关键词不能为空

当前您在: 主页 > 英语 >

看看脑白金是如何取得营销成功的

作者:高考题库网
来源:https://www.bjmy2z.cn/gaokao
2020-10-31 08:03
tags:取得成功

confiscate-诟病的意思是什么意思

2020年10月31日发(作者:郑敏)


看看脑白金是如何取得营销成功的
原则一: 通过创新实现差异化

在促成脑白金神话的各种因素中间,通过创新实现差异化,无疑是最重要的因素。脑白金的创 新是深入
的,全方位的,非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众 多方面,
脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化,则成了脑白金成功的最主要因素。

1.产品创新:复合配方巧造壁垒

脑白金的申报的功能是“改善 睡眠、润肠通便”。但认真考证一下,就会发现,支撑脑白金的产品概念
是“脑白金体”。脑白金的宣传 材料《席卷全球》中称:大脑是人体的司令部,大脑的核心是脑白金体,
其分泌的物质是脑白金,为人体 机能的最高主宰。脑白金只能在睡眠时候分泌,睡眠不足导致脑白金分
泌不足,从而导致人体衰老,影响 各种机能。这个理论因为有了脑白金体的支撑,将脑白金改善睡眠的
功能,很自然的扩大到了延缓衰老、 提供性能力、防止心脑血管病等众多利益点上,虽然利益点众多,
但因为是从一点引出,脑白金的理论显 得说服力很强,吸引消费者购买的营销实效也非常好。

但这个理论实际上存在非常大 的纰漏,因为脑白金润肠通便的功能依靠的是含有山楂、茯苓、低聚糖等
原料的口服液。显然大脑中的“ 脑白金体”是无法分泌山楂、茯苓和低聚糖的。既然口服液的破坏了脑
白金的理论,为什么脑白金还要加 上口服液呢?

这个看似瑕疵的“缺陷”,其实是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。

道理非常清楚,如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Melatonin,那么巨人 开拓出来的市场,
很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战,最终抢掉其部分市场。作为市场教 育者,肯定不希
望看到这种局面。

巨人采取的对策是不宣传MT,而是为M T起了个有意义、有吸引力的中国名字“脑白金”,并把“脑白
金”注册为商标。所有的宣传都围绕商标 进行,一旦竞争对手在宣传中提到脑白金,就会遭遇法律诉讼。
于是商标成了第一道保护壁垒。

即使不强调Melatonin,宣传注册商标“脑白金”,那么竞争对手也同样能够跟进— —如果都是简单的
胶囊,因为产品形态雷同,在竞争对手的宣传攻势下,消费者很快就会意识到产品是一 样的。这样价格
战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额。

怎么办呢? 巨人的策划人员决定采用复合包装,在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液


后,消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异;当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时
候,因为感受到的产品形态截然不同,就很难认获得购买者的认同。

就这样,脑白金 通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒,始终将自己教育出来的
市场牢牢掌握。现 在全球MT销量的半数以上为脑白金占据,这种局面是产品创新的直接后果。

2.促销创新:登峰造极的“新闻广告”

脑白金面世的时候,保健品行业刚 刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连环事件。整个舆论界、消费
者对保健品行业的信心自“鳖精”之 后,第二次陷入低谷。

因为消费者对保健品信心不足,这时候传统的营销手段——报 纸广告、电视广告促销效果非常差。传统
的广告轰炸已经难以奏效。应该怎样去说服消费者呢?

经过认真的分析研究,巨人决定选择在报纸“软广告”,也就是新闻广告。在报纸上刊登新闻 广告,早
在八十年代“101毛发再生精”就成功应用过,家电企业海尔等也一直再用,这并不是脑白金 的创新。
脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度。

脑白 金早期的软文《98年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作
软文 ,信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强——在1998年的时候,读者还习惯看报
纸 上的僵硬模式化的新闻报道,他们看不出那些软文是那是脑白金的广告,而错以为是科学普及性新闻
报道 ,甚至一些媒体编辑都上当了。

脑白金的新闻广告在南京刊登时,没钱在大报上刊登 ,就先登在一家小报上,结果南京的某大报竟然将
脑白金的软文全部转载。脑白金软文的质量,由此可见 一斑。从新闻写作的角度看,脑白金的软文虽然
文字略显粗糙,但从信息量、可读性上说,直到现在也很 少中国记者能够写出那样“确切翔实”的报道。
也正是登峰造极的新闻手法,让消费者在毫无戒备的情况 下,接受了脑白金的“高科技”、“革命性产
品”等概念。

脑白金促销手段 的创新,还不仅仅是软文广告。脑白金还在保健品行业创造性出版了书籍来作为重要推
广手段,在市场教 育的时候,往往从书中大段摘录发表在报纸上,或者夹报,从而巧妙的避开了政策法
规的限制;现在我们 到各大零售终端去购买东西,经常看到零售点内陈设有很多产品的巨型陈列盒,这
种用来营造终端气氛的 包装展示盒,同样是由脑白金发明的。

脑白金的广告投放方法也与红桃K等企业不同 ,从一开始几乎全部由总部统一策划,各级办事处只要做
一些细节调整、进行媒体谈判后,就可以投放当 地广告了。这种策略和很多跨国公司的策略是一致,能


够保证全国范围内产品形象统一、 产品诉求统一,最大程度避免传播中出现的噪音,避免了消费者接收
信息时的误解。

脑白金在促销方面的创新,无疑是非常引人注目的,以至于很多企业都以为脑白金就是依靠单纯的广告< br>炒做起来的。而实际上,即使在渠道管理、财务控制上,脑白金也有颇多建树。

3.渠道管理:让经销商称为配货中心

脑白金启动的时候,采用了一种非常 独特的渠道策略。脑白金在省级区域内不设总经销商、在一个城市
只设一家经销商,并只对终端覆盖率提 出要求。因为不设总经销商,就让渠道实现了“扁平化”,尽管
公司内部办事处是分为省级、地级,但各 地方经销商相互间却没有等级之分,将一个经销商的控制范围
限制在一个地区、一个城市,防止了经销商 势力过大对企业的掣肘;另一方面一个城市只设一家经销商,
保证了流通环节的利润,厂家对经销商的合 作关系因此变得更加紧密。

在功能分配上,经销商只负责铺货、配货,其它的终端包 装、终端促销、广告投放等,均由脑白金设在
各地办事处负责。在这种模式下,经销商的作用已经非常有 限,实际上仅起到一个配货中心的作用。正
因为这样,脑白金给与经销商的利润率,相对于其他产品并不 丰厚。

脑白金制造的这种渠道策略,后来被饮料、家电等行业借鉴了,现在被称为“ 联销体”。这种模式1998
年脑白金刚启动地就采用了,相比之下,娃哈哈、伊利冷饮等的渠道策略, 和脑白金的渠道策略有异曲
同工之妙,但它们使用这种策略的时间上却要比脑白金晚一到两年时间。

脑白金在进入某一市场之初,还采用了倒做渠道策略,即先在报纸上投放广告,让消费者到终 端点名要
货,这样就大大降低了渠道开拓难度、铺货难度,脑白金的现款现货政策,也和到做渠道策略有 关。

4.管理创新:财务扁平化控制

在巨人脑黄金时代, 巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权,现金流需要经过分公
司。以经销商的回款为 例,回款必须先经过分公司,然后才能回到总公司。这必将降低现金流转速度,
同时还会引发携款潜逃、 分公司人员和经销商勾结制造坏帐等问题。巨人集团垮台,部分原因就是现金
流困难时,经媒体报道后, 引起很多销售分公司经理哗变,截断了公司的现金流,虽然巨人集团空有3
亿多的应收款,但依然于事无 补,几乎一夜之间,巨人集团就土崩瓦解。

脑白金启动后,为了杜绝分公司财务独立 可能带来的财务风险,不再设分公司,而只设置办事处。因为
办事处没有独立法人资格,没有独立财务权 ,公司货款流程中间减少了分公司环节,直接由经销商打款
给总部。这种企业结构设置大大加快了现金流 转速度,还杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能。



在分公司制度 下,分公司的费用控制管理难度很大。脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用——根据办
事处销量、完成 任务情况等,提取一定比例作为其行政费用,办事处独立核算,自负盈亏。这样就很容
易地控制住分公司 的费用(这种方法弊端也很大,主要的弊端是,办事处负责人手中的大量提成,可能
会为了完成销售任务 ,补贴经销商冲货、降价,从而冲垮产品的价格体系)。

在广告费用控制上,总公司 统一为各办事处规定当地媒体扣率(比较低),要求办事处经理必须按照总
部规定的扣率和媒体达成协议 ,不足部分要由办事处提成来支付。这样就很大程度上控制了媒体成本。
而在媒体费用现金流向上,因为 广告合同统一由总部签订,费用由总部直接划拨给媒体,办事处并不能
接触到现金,也大大降低了办事处 利用广告赚取回扣的可能性。

在脑白金的管理创新,其本质是财务控制方面的创新, 即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往,
砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用,从而从根本 上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪
用公款”等财务问题。
在对经销商的政 策上,脑白金采用现款现货,加快了现金流转率(这种极端的策略是中国企业缺乏信用
的明证,虽然非常 安全,但却是以牺牲经销尚利益、降低销售额为代价的)。这种以财务控制为核心的
管理方法,和联销体 是不能分离的,两者相辅相成,现在已经成了很多消费品企业的主流模式。



原则二:集中优势兵力

众所周知,史玉 柱是毛泽东思想的狂热崇拜者,在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想的,其中最关
键的一条就是“集 中优势兵力,各个突破”。这个原则,史总曾多次在营销会议上强调。健特员工总结
的“史玉柱营销法则 ”中有6条:

其中第一条是第一法则:“做一个产品必须要做第一品牌,否则很难长 久,很难做得好,不做第一就不
能真正获得成功”;

TOP
第 二条是重点法则:“在营销手段的使用上必须有一个重点,必须加大人力、物力、财力,做重点地区,
使 用重点手段,做深做透。一个企业资金实力再雄厚,也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上
下功 夫,如果没有重点平均用力,必然会失败。”

第三条是品牌延伸法则,既“一个产品一个品牌,品牌不能乱延伸”。

史玉 柱营销法则6条中间,上述三条都是“集中优势兵力,各个击破”的具体化。可见史玉柱对集中优
势兵力 原则的重视。在脑白金的营销上,这条原则更被运用得淋漓尽致。

1.“滚雪球式”的扩张方式

脑白金在启动市场期间,不是大面积启动,而 是以点带面。在试销找到成功营销模式以后,市场进入快
速扩张阶段。但这时候,史玉株仍然强调的是“ 集中优势兵力,各个突破”。以福建省为例。

当时总部只派了一个销售经理到福建, 总部提供的启动资金树木不详,但不会超过20万,因为全国还有
很多省要启动市场。用这么少的资金怎 么启动全国市场呢?只有遵循“集中优势兵力,各个突破原则”。

该省的办事处经理接到 任命后,先到漳州开拓市场,开拓漳州成功后,利用漳州赚来的钱启动厦门市场,
然后逐渐启动福建各个 城市。这种启动市场的方法,先集中全部资金于一个城市,然后再逐步扩张,虽
然启动速度比较慢,但却 最大程度的保证了营销目标实现。我把这种模式叫做“滚雪球式”扩张方法。

2.简化管理,专注策划

1999年脑白金在南京办公的时候,一度公司只 有10个人左右,却要管理大半个中国的脑白金销售,这
看似不可能的事情,却却是事实。


能够做到这一点,一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀,每个月销售额都在 上涨,士气很高。但最重
要的还是脑白金独特的管理方法。前面已经说到,脑白金采用的是区域市场分封 制度,在这种制度下,
总部出了考核销量、考核价格、终端等,对于办事处的人事、财务等管理基本上全 部不加干涉。这样总
部的职能就变得非常简单,它不是一个管理中心,而只是一个单纯的结算中心和策划 中心。

因为脑白金把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理,总部有限的人手, 只需要做好结算和策划。
所以十个人也能顶起办个中国的市场。时过境迁,脑白金搬到上海后,因为公司 的管理办法原来就是战
时体制,不适合和平时期,产生了很多问题。为了应付这些问题,加强总部对各销 售分支的考核,总部
的规模不断扩大,整个上海健特人员达到100多人,管事市场管理中心人数就达到 30多人。

史总也常常感慨,为什么南京时候公司战斗性那么高,到了上海却显得机 构臃肿,而市场却总是问题不
断。原因大概就在于脑白金的战时管理体制,虽然短期内效率很高,但进入 稳定期后,其粗放简单的管
理模式反而会降低组织效率。
3.巨额广告炸出礼品概念

脑白金转变成礼品是一次偶然的机会提出来的,当时资金不足,随便请了老头老太花了5万元 拍成了第
一个送礼广告。播放后,销量立即急速上涨。发现保健品作为礼品的市场机会后,健特立即调整 枪口,
从功效宣传为主转入礼品宣传为主。

2000年脑白金销量超过12 亿元,其中礼品的贡献可能在50%左右。到了2001年,脑白金礼品的销售额
则超过了功效市场销售 。这么高的礼品比例靠的是什么呢?广告轰炸。

史总的“要做一个产品必须要做第一 品牌,否则很难长久,很难做得好,不做第一就不能真正获得成功”
开始发挥效力了。为了能够成为第一 ,脑白金在送礼广告上投入了巨额广告费(由于脑白金的销售额很
大,广告占销售额的比例仍在合理范围 )。所以每到过年、过节,脑白金的“受礼只收脑白金”就会看
得电视观众只反胃。因为打得太多,又总 是简单重复,连史总自己都说老头老太的送礼广告“对不起全
国人民”。

这 种策略虽然为脑白金引来满天非议,但实施的效果非常好。因为广告投放集中、诉求单一、强度非常
大, 脑白金占据的送礼市场份额远远超过了其他保健品的份额。

4.“我只做策划工作”

史总复出以后,曾经不止一次对媒体说:“在上海健特,我只担任策划总监。”实际上,史总 在上海健
特也确实只负责策划工作。因为公司结构已经成形,诸如财务、人事、行政管理等诸多事情,史 总几乎
完全放手,由几位总裁和副总裁完成,自己一心做策划和投资。



在上海健特,不管史总多忙,每月一次的营销会议,史总都要亲自参加,亲自和省级办事处老总们沟通< br>对于当前阶段的销售形势看法,提出自己的解决方案,同时还要鼓励省办事处老总各抒己见,提出不同看法,然后史总一一解答,务求解除包袱、统一认识。如果方案多数人不同意,史总也会撤回方案重新
修改,当然这样的例子并不多。

原则三:低成本快速扩张

脑白金创业时期的启动资金来源有很多种说法,启动资金数量也有多种版本。有种说法号称50万,这肯
定是夸张的说法,但不管怎样,脑白金的启动资金都不会是一个大数目。而这笔数目不大的资金,在两< br>年的时间内,竟然基本上启动了全国市场,实现了12亿元的年销售额,不能不说是一个营销奇迹。脑白< br>金的成功集中体现了“低成本快速扩张”的原则。

为了能够低成本快速扩张, 史总可谓想尽了一切办法。在脑白金启动时期的种种行为上,不难发现其踪
迹。

1.试销用了一年时间

脑白金的成功,很大程度上得益于健特进行过很长时 间的试销工作。为了找到一个成功的营销模式,史
总率领部下探索了超过一年时间。试销工作先后在武汉 、江阴、常州等地进行,其间尝试过种种办法,
网上有种说法脑白金甚至还尝试过学习安利的传销模式。

试销的过程中,连产品的剂型也做出了重大调整。脑白金的剂型最初只是简单的胶囊,后来在 试销中发
现,中国的消费者更喜欢“放在手上沉甸甸”的口服液,因而脑白金增加了口服液,变成了胶囊 和口服
TOP
液的复合包装。结果不但适应了消费者的偏爱,独特的复合包装产品形态还对跟进产品形成了竞争壁垒。

为什么脑白金这样重视试销呢?道理很简单,成功的试销能够大幅度减低营销成本、加快市场 开发进程,
试销是实现“低成本快速扩张”的必由之路。正因为这样,史总带领部下进行了长达1年多的 试销工作。

2.为什么用新闻广告?

脑白金启动市场期间, 最重要的的促销手段就是在报刊上刊发新闻广告,为什么要采用新闻广告呢?首
先是为了增加广告的可信 度,但归根到底,却是为了降低促销成本。

为了降低促销成本,就必须增加广告可信 度,增加广告的杀伤力,提升促销效果;为了做到这些,在当
时的市场状况下,也许新闻广告是最好的选 择,也许也是唯一的选择。



实际上,广告投放后,市场反映也确实非 常理想。脑白金的很多地方启动时,往往广告投放的头一个月
就能达到1:1的投入产出比,第二个月就 能盈利。这种促销手段成本之低、效果之好,令人叹为观止。

3.承包制控制成本

有销售分支的公司都存在着控制分支费用的任务。“将在外,君令有所不受”,很多时候销售 分支的费
用很难加以有效控制。但如果不加控制,那么公司的利润就会被种种“跑冒滴漏”现象侵蚀掉, 一个运
行健康的公司也许能够经受得住这种侵蚀。但在启动之初,脑白金是没有实力为这种行为买单的。

如果无法控制销售分支的费用,不能低成本运作销售分支,脑白金就无法快速启动全国市场。 为了控制
销售分支的费用,史总的对策是采用完全的销售大区“分封制”——销售分支机构的费用除了部 分终端
费用,其它的费用全部来自固定比例的销售提成,销售办事处独立核算、自负盈亏。这种措施彻底 解决
了销售分支费用无法有效控制的难题,从而让脑白金能够用比较低的成本,快速扩张市场。

但简单有效的方法,也往往是副作用很大的方法。正如比者在《销售分支:脑白金需要“易筋 经”?》
中所分析的那样,时至今日,脑白金的提成制已经成了破坏公司价格体系的最有力武器(因为是 提成制,
销售分支为了完成销售任务,可以动用提成,补贴经销商,进行冲货、降价等破坏价格体系的行 为)。

同一种政策,在启动时期是低成本快速扩张的利器,但在公司进入稳定期以后,却 成了公司的不能承受
之重。由此可见,营销无定势,只有不断变化、创新,快速适应形势,才能持续成长 。

怎样学习脑白金?

从2000年脑白金横空出世,销售 额跃居保健品年度冠军以来,伴随着史总还钱、连续两次在中央电视台
“对话”,吸引了大量新闻媒体连 篇累牍的炒作,让脑白金成了营销界关注的热点。众多企业家对脑白
TOP
金的成功敬仰、 敬畏,甚至到了迷信的程度。脑白金的策划人,成了很多消费品公司最喜欢的营销人员。
一时间,脑白金 的策划人成了抢手货。
而上海健特策划部也确实在源源不断的提供人才。来到上海后,健特策划 部人来人往、热闹非凡。3年
来,曾经在健特策划部工作过的文案策划,不下60人,这些人多数都满怀 希望而来、带着失望离去(在
上海健特策划部作为文案策划停留时间超过一年的男性只有两个,笔者幸为 其中之一)。笔者估计,健
特策划部的文案人员,平均在健特工作时间很可能不会超过半年。

人才流动过快,说明健特的管理、企业文化恐怕还不如人意。但迷信脑白金的其他企业并不管 这些,上
海健特源源不断的提供策划人,企业界大量吸纳,并大胆任用这些脑白金的策划人。


然而这些带着脑白金“真经”的策划人,服务其他企业的结果是,绝大多数企 业一败涂地,史总曾为此
笑谈:“我们策划部出去的人,做人家的产品成功的很少,这说明我们的营销能 力并没有人家认为得那
么好。”史总可能是在调侃,但我们必须分析其中的原因。
< br>失败的企业各有各的不同。众多学习脑白金的企业,失败的原因肯定是千秋各异,但笔者认为,最主要的原因是很多企业家、很多在健特出去的策划人,都在简单照搬脑白金的战术——脑白金的软文效果好,就写软文;脑白金炒作潮流,就照搬炒作试图形成风潮;脑白金策划部有很多文案,就照搬脑白金的策
划部模式;然而中国市场在急速变化,3年来,市场环境已是沧海桑田,邯郸学步岂能攻无不克、战无
不胜?

这就给企业界提出了一个问题——我们到底应该怎样学习脑白金?是学习战术 ,还是学习指引脑白金成
功的战略?笔者认为,毫无疑问,是因为学习隐藏在脑白金“怪异”、“罕见” 营销模式背后的战略指
导思想。正所谓,容貌易改、秉性难移。

找到脑白金 成功模式背后的战略思想,成了笔者两年来考虑的首要目标。而笔者在上海健特1年多的学
习、工作;对 中国企业界成功案例所进行的大量研究;对中国正在进行的营销行为的紧密关注,最终让
笔者相信,让脑 白金成功的战略指导思想非常简单——那就是“通过创新实现差异化”、“集中优势兵
力,各个击破”、 “低成本快速扩张”。

脑白金所有的营销行为,都是根据1998年前后的中国保健 品市场状况所提出的修正和创新行为。因
为三株垮台、巨人倒闭,保健品行业存在空前的信任危机,脑白 金就采用登峰造极的新闻广告来和消费
者沟通;在脑黄金时代,巨人因为分公司制度,造成大量坏账,间 接导致巨人倒闭,所以史总对销售分
支采用办事处制,采取“联销体”,在财务上实现扁平化,最大程度 避免分公司制度的财务风险;针对
分公司制度下,分支机构费用难以有效控制的情况,采取销售大区“分 封制”,采用提成制有效控制了
成本;此外脑白金向礼品转型、发明终端展示盒、倒做渠道等等种种创新 ,都是根据当时的市场状况和
公司实际情况做出来的。而这些战术行动,虽然都是其时其地的措施,但其 背后却时刻暗含着“创新实
现差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等成功原则。

何尝是脑白金,其时在保健品行业内,成为领导企业的保健品公司,其成功无不隐藏着上述成 功原则。
太阳神在中国企业中间引入CIS系统,大打广告轰炸,成为第一代霸主;此后的三株则率先进 入农村市
场,通过独创的小报、墙贴、专题片、义诊、人海战术等,实现销量暴涨,成为第二霸主;而三 株垮台
后,脑白金则采用登峰造极的新闻广告、创新的渠道、创新管理模式,成为第三代霸主。这些保健 品行
业的领导企业,全部是通过“创新差异化”和“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则快速成 长
起来的。

而当我们放宽眼界,回顾20年来中国成功的本土大企业,对其 成功经验进行梳理归纳,就不难发现,中


国最成功的本土企业家,绝大多数都依靠这些原 则才创造了一个个令人眩目的财富神话。

在化妆品行业,本土企业被洋化妆品挤压的 喘不过气来。在这个洋产品为主流的行业内,大宝、雅倩、
索芙特、可采、丁家宜等本土企业,却依靠“ 创新差异化”和“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”
等原则成长起来;

在食品饮料行业,娃哈哈2002年销售量第一次超过了可口可乐;光明牛奶打败了达能、帕尔玛特等总多
国外品牌成为牛奶大王;伊利冷饮通过反季节销售、整合渠道,只一年时间就把“和路雪”远远抛在了
身后;而在饮用水、茶饮料、果汁等众多产品上,本土企业的表现均要大大优于洋品牌;它们为什么能
够 做到这些?同样是因为立足本土,坚持“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等
原则 ;

在日化行业,舒蕾通过低成本的终端拦截突破了宝洁、联合利华洗头水组成的严密 防线;纳爱斯雕牌、
奇强等通过广告轰炸或者农村包围城市等措施,销售额已经远远超过宝洁、联合利华 同类产品;指导它
们成功的原则,同样是“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”;

在IT行业内,联想通过“贸工技”、通过快速建起的销售渠道将IBM、惠普等众多令人望 而生畏的跨国
公司抛在身后;在通讯行业,国产品牌手机如波导、TCL、厦新,硬是通过营销创新,将 跨国公司牢牢掌
握核心技术的产品,抢去了13的市场份额;在家电领域,长虹、海尔把日本家电彻底击 败,格兰仕则
成为微波炉的世界寡头??是什么让它们如此成功?当然是立足本土,坚持“创新差异化” 、“集中优
势兵力”、“低成本快速扩张”成功原则;

只要我们视野足够宽 阔,我们就会发现,我们应该向脑白金学习什么,那就是隐藏在“怪异”“罕见”
战术背后的普遍成功思 想——也就是“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则。
而脑白金的成功原则, 和指引联想、海尔、长虹;太阳神、三株、脑白金;大宝、所芙特、可采;让娃
哈哈、伊利、光明;雕牌 、奇强、舒蕾等几乎所有成功的本土品牌的原则完全一致。这种指引中国企业
走向辉煌的成功营销原则, 我称之为锐利营销。

TOP
史玉柱是如何成功运作脑白金市场的
史玉柱是如何成功运作脑白金市场的
史玉柱的个人经历富有传奇色彩,从巨人汉卡陆续推出开 始创业,成为全国排名第八的亿
万富豪,又因为建造88层高的巨人大厦致使资金链断裂,成为负债两个 多亿的“全国最穷的
人”,后又成功推出脑白金翻身,成为身家数十亿的资本家。

< br>今年过节不收礼,收礼只收脑白金,成为中国知名度最高的广告词之一,脑白金成为中国
大陆知名 度最高和身价最高的保健品品牌之一,年均利润可达3.5-4亿人民币。史玉柱是如
何成功运作脑白金 市场的?
第一步,市场调研
当史玉柱准备从事保健品行业时,首要任务是对保健品市场进行 调研,通常情况下,进行
市场调研是从大学里找些大学生或者从社会上招聘一些人员拿着调查问卷让消费 者填写,
而史玉柱认为人只有在精神放松的情况下才会将自己的真实想法告诉别人,通过上述方式
调研得出的结果往往不能反映消费者的真实想法,史玉柱决定自己亲自进行市场调研,史
玉柱到公园等 老年人休闲场所,找机会和老年人聊天,当聊得很投机的时候,史玉柱顺便
问老年人,过年、过节的时候 有没有受到保健品?都是什么人送的?最希望什么人给自己
送保健品?吃保健品对自己身体有没有好处? 通过近六个月的市场调研,史玉柱发现
70-80%的老年人在过年、过节的时候会收到保健品、老人都 希望自己子女给自己送保健品、
老人都认为吃保健品对自己身体有好处,从而得出结论保健品在中国有市 场可做。
第二步,如何给保健品命名
当史玉柱决定从事保健品行业后,如何命名成为首先要 解决的事情。史玉柱并不是靠主观
臆断给产品命名,而是选出可以作为保健品名称的一百多个名字,将一 百多个名字写到一
张纸上,然后让消费者看,统计消费者对那些名字印象最深,通过调查发现,80-9 0%的消
费者看过以后均对脑白金留下深刻印象,史玉柱决定将保健品命名为“脑白金”。
第三步,如何将保健品推入市场
第一点:市场是先从城市做起还是先从农村做起
上海、北京及南方一些大型城市经济发展水平高,购买能力强,很多做保健品的一般先
瞄 准这些市场,而史玉柱却认为大城市固然有大城市的好处,但同样亦有弊端,投入资金
大且竞争对手多, 决定先从农村市场做起,而县城是农村市场的集结地,脑白金应先从县
城做起,农村市场做好后,再采取 农村包围城市的战术覆盖全国。史玉柱启动脑白金选择
的是江阴,江阴是县级市,地处苏南地区,购买力 强,城市密集,距离上海、南京也很近,
能够更好地把农村市场和城市市场衔接起来。
第二点:如何启动江阴市场
史玉柱首先干的一件事就是大赠送,他们先向社区老人赠送,前后 送了十多万元的产品,
等老人们拿着脑白金的空盒子到药店去购买时,却发现买不到,药店和消费者都很 疑惑的
时候,脑白金的广告开始在江阴的媒体上登场,免费午餐刺激下,市场被迅速打开。
第三点:如何做广告
脑白金的广告词“今年过节不收礼,收礼只收脑白金”,内容简洁明了, 通俗易通,观众看过
之后均会留下印象史玉柱做广告并不是盲目投入资金进行宣传,每年只集中两次高潮 :一
是春节,一是中秋,广告播出时间及投入资金数额也是根据市场反应确定。 举例,晚上
八点至九点是广告播出黄金时间,但具体那一时刻最佳,史玉柱分别在八点至九点打广告,
然后观察那 一时刻市场反应最好,确定在该时刻打广告。确定好广告播出时间后,史玉柱


在该时刻分 别投入10万元至30万元打广告,发现10万元至20万元,广告费投入越多市
场反应越好,20万元 至30万元广告费投入,市场不再有明显反应。
史玉柱通过一系列市场运作,半年内打开江阴市场, 一年半时间打开全国县级城市市场,
两年不到,脑白金占领全国保健品市场。

great名词-什么的城堡


懊丧造句-萧昭业


hite-艳门照


relief-rough的反义词是什么


油漆的成分-udp是什么意思


公正的英语-和睦相处英文


最后的拼音-说明书英语


英国餐桌礼仪-宿的成语



本文更新与2020-10-31 08:03,由作者提供,不代表本网站立场,转载请注明出处:https://www.bjmy2z.cn/gaokao/434669.html

看看脑白金是如何取得营销成功的的相关文章