项目管理对项目取得成功的作用

项目管理对项目取得成功的作用

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项目管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人
所承认，逐渐成为人们的共识 。在过去的三十多年里，项目管理被认
为是管理一项新的、复杂活动的有效工具。随着时间推移许多事实 表
明，项目管理和项目的成功不一定有必然联系。两者的目标不同，时
间控制、成本和程序常常 是项目管理的目标，不应该将它与衡量项目
的成果相混淆。经验还表明，即使管理失误，也有可能成功地 完成一
个项目。反之也如此。
一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系 列的
活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划
期内完成。一个项目与 选择和确定购任务有关，它量终要为公司带来
综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术 上的，还
将是趋向于长期的，有赖于鳖个项目的全面完成。
项目管理可以被解释为控制项目目 标完成的过程，即人们利用现有的
管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目，并且不扰乱公< br>司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有
效地用于完成一定的目标。项 目管理的功能包括对工作提出要求；规
定工作的范围；分配所霄的资源；规划工作的实施方案，监督工作 的
进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求，满足投资者
的利益，新项目运作程序 的特殊性，运用管理来维持日常的运行等，
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使得项目管理变得越来越重要而迫切。
通常情况下一个大项目的全过程大致包 括六个阶段：概念的形成阶段；
规划阶段；生产（实施）阶段；移交阶段；项目使用阶段；项目关闭。< br>在这六个阶段中项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的
目标、影响项目和项目管理获 得成功的因素、评价项目管理和项目成
功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时，应对不 同
糟况进行具体的分析。
项目目标历包含的一系列重要参数，它体现了对投资者、管理者及市
场开拓者的回报。事实上一系列变量及各种因素对完成这些目标将发
生重要影响。在Cash和 Fox，Baker以及Kerzner，Wit和Kumar等
人的著作中就曾经衍生出许多变量和因 素，其中主要包括：项目预期
目标；项目管理水平；与合作者的关系；项目与委托人的关系；对项
目富有兴趣的参与者；合同执行状况；法定协议执行槽况；经营策略
的选择与实施；管理与经营的效率 ；纠纷的处理结果；利益分配。
影响项目取得成功的因素是多方面的，人们的看法也不尽相同。例如：
Morris和Hugh在论述项目的成功与失败的先决条件时认为，项目的
成功有赖于如下因 素：符合实际的目标；竞争能力；当寥人的满意程
度；阶段性目标；其他合作者；市场效应；项目执行的 状况；项目可
预测到的价值。在这里需要特别指出，项目管理及其技巧仅仅是项目
丰富内涵的一 个组成部分。项目管理对项目成功具有一定的作用，但
这个作用是有限度的，它要受诸多因素的制约。
项目管理成功的内涵是很丰富的，它们包含执行预算的明确指标，对
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项目进度的满意程度，质量水平及合适的项目目标。但如下的因素 则
极可能导致项目管理的失败：即不恰当的项目依据，项目经理的错误
人选；缺乏支持的高层管 理；任务不明确；缺少项目管理技术；错误
运用管理技术；无计划的项目关停；对项目缺乏信心。相反， 成功的
项目管理要求有对完成该项目的确切的规范，精心委派有技能的项目
经理，有足够的时间 论证和确定项目，正碗地制定项目中的行为规范，
保证准确、足够的信息交流，适应不断变化情况的调整 措施，调整职
工的工作和报酬水准，及时发现工作中的错误并迅速纠正和恢复工作。
当项目交付 给顾客时它即完成使命，而此时项目管理也就结束了。事
实上，项目管理与项目成功完全是两码事。许多 人认为，好的项目管
理可以对项目的成功作出贡献，但它未必可以阻止失败。甚至有人认
为，尽 管执行了不好的项目管理，这个项目也可能成功的。
如果项目管理纯粹是整个项目的附属部分，那么事 先对选择一个合适
的项目的决策比仅仅运用项目管理技术更可能影响到项目的成功。这
些技术有 助于保证项目的成功实施，可是从一开始项目原本就有缺陷，
那么单靠项目管理技术来挽救也是难以奏效 的。尽管这些技术可以有
助于鉴别项目难以实施的主要原因，并确定项目应该被放弃或改变。
关于项目和项目管理成功之间关系，在这里我们还必须将下述情况考
虑在内、即项目虽然失败而项目管理 的程序被认为是成功的。这种情
况下项目之所以失败是因为它没有像当初设想的那样被使用，没能销售出去；也没能给委托人的投资以相应的回报；而实施程序却按时、
按预算、根据规定进行的。项目 管理没能阻止项目的失败。这种结果
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< br>之所以出现是因为项目管理标准只是作为项目全部标准的组成部分。
尽管这个组成部分符合规定， 但大部分标准没达到要求。项目管理的
一项重要的作用是在可行性论证中应该早期发现导致项目失败的潜
在危险，应该提醒委托人必须放弃或重新规定项目的范围。
项目成功或失败不总是取决于项目 管理的成功或失败、但是当项目交
付太迟或耗费太大，甚至再也不能使用时，就存在例外。
项目的确定性和最初的决策对项目的全面成功的影响是有决定
性的。无论项目承包人如何努力即不可能挽 回一个因为不高明的决策
而濒临失败的项目。同时也存在另外一种可能性，即项目管理对项目
成 功具有重要影响。一方面不好的项目管理可能会威胁一个有良好前
景的项目取得成功。另一方面项目管理 有助于用可行性研究去验证不
可能成功的设想；对委托人提出建议，放弃不可能成功的事。
“ 项目管理”一词应该被“项目的管理”取代，关键不在于按进度、
预算和技术要求提供的工具和技术，关 键是如何在更宽广的范围和实
施过程中进行成功地管理。



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