到外部招聘与内部招聘的缺点时， 有时候又
需要对一些部门做 到内外兼顾。 2.招聘的流程 （1）招募 招募工
作就是通过各种途径和方法获取候选人的过程。 招募的途径主要有

两条， 即内部选拔 和外部招募，每一种招聘途径又有多种形式，由
于内部、外部招募各有其优缺点，故企业仅 采用某种形式都是不恰
当的，通常实际中的做法是两者结合考虑实行。 企业在确定招募来
源时，考虑的因素通常如下： ①企业经营战略。企业处于高速发展
期，在内部招聘不能满足对人才需要时，应采用外部招 聘；处于维
持或稳定期时，考虑到招聘成本，应多采用内部招聘。 ②企业现有
人力资源状况。 根据空缺岗位的重要性并考虑到是否有合适的培训
对象以及培养 成本等问题来选择是在企业内部提拔或培训还是外部
招聘。 ③企业文化。 企业文化以及领导的用人风格、 领导对招聘
渠道的偏好决定了企业招聘渠道的 选择。 ④招聘目的。当管理层是
出于为企业增加新鲜血液，激发现有员工队伍活力，转变经营观念 和
工作方式的目的来实施招聘时，则多采用的是外部招聘。 ⑤人工成
本。 通过猎头公司获取高级人才的要价较高， 但从长远发展角度及
人才的贡献则外 聘较好；对于不能支付短期高额人工成本的企业则
只能选择内部培养与选拔的方式。 ⑥企业所处的外部环境。当企业
处于区域人才市场发达、政策与法规健全、有充足的人才供 给、人
才信用良好等良好的外部环境时，外部招聘可帮助企业方便快捷地获
得理想人选。反 之则采用内部选拔培养，避免招聘风险，节约招聘
成本。 （2）选择 招聘中的员工甄选是指由人力资源部门和用人部
门共同综合利用心理学、 管理学和人才学等 学科的理论、方法和技
术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统地、客观地测
量 、评价和判断，从而做出录用决策，这是招聘体系中技术性最强的

工作。候选人的任职资 格和对工作的胜任程度主要包括与工作相关
的知识与技能、 能力水平及倾向、 个性特点和行 为特征、职业发
展取向及工作经验等。 一般说来，人员甄选主要考虑应聘者以下方
面的内容： ①知识。分为普通知识和专业知识。通常专业知识会占
主要地位。应聘者所拥有的文凭和一 些专业证书（如英语等级证书、
计算机等级证书、法律执业资格证等）可以证明他所掌握的 专业知
识的广度和深度，知识重在应用，所以，单凭文凭为依据已经不能适
应现代甄选人员 的标准需要，还应通过笔试、面试等多种方式进行
考察。 ②能力。分为一般能力和特殊能力。一般能力如记忆、想象、
观察、注意、思维能力等，是 完成任何一种工作都不可缺少的能力。
特殊能力可以理解为人们常说的专业技能， 如管理者 较强的人际能
力、 分析能力等。 对一般能力的测试可采用一些专门设计的量表如
智商测试表 等；对专业技能则常采用实际操作或情景模拟的方法来
测量。 ③个性。个性表现为每个人独特的为人处事风格。是个人相
对稳定的特征，这些特征决定着 特定的个人在各种不同情况下的行
为表现。 根据个性特征安排其工作将极大的影响其工作绩 效和工作
积极性。通常可采用自陈式量表或投射测量方式来衡量。 ④动力因
素。 强烈的工作意愿与足够的工作动力来自于企业激励系统能否较
好地满足不同个 体员工的不同的需求结构。动力因素中，最重要的
就是价值观。不同的价值观对不同的企业 文化的相融程度不一， 企
业激励系统对他们的作用也不一样。 在确定应聘者是否适合企业文
化，则有必要对其价值观等动力因素进行测试，通常采用问卷测量法。

（3）录用 在对应聘者进行面试、 心理测验和情景性测评等若干测
试后， 企业会根据得到的信息对应聘 者的能力做出系统的评价和比
较，并结合岗位要求做出初步录用决策。确定录用名单后，及 时通
知被录用人员， 并答复未被录用者。 答复未被录用者也是企业树立
形象的不可忽视的途 径之一。 （4）招聘评估 招聘评估是企业招聘
的最后一个环节，也是必不可少的环节。通过对录用员工质量的评估，
检验招聘结果和招聘方法的成效， 从而改进整个招聘活动。 传统的
招聘评估方法以定性为主。 随着人力资源市场竞争日趋激烈， 为更
精确地评估招聘渠道的吸引力和有效性， 改进招聘的 筛选方法，降
低招聘成本，提高招聘工作绩效，提高新聘员工的质量，企业更趋向
于关注招 聘定量评估。招聘定量评估包括招聘结果的成效评估和招
聘方法的成效评估。 三、某企业招聘录用的现状分析 1.某公司基本
情况介绍 作为世界上最大的电子公司之一，飞利浦早在 1920 年就
进入了中国市场。从 1985 年设立 第一家合资企业起，飞利浦就秉
承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、 半导体
和医疗系统等五大业务全部带到了中国， 将世界领先的技术、 产品
和服务同步带到了 中国市场。飞利浦中国集团连年被《财富》杂志
中文版评选为中国“最受欢迎的外商投资企 业” ，飞利浦正在成为
一个更加时尚、充满活力的高科技品牌。照明是飞利浦的首创业务，
从 1891 年创制第一个白炽灯以来，飞利浦照明一直是全球照明行业
的革新者和领导者，汽 车照明是其重要的产品分支。在德国、法国、
波兰、巴西、韩国和中国大陆及香港建有 8 家工厂。P 公司采用飞

利浦先进的制灯工艺与管理经验，生产优质的汽车与摩托车灯泡。 某
公司位于湖北省松滋市，建立于 1995 年 6 月，是飞利浦皇家电子
集团在中国大陆、香港 建立的 33 家合资、独资公司中，唯一生产
汽车摩托车照明产品的工厂，其投资总额超过 4000 万美元，现有
员工 500 人。1995 年 6 月某公司成立，中方占 30％股份，飞利浦
占 70％ 股份。1999 年 1 月某公司股权变更，中方占 15％股份，
飞方占 85％股份。2000 年 3 月某 公司宣布独资，飞方占 100％股
份。 某公司的使命是供应世界级质量的汽车和摩托车灯泡以加强驾
驶时的安全和舒适。 企业的愿 景是在汽车和摩托车灯泡领域， 成
为中国市场的领导者， 成为中国汽车工业照明方案的首选 合作伙
伴，在亚太区的维修市场份额成两位数增长。企业的价值观是取悦顾
客，履行承诺， 发展人才，团结协作。 2.某公司招聘现状分析 P 公
司员工招聘的程序主要是各部门根据用人需求情况，由部门经理填写
《人力资源需求申 请表》 ，并附上该岗位的岗位描述。如该招聘需
求在年度计划内或经总经理批准后，由人力 资源部统一组织招聘。
然后是选择招聘渠道， 准备招聘材料 （包括招聘广告、 公司宣传
资料） 。 人力资源部根据已选招聘渠道发布招聘信息收集应聘者信
息.。人力资源部会对收集到的应 聘员工资料进行整理、分类，并按
照岗位要求在收到简历的三天内作初次筛选,对符合岗位 要求的简
历在筛选完的当天推荐给用人部门。 用人部门对人力资源部提供的
简历作复选， 并 在收到简历的三天内确定面试人选及面试时间，填
写《面试通知》 。部门经理将应聘员工资 料及《面 试通知》送交人

力资源部，人力资源部通知面试员工。初试采取面谈或电话面试两 种
方式， 由人力资源部主持。 人力资源部根据岗位的要求从人力资源
角度对面试者做出初步 评价,并填写《初试面试意见》 。复试由用
人部门主持，从专业角度对应聘者进行考核，并填 写《复试意见》 。
在复试完的两天内同人力资源部做出对应聘者是否录用做出决定并
给予反 馈意见。根据录用结果通知录用者进行体检，体检合格者，
提交详细个人资料，签订正式劳 动合同。 四、某企业招聘存在问题
分析 1.招募和甄选过程中的常见问题分析及解决办法 招募和甄选
过程中经常出现的结果就是企业苦于招聘不到人;或者招聘来的员工
不适合本企 业的岗位;再就是企业留不住招聘来的人。最常出现的问
题主要就表现在以下几个方面。 第一，没有制定招聘计划或者招聘
计划不科学、不合理。这种情况的出现是由于公司领导对 人员招聘
工作不够重视、 人力资源管理部门的管理水平有限， 没有根据公司
整体发展战略规 划来制定人力资源的战略规划，招聘时不是依据企
业的人力资源战略规划制定的招聘计划， 而仅是凭着短期内企业某
些岗位有空缺， 或者是依据企业领导人的拍脑袋而去招聘的。 这样
势必引起人员引进时的一百日性。 如果是这样引起的招聘问题， 可
以对人力资源部门和中层 以上管理人员进行人员管理和企业管理方
面的知识培训，以提高他们自身的能力和水平。 第二，招聘前没有
进行工作分析和岗位研究。没有招聘时的岗位依据，就去招聘。这样，
招 聘人员仅是凭着想象中的情形去招人和选人， 而且对应聘者根本
说不清具体的岗位职责， 会 对企业的形象大打折扣， 再就是对来

公司应聘的人没有筛选依据， 到面试时只能凭着面试人 的主观印
象，未免对公司太不负责任，这样怎么可能招到合适的人才呢?而且
这也会在应聘 者中产生消极的影响，吸引不到高素质、高水平的优
秀员工。解决这个问题的办法就是对组 织所有的岗位进行岗位研究
和工作分析， 制订出各岗位的岗位规范和工作说明书， 并及时根 据
岗位的变化和组织发展的需要进行修正， 在招聘前再对空缺岗位再
次进行研究， 这样在招 聘时就会有选择的标准，作到胸有成竹。 第
三，招聘的渠道选择不当。当一个企业有人员需求时，有些企业的人
力资源部门没有从内 部和外部进行统筹规划就直接进行外部招聘，
这样的招聘极具盲目性。所以，在当企业有了 人员需求时，应该权
衡内外招聘的优劣势，首先考虑本企业内部的人力资源，因为内部的
员 工对本企业的企业文化、各项规章制度、工作流程等等各个方面
已经非常熟悉，所掌握的技 术和管理能力都是现成的， 甚至都不需
要培训或者仅仅进行简单的培训就可以直接上岗， 这 样不但可以节
省一大笔招聘的成木， 而且会对企业内部的员工是个良好的激励手
段。 特别是 对于高层管理和技术重要岗位的人员需求可以先考虑本
企业内部的人员调配和晋升， 如果没 有能胜任的员工，再考虑去外
部招聘。总之，在人员招聘时一定要统筹考虑内外资源的统一 进行，
合理选择招聘渠道，才能更好地利用内外部的资源，提高招聘的有效
性。 第四，没有考虑到企业员工的正常的流动性，没有做好人才储
备工作。等到出现人员紧张才 去招聘，结果不尽人意。现在企业的
人才流动是个经常的现象，没有企业能够永远留住自己 所需要的人

才，如果没有考虑到这个问题，那就会在出现大的人员缺口时，而手
忙脚乱，影 响公司的正常业务。 所以在进行人力资源管理规划时，
一定要考虑到员工流动造成的人员需 求，提前做好人才储备，及时
补充所需要的员工。 第五，招聘人员缺乏必要的组织和培训，招聘
人员的素质过低。有些人总是觉得自己处于招 聘的位置上，有些人
盛气凌人，目空一切，好象自己就是施舍者，对前来应聘的人员过于
苛 刻，不尊重应聘人员，这会让人敬而远之不敢近前，企业又怎么
会招聘到适合自己的优秀人 才呢?同时也会影响到企业在外的形象。
还有一种常见情况，就是“武大郎”现象，许多人 在招聘时，喜欢
招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。另外，
招聘 者在进行招聘的}付候总是会自觉不自觉地陷入一些心理误区，
若陷入这些误区，会对招聘 造成不良影响，所以在招聘过程中招聘
人员要尽可能地避免陷入以下这些误区:优势心理;首 因效应; 近因
效应;晕轮效应;投射击效应;归因效应;定势效应;选择性知觉;中央
趋势效应。 因此 在招聘开始前， 组织应该对招聘人员进行必要的
培训， 避免招聘过程出现由于招聘人员的问 题而影响到招聘的效
率。 第六，甄选过程中组织不利，面试缺乏结构、缺乏系统。几十
年来的研究表明，在预测候选 人未来工作绩效的所有方法中，结构
化面试是最有效的方法之一。前面讲过，所谓结构化面 试是指，在
面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问题，然后，在面试中，
面试的人 员严格根据问题来提问，来判断候选人是否符合职位要求，
是否具备职位要求的能力。这种 面试经常包 括一些很难回答的令人

不舒服的问题，需要精心设计，用心提问。由于之前的精 心设计，
在面试的过程中，组织招聘者常常处于主动的地位，能够控制好面试
的整个过程， 可以得心应手地选择自己所需要的人才。 第七，甄选
过程过于轻率，轻易相信人。尽管人们在日常生活中疑心重重，但是
在招聘过程 中， 许多管理人员还是会不假思索的相信应聘人员在面
试中的回答及简历中的信息， 没有进 行仔细的甄别。哪里知道，许
多候选人在面试中会有意、无意的歪曲信息，或夸大成就，或 掩盖
失误，或对问题避而不谈等等。许多企业没有进行背景调查就轻率录
用员工，对员工的 以前的经历不太了解，有的一单位甚至录用到了
取保候审的犯罪人员;有的单位仅凭员工的 一面之辞，招聘来的员工
对应聘的岗位根本胜任不了。这样会极大地损害公司的利益。所以 在
面试完后，录用通知之前，应该对所有决定录用的候选人进行合法化
的背景调查，了解这 些人以前的经历，口碑，工作能力，等等，做
到了如指掌，保障本企业的利益不受侵害。 2.招聘中问题存在的原
因 第一，社会经济发展条件的限制 改革开放二十多年来， 我国企
业在各个方面都取得了长足的发展。 在人力资源的管理与开发 方
面，也由以前的事务型、被动式的人事管理向开发型、主动式的人力
资源方面转变。但在 实际工作中与规范化的现代管理仍存在很大的
差距。一方面，由于时间短、资金少，人员配 置综合素质相对有限、
生产经营技术化程度较低等客观条件方面的限制， 决定了我国很多
企 业在招聘工作方面也存在一个探讨和提高的过程。另一方面，当
前很多企业招聘工作者，大 多数都没有受过系统、 专业的人力资源

管理知识和技能培一训， 主要工作方式是以个人经验 为主。其二，
人力资源管理观念和体系的形成也是在二十世纪 70 年代，相对一时
间也不太 长， 更何况真正引进我国并相应推广也仅在这几年刚刚兴
起。 我国企业招聘工作者在吸收和 运用现代西方的招聘理念与技术
时，由于受观念、技术、资金、历史、体制、环境等条件的 限制，
常常无法真正领悟和熟练掌握，更多的情况是简单拿过来，机械运用
较多。因此，导 致各种水土不服现象时有发生， 如在人才测评等招
聘技术运用方面所表现出的机械性和盲目 性都表明:我国企业对现
代招聘理念的接受、对现代招聘技术的掌握在目前特定的社会经济
条件下和西方企业一样也是需要一个认识、研究、消化、吸收及运用
的发展过程。 第二，观念意识、文化背景的惯性影响 在我国企业招
聘过程中常常表现的唯学历论、职称论、海归论，以及性别歧视、年
龄歧视、 学历歧视、地域歧视等，甚至一些违法乱纪等不良行为的
产生。在很大程度上，这些落后、 不良的工作方式或行为与我们长
期形成的思想观念和文化背景有着很深的联系， 如万般皆下 品、 唯
有读书高的封建观以及对西方盲目崇拜的思想等都导致在招聘过程
中， 一些招聘工作 者在潜意识中存在一种认为只要是出过国的都是
人才的心理偏好。 其二， 计划经济中的机械 招聘模式的负面影响，
也致使我们的一些管理者或招聘工作者仍留有一种居高临下的工作
方 法或长官作风。不难发现这些落后观念和工作模式的形成具有很
深的文化背景和时代烙印。 而这种负面的惯性影响对现代招聘理念、
招聘技术的顺利推进和积极运用所形成负面阻力应 当给予足够重

视。 第三，落后的现代企业管理制度建设，导致招聘工作具有很强
的制度障碍 在市场经济中， 现代企业管理制度是人力资源开发与管
理的华础， 现代人力资源的管理与开 发更要求与现代企业管理相适
应， 但我国很多企业都是以经验管理为主。 虽然己有很多企业 认
识到当今人才一的重要， 管理的重要， 但常常由于观念、 资金、 技
术等方面的限制和影响， 致使现代企业管理制度一直在大多数企业
(特别是中小企业)没有规范的建立起来;在管理上， 虽然有些企业各
种制度也是比较齐全， 但具体运作上由于没有真正理解和掌握， 却
很难推行; 在决策上，虽然讲管理共同参与，但实质还是总经理负责
制，现代管理只走了一个所谓的形 式而已。市场经济的建立与发展，
需要我们按照市场的规律和要求办事，并具有适应的管理 制度相配
套。现代企业管理制度是市场经济对现代企业的相应要求，否则，现
代企业将无法 适应市场的发展。 另一方面， 现代企业制度也是一
个全方面的管理体系， 它关系到管理模式、 工作方法、人员配置、
组织协调等各项活动。招聘工作作为现代企业管理制度建设中的一个
方面，也是一项复杂的管理工作。它的有效运用或操作需要企业各个
方面的支持与配合，而 现代企业管理制度的成功建立将会给招聘工
作搭建一个良好的工作平台。 所以加强现代企业 管理制度建设，规
范和理顺企业管理是做好招聘工作的必要前提之一。 五、有效招聘
的对策分析 1.建立人才库 人才库的目的就是把企业在招聘过程中
未被录用或未到岗的求职者的信息以及公司在各种 招聘活动中积累
的目标候选者的个人信息按应聘岗位进行分类管理的方法。 某公司

可以把求职者按自身工作背景和专业与企业目标岗位要求的相符合
程度分为专业人 才类、现实人才类、潜在人才类和行业转换类等四
大类，下面再按其所应聘的部门和岗位进 行分类。 专业人才类是指
专业和工作背景的符合度都较高。 现实人才类是指工作背景符合度
较高，而专业背景符合度低。潜在人才类是指专业背景符合度较高，
而工作背景符合度低。 行业转换类是指工作背景和专业背景符合度
均较低。 候选人筛选时， 应优先考虑第一象限的 专业人才，然后
是现实类和潜在人才类，最后才是行业转换类。 2.梳理和改进招聘
流程 首先，各部门根据年度工作计划提出用人需求，由部门经理填
写《人力资源需求申请表》 ， 并明确岗位职责和人之资格要求、到
岗人数、时间等具体招聘意见。人力资源部根据往年招 聘结果、企
业整体人力资源战略和部门用人申请，编写年度招聘计划；人力资源
部要多和每 个业务单元接触，从业务发展的需求去思考人才的需求，
不同发展时期人才的需求不一样。 对人力资源需求的判断基于人力
资源部对部门业务的熟悉和与直线经理的沟通程度。 人力资 源部与
用人部门交流、确定并明确岗位职责和人之资格要求、到岗人数、时
间，以及直线部 门参加面试方式和日程安排，并提供所需的技能培
训，职位预算薪金。提出招聘计划前应先 排除其他填补岗位空缺的
可能，如工作职责调整、临时代替、内部招聘等，并评估其他填补 方
式需要的代价和结果。 招聘计划一般包括以下内容，员工需求清单，
包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等 内容； 招聘信息发布
的时间和渠道； 招聘小组人选， 包括小组员工姓名、 职务、 各自

的职责； 应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设
计者姓名等；招聘的截止日期；新 员工的上岗时间；费用招聘预算，
包括资料费、广告费、人才交流会费用等；招聘工作时间 表，尽可
能详细，以便于他人配合。总经理批准后，由人力资源部发布招聘广
告。人力资源 部收集应聘者信息， 达到与岗位需求人数成一定比例
或有一定数量的合格应聘人时， 初步筛 选候选人， 寄发通知函或
谢函。 人力资源部对适合候选人的背景调查， 确认约见时间、 地
点、 方式，寄发《面试通知》 ；如果在规定时间未能聚集足够多的
候选人信息，应考虑启动备用 渠道，如职业中介、猎头公司等。人
力资源部工作者与用人部门面试官一起主持面试、就业 测评， 直线
主管提供技术能力评估意见， 人力资源部应该为面试提供应聘人特
质、 入职意愿、 工作动机等方面的专业判断意见，双方合作完成《面
试意见》 。确认录用员工名单，通知入 职面谈，确定薪酬、工作服
务期等具体劳动合同条款。人力资源部将与用人部门讨论、核实 后
的劳动合同议案报总经理批准。人力资源部门送达《录用通知》 ，
通知落选候选人，为新 进员工办理入职、试用手续，签署正式劳动
合同。试用期的目的在于补救在以前招聘步骤中 可能存在的失误。
正式录取后新员工享有企业中同类职员的同等待遇。 3.统一发布招
聘广告 广告招聘是招聘的一种重要方式， 是行之有效的招聘信息发
布渠道之一。 招聘广告用语必须 体现人力资源管理的专业化特点，
否则，候选人有理由认为公司的管理也是非专业化的。广 告招聘是< br>由人力资源部具体经办，各业务部门协办。广告招聘应列入年初工作

计划，全公司 招聘活动须统一广告。 招聘广告发布时间应当在到岗
时间基础上尽可能提早， 并且选择广泛 的信息发布渠道以保证接受
信息的候选人足够多。 这样才能保证招聘到高质量的、 合适人选 的
概率足够大。为将信息传递到目标人群，减少中间环节，招聘信息发
布时要根据招聘计划 的区域定位、岗位专业特点选择特定的信息发
布渠道。 4.改进招聘策略 制定招聘策略时要考虑 P 公司地处小城
市，企业资源、员工招聘成本、招聘地域以及产业分 布状况,确定适
合企业文化和岗位要求的目标求职者特征，通过招聘实践建立招聘策
略。 （1） 远景吸引。 企业高层领导要充分的认识到在行业竞争的
今天， 人才是企业发展的关键， 并描绘广阔的发展前景来吸引目标
求职者。 根据企业的发展远景， 确定企业的核心竞争能力、 核心
岗位和岗位能力要求， 结合企业文化及对企业现在岗位员工进行分
析， 确定岗位的胜任 要素。 （2）企业自身条件吸引因素的建立。
对求职者进行需求分析，以企业现职员工、已录用的 优秀员工的优
秀员工为样本，进行访谈和问卷调查，寻找目标求职者的关注点，结
合企业实 际采取有吸引力的措施，如可在中心城市设立办公总部，
解决招聘的地域限制；营造良好的 工作环境；在工作中给予充分的
信任和授权等。同时，还可以向目标求职者宣传公司的总体 和人力
资源战略规划、 薪资福利政策、 培训发展空间、 企业文化和工作
环境， 以增强吸引力。 （3）企业在人才市场的品牌形象将有助于
吸引大量、高质的潜在候选人。卓越的雇主品牌 使公司在获 取、保
留、发展优秀人才方面拥有巨大的优势。企业在选人，人才同样也在

选择 企业。企业与人才的地位是平等的，是相互选择的合作关系，
所以企业是否能吸引到所需的 人才，取决于企业是否有足够的吸引
力。P 公司必须广泛地为企业形象和空缺岗位做推销， 通过广告树
立一个公司和工作的正面而实际的印象。同时，通过企业形象推广，
树立企业良 好的雇主形象。鉴于吸引候选人的目的，企业形象宣传
以围绕“最佳雇主”为中心，向目标 候选人传达企业的行业位置、
价值观、愿景和使命。 5.提高招聘团队素质 企业招聘团队的组成一
般都是以人力资源部门的成员为主， 在人才素质日益专业化和复合
化 的形势下， 对招聘团队的员工素质也提出了更高的要求。 招聘
小组的工作不再只限于简单的 收收简历，统计员工信息，打电话通
知面试者等传统程序，应该向专业化、高素质的方向提 高和发展，
体现出高效和专业，为公司在应聘者面前争取第一个良好印象。企业
需要对招聘 员工进行全面的培训，培训的内容有：面试的技巧、各
岗位的要求及变化、招聘部门的作用 和职责、招聘的渠道、招聘的
流程和持续改进、心理学知识等。对招聘员工的组织方式有三 种，
可以是集中的方式：即专门的招聘部门，也可以是分散方式：如各部
门自己的招聘员工 进行招聘，也可以是联合方式：即各部门拥有自
己的招聘员工的同，也有一个强有力的中心 招聘机构存在并提供服
务和协调。相对来说，联合方式具有一定的优势。 结束语 某公司如
果想在激烈的市场竞争中立于不败之地， 就必须将人力资源招聘工
作作为一项重要 工作来抓。员工招聘要通过采用一些方法寻找、吸
引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职 的人员，并 从中选出合适

人员予以聘用的过程。企业是由人组成，优秀的员工就是企业的生 产
力。任何一个组织，都要面对本行业激烈的人才竞争，招聘是企业生
产线的第一个环节， 如果能使这个环节从一开始就运行通畅， 这个
组织就会越来越好。 无论在现阶段公司是否进 行招聘， 人力资源
部门的招聘工作也不应该被拖延下来。 成功的公司在任何时候都不
会忘记 完善人力资源系统的建设， 重新审视招聘流程可以提高未来
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