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《跟网校学内部控制》共十二章。
第一章，系统介绍内部控制发展背景及基本概念 ，这是学习内部控制的基础，本章内容
也是内部控制的起点。
从第二章到第九章，根据企 业日常经营活动中的基本内部控制环节进行相应的介绍。同
时，将内部控制流程与实务案例相结合，使枯 燥的内部控制条款变得活灵活现。
第十章、十一章，为大家补充特殊业务流程的内部控制制度，使 大家遇到特殊业务时有
据可循，建立完善的内部控制体系。
第十二章为大家介绍企业内部控制自我评价的内容。
目 录
第一章 内部控制概述
第一节 内部控制的概述与发展
第二节 企业内部控制的目标和原则
第三节 企业内部控制要素
第二章 资金活动管理
第一节 筹资活动内部控制设计
第二节 投资活动内部控制设计
第三节 资金营运活动内部控制设计
第三章 采购业务管理
第一节 采购业务内部控制风险
第二节 采购业务内部控制设计
第四章 存货管理
第一节 存货管理的风险
第二节 存货管理的内部控制设计

第五章 固定资产管理
第一节 固定资产管理的风险
第二节 固定资产管理的内部控制设计
第六章 销售与收款业务管理
第一节 销售与收款业务的内部控制风险
第二节 销售环节的内部控制设计
第三节 收款环节的内部控制设计
第七章 人力资源管理
第一节 人力资源管理的风险
第二节 人力资源管理的内部控制设计
第八章 信息系统控制
第一节 信息系统控制的风险及职责分工
第二节 信息系统控制的内部控制设计
第九章 财务报告的编制与披露
第一节 财务报告编制与披露的风险
第二节 财务报告编制与披露的内部控制设计
第十章 担保业务控制
第一节 担保业务的风险
第二节 担保业务的内部控制设计
第十一章 业务外包控制
第一节 业务外包的风险
第二节 业务外包的内部控制设计
第十二章 内部控制自我评价

第一节 内部控制自我评价概述
第二节 内部控制自我评价内容
第三节 内部控制自我评价程序和方法
第四节 内部控制自我评价缺陷认定和评价报告
第一章 内部控制概述
第一节 内部控制的概述与发展

一、内部控制的概念
内部控制是为确保实现企业 目标而实施的程序和政策。内部控制系统涉及企业财务、运
营、遵纪守法等具体运作层面。
不同国家对内部控制都有不同的认识和理解，但本质上这些定义和理解基本相同。
委员会的定义
1992年9月，COSO委员会提出《内部控制——整合框架》，1994年又进行增补，简称< br>《内部控制框架》，即COSO内部控制框架。在该框架中，COSO对内部控制的定义是：“公
司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供
合理保证
而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。”该定义比较全面，也比较权威。
2.美国上市公司会计监督委员会（PCAOB）对内部控制的定义
该定义主要是从保证对外财务报告的可靠性角度定义的，强调对财务报告形成过程的内
部控制。
3.特恩布尔委员会对内部控制的定义
该定义与COSO的定义基本相似。
4.中国《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义
内部控制是由企业董事会、监 事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过

程。内部控制的目标是
合理保证
企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真
实完整，提高经营效率和结 果，促进企业实现发展战略。

二、内部控制在国际间的演变与发展
1.内部牵制阶段
内部牵制是指提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务发生的业务流 程设
计。它以账目间的相互核对为主要内容并实施一定程度的岗位分离，基于以下两个假设：两
个或两个以上的人或部门，无意识犯同样错误的可能性很小；两个或两个以上的人或部门，
有意识地合伙 舞弊的可能性大大低于一个人或部门舞弊的可能性。
2.内部控制制度阶段
195 8年美国注册会计师协会下属的审计程序委员会将内部控制划分为内部会计控制和
内部管理控制。前者是 指与财产安全和会计记录的准确性、可靠性有直接联系的方法和程序，
后者主要是与贯彻管理方针和提高 经营效率有关的方法和程序。
将内部控制一分为二使得审计人员在研究和评价企业内部控制制度的 基础上来确定实
质性测试的范围和方式成为可能。
3.内部控制结构阶段

控制环境
逐步被纳入内部控制范畴。
美国注册会计师协会于1988年发布的《 审计准则公告第55号》中明确提出了“内部控
制结构”概念。该公告认为，“企业的内部控制结构包括 为合理保证企业特定目标的实现而
建立的各种政策和程序”，并指出内部控制结构由控制环境、会计制度 和控制程序三个方面
组成。
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影 响的各种因素，诸如管理
者的思想和经营作风、企业组织结构等。

会计制度规定各项经济业务的确定、分析、归类、登记和编报的方法，明确各项资产和
负债的经营责任。
控制程序指管理当局所制定的政策和程序，如经济业务和活动的批准权，明确人员职责
分工 ，资产和记录的接触控制等，从而达到一定的控制目的。
4.内部控制框架阶段
1 992年由美国会计学会（AAA）、注册会计师协会（AICPA）、国际内部审计人员协会
（IIA ）、财务经理协会（FEI）和管理会计协会（IMA）等组成的COSO委员会（Committee of
Sponsoring Organizations）提出《内部控制——整体框架》，并于1994 年进行了修改。
这就是著名的“COSO报告”。

三、中国内部控制的发展状况
2005年10月证监会出台《关于提高上市公司质量的意见》；
2006年5月17日，中国证券监督管理委员会发布《首次公开发行股票并上市管理办法》；
2006年6月5日，上海证券交易所出台《上市公司内部控制指引》；
2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会发布《中央企业全面风险管理指引》；
2006年9月28日，深圳证券交易所发布《上市公司内部控制指引》；
2008年6月28日 ，财政部会同审计署、证监会、银监会、保监会联合发布《企业内部
控制基本规范》；
2 010年4月15日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控
制应用指引第1 号——组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业
内部控制审计指引》。

第二节 企业内部控制的目标和原则

一、内部控制的目标
内部控制涉及企业管理的方方面面，内部控制的目标也呈现出多元化、纵深化的趋势。
1.确保企业战略的有效实现
任何企业都有其特定的战略，要有效实现组织的战略，就必须及时对 构成企业的资源（财
产、人力、知识、信息等）进行合理的组织、整合与利用，这就意味着这些资源要处 于控制
之下或在一定的控制之中运营。如果一个企业未能实现其目标，那么该企业在从事自身活动
时，一定是忽视了资源的整合作用，忽视了经济性和效率性的重要性。
2.服从政策、程序、规则和法律法规
为了协调企业的资源和行为以实现企业战略，管理者将制定 政策、计划和程序，并以此
来监督运行并适时做出必要的调整。另一方面，企业还必须服从由社会通过政 府制定的法律
法规、职业道德规则以及利益集团之间的竞争因素等所施加的外部控制。
内部控制系统必须保证遵循各项相关的法律法规和规则。
3.经济且有效地利用企业资源
所有的企业都是在一个资源有限的环境中运作，一个企业实现其目标的能力取决于能否
充分 地利用现有的资源，制定和设计的内部控制必须根据能否保证以最低廉的成本取得高质
量的资源（经济性 ）和防止不必要的多余的工作和浪费（效率）。
管理者必须建立政策和程序来提高运作的经济性和效率，并建立运作标准来对行动进行
监督。
4.确保信息的质量
除了建立企业的目标并沟通政策、计划和方法外，管理者还需利用相关、可靠 和及时的
信息来控制企业的行为。
同时，决策信息系统特别是会计信息系统也依赖于内部 控制系统来确保提供相关、可靠

和及时的信息。
内部控制系统必须与确保数据收集、处理和报告的正确性相联系。
5.有效保护组织的资源
资源的稀缺性客观上要求企业通过有效的内部控制系统确保其安全和完整。如果资源不
可靠 、损坏或丢失，企业实现其目标的能力就会受到影响。
保护各种有形与无形的资源，一是确保这些 资源不被损害和流失，二是要求确保对资产
的合理使用和必要的维护。

二、内部控制的原则
1.合法性原则
内部控制应当符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。
2.全面性原则
内部控制在层次上应当涵盖企业董事会、管理层和全体员工，在对象上应当覆盖企业各
项业 务和管理活动，在流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，避免内部控
制出现空白和漏洞 。
3.重要性原则
内部控制应当在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事 项、高风险领域与环节
采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。
4.有效性原则
内部控制应当能够为内部控制目标的实现提供合理保证。企业全体员工应当自觉维护内
部控 制的有效执行。内部控制建立和实施过程中存在的问题应当能够得到及时地纠正和处
理。
5.制衡性原则

企业的机构、岗位设置和权责分配应当科学合理并符合内部控制的 基本要求，确保不同
部门、岗位之间
权责分明
和有利于
相互制约、相互监督< br>。履行内部控制监督检查职责的部门应
当具有良好的
独立性
。

任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。

6.适应性原则
内部控制应当合理体现企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环
境等方面的要求， 并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改
进和完善。
7.成本效益原则
内部控制应当在保证内部控制有效性的前提下，合理权衡成本与效益的关系，争 取以合
理的成本实现更为有效的控制。
第三节 企业内部控制要素

《企业内部控制基本规范》（简称《内控规范》）指出，企业建立与实施有效的内部控
制，应当包括下列 五个要素：
（1）内部环境。
内部环境是企业实施内部控制的基础
，其他内部控 制因素的根基。内部环
境一般包括组织结构、权责分配、战略的发展、人力资源政策、企业文化及社会责 任等。
（2）风险评估
风险评估是企业实施及时识别、系统分析经营活动中与实现 内部控制目标相关的风险，
合理确定风险应对策略。
（3）控制活动
控制活动是企业根据风险评估结果，采用相关的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

（4）信息与沟通
信息与沟通是企业及时、准确地搜集、传递与内部 控制相关的信息，确保信息在企业内
部、企业与外部之间进行有效的沟通。
（5）内部监督
内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性 ，发
现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

一、内部环境
1.组织结构
组织结构能够为规划、执行、控制和监督活动提供框架，以实现企业整体目标。
对于持续发展的企业来说，建立完善的组织结构有助于企业持续发展。
组织的缺陷会对整个控制环境产生不利影响。
对组织结构设计与运行的效率和效果，企业应定期进 行全面评估，发现组织结构设计与
运行中存在的缺陷，进行优化调整。
企业在设计组织结构时应遵守下列四大原则：
（1）组织结构应根据国家有关法律法规和企业章 程，建立规范的公司治理结构，明确
董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程 序，确保决策、执行及
监督等方面的职责权限互相分离，形成制衡。
（2）企业应按照科 学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战
略、文化理念和管理要求等因素，合理 设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职
能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负 其责、相互制约、相互协调的工作机制。
（3）企业应当根据组织结构的设计规范，对现有治理结 构和内部机构设置进行全面梳
理，确保企业治理结构、内部职能机构设置和运行机制等符合现代企业制度 要求。

（4）企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的 形式履行出
资人职责、维护出资人权益。
重点关注子公司特别是
异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、
重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要 人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
2.权力和责任的分配
权力的分配本质上是指按照工作描述确定责任，根据组织结构图形成责任。
在组织机构的设置及书 面说明和规定中，应体现不相容职务相互分离的要求。不相容职
务通常包括：可行性研究与决策审批、决 策审批与执行、执行与监督检查等。
管理层应确立报告关系及授权协定机制。
3.管理哲学和经营风格与战略的发展
针对发展战略的重要风险，企业在制定发展战略时，应采取下列应对措施：
（1）要求企业在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，
履行相应职责。
（2）进行充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。在制
定发 展目标过程中，应考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞
争对手状况、可利 用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
（3）战略规划应根据企业的发展目标制定，明确发展 的阶段性和发展程度，确定每个
发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。制定年度工作计划，编制全 面预算以确保战略
得以有效实施。
（4）在宏观环境发生重大变化时，企业应当按照规定权限和程序调整发展战略。
（5）要求董事 会严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其
全局性、长期性
和可行性
。

4.人力资源政策和实务
人力资源是指企业组织生产经营活动而录用 的各种人员。在企业管理过程中，人力资源
有着重要的支持作用，实现人力资源的合理配置，可全面提升 企业的核心竞争力。
人力资源
政策和实务
包括：招聘和雇佣；新员工的试用期和 岗前培训制度；建立员工培
训长效机制、提升员工素质；绩效评估；辞职、解除劳动合同、退休等。
5.企业文化与沟通
企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所 认同并遵守的价值观、
经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。
在建设企业文化环境时可以考虑下列方面：
（1）积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范 员工行为，培育体现企业特色的
发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开 拓创新的企业精神，
以及团队协作和风险防范意识。
（2）重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文
化融合。
（3）要求董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作
用， 企业文化建设既要注重“上下结合”，更应注重企业治理层和经理层的示范作用。
（4）加强企业文化的宣传贯彻，有效沟通，共同遵守，融入生产经营全过程。
6.社会责任
社会责任是强化内部环境中不可缺的元素，它代表企业管理层的形象和管理风格及责任
使命感。
企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品或服务质
量、 环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。

二、风险评估
作为整体内部控制结构的一部分，企业应开展风险评估，准确识别与实现控制目标相关
的潜 在外部风险和内部风险，并确定相应的风险承受程度。
1.企业风险的内容
（1）人力资源因素，如董事、监事、经理和其他高级管理人员的职业操守、员工专业
胜任能力等；
（2）管理因素，如组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等；
（3）自主创新因素，如研究开发、技术投入、信息技术运用；
（4）财务因素，如现金流量、经营成果；
（5）安全环境因素，如营运安全、环境保护等。
2.风险评估的程序
风险评估可被描述为两步式程序，第一步采用定性与定量相结合 的方法，评估风险发生
的可能性或频率，以及其为企业带来的影响程度；第二步对识别的风险进行分析和 排序。
企业可利用风险分析的结果为依据，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承担等应对策略，实现对风险的有效控制。

三、控制活动
企业应结合 风险评估结果，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内，这些
措施就是控制活动。控制活动 的目的是确保所需的行动得以有效且适时地执行。
常见的内部控制活动包括：不相容职务分离控制 ；授权审批控制、会计系统控制、调节
和复核、财产保护控制、预算控制、营运分析控制和绩效考评控制 。

1.不相容职务分离控制
不相容职务分离控制可以通过在两个或两个以上的人员之间相互制约的工作机制实现
这一监控目标。
适当的职责分工重点是，不应由一个人控制一项交易或一个事件的所有关键方面，而且
一个 人履行的职能应通过其他人执行的职能进行检查。
不相容职务分离控制不但可降低舞弊风险，还能 较容易地发现非故意的人为错误。但是，
当舞弊涉及两人或两人以上的串通行为，不相容职务分离控制可 能是无效的。
2.授权审批控制
授权审批控制是指企业根据常规授权和特别授权的 规定，明确各岗位办理业务和事项的
权限范围、审批程序和相应责任。
企业应编制常规授 权的权限指引，使各层级人员在日常经营活动中按照既定职责和程序
进行授权审批。此外，企业应规范用 于重大业务或事项时特别授权的范围、权限、程序和责
任，严格控制特别授权。
3.会计系统控制
会计系统控制是企业严格执行我国统一的会计准则制度、明确会计凭证、会计账 簿和财
务会计报告的处理程序。
4.调节和复核
调节是指雇员将不同数据连接在一起，识别并找出差异，并且在必要时采取纠正措施。
复核是指管 理层将当前的业绩与预算、以前期间或其他基准相比较，以此反映目标的完
成情况，并对其中的差异进行 调查，以确定哪些纠正行动是必要的。
5.财产保护控制
财产保护控制是指保护实 物资产不被偷盗或未经许可而获得及被使用的措施和程序，包
括建立财产日常管理制度和定期清查制度。

6.预算控制
预算控制的目的是明确各责任单位在预算管理中的职责 权限，规范预算的编制、审定、
下达和执行程序，强化预算约束。
7.营运分析控制
企业应建立营运分析制度，管理层可综合运用生产、投资、筹资、财务等方面信息，通
过不 同种类的方法，对营运情况进行分析，发现存在的问题，及时查明及改进。
8.绩效考评控制
绩效考评控制对企业内部各责任单位和全体员工的绩效进行定期考核和客观评价，将考
评结 果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。

四、信息与沟通
信息与沟 通是指在人员能够履行责任的方式及时间范围内，识别、取得和报告经营、财
务及法律遵守的相关资讯的 有效程序和系统。
1.信息
信息包括内部信息和外部信息。信息系统提供运营、财 务及合规的相关信息，这些信息
有助于运作和控制业务。
这一环节中应建立反舞弊机制。企业应关注的反舞弊工作重点有：
（1）未经授权或采取其他不法方式侵占、挪用企业资产、谋取不当利益；
（2）在财务会计报告和信息披露等方面存在不准确、误导性陈述或重大遗漏等；
（3）董事、监事或高级管理人员滥用职权；
（4）相关机构或人员串通舞弊等。
2.沟通
有效的信息与沟通系统应具备以下特点：

（1）能够生成 企业经营所需要的关于财务、运营及法规遵守的报告，帮助作出精明的
商业决策，以及对外发布可靠的报 告；
（2）能使得员工获得信息，且交流他们为实施、管理及控制运转情况所需的信息；
（3）能识别和传达相关信息，并且以员工能够有效履行职责的方式进行，使沟通在企
业全方位进行。

五、内部监督
企业应制定内部控制监督机制和内部控制缺陷认定标准，并 定期对内部控制的有效性进
行自我评估及按法律法规要求委派会计师进行内部控制审计。
1.监督工作
企业应由适当人员评估控制的设计和运行情况，以及采取适当的跟进行动。
内部监督分为日常监督和专项监督。
内部监督是指企业对建立和实施内部控制情况进行常规、持续监督检查；
专项监督是指在企业发展 战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位等发生较大
调整或变化的情况下，对内部控制的某一或 某些方面进行针对性的监督检查。
2.自我评价
管理层对内部控制系统的有效性取 得合理保证，需要对内部控制系统进行自我评价。评
价的方式、范围、程序和频率企业可以自行决定，但 该评价应至少每年发生一次。
相关考虑因素包括：相关经营环境发展状况、变化程度及伴随风险、 执行控制人员的才
能及经验、持续监控的结果。

六、内部控制的作用
1.提高会计信息的正确性和可靠性

2.保证生产和经管活动顺利进行，圆满实现企业的经营目标
3.保护企业财产的安全完整
4.保证企业既定方针的贯彻执行
5.为审计工作提供良好基础
第二章 资金活动管理
概 述
资金是企业生存和发展的重要基础，被视为企业生产经营的血液。
资金活动的风险管控事关企业的 生死存亡，企业的资金活动与生产经营过程密不可分，
企业生产经营活动的开展，总是依赖于一定形式的 资金支持；生产经营的过程和结果，也是
通过一定形式的资金活动体现出来。
资金管理一直被视为企业财务管理的核心内容，构成企业经营管理的重要部分。
资金活动内部控制通常是企业内部管理的关键薄弱环节。
资金活动是指资金流入与流出企业，以及 资产在企业内部流转的总称。因此，资金活动
包括筹资活动、投资活动和资金运营。
第一节 筹资活动内部控制设计

筹资活动是指企业作为筹资活动的主体根据其生产经营、对外投 资和调整资本结构等需

要，通过筹资渠道和金融市场，运用筹资方式，
经济有效
地筹措和集中资本的活动。

一、筹资活动的主要风险
（1）缺乏完整的筹资战略规划导致的风险；
（2）缺乏对资金现状的全面认识导致的风险；
（3）缺乏完善的授权审批制度导致的风险；
（4）缺乏筹资条款认证审核导致的风险；
（5）无法保证支付筹资成本导致的风险；
（6）缺乏紧密的跟踪管理制度导致的风险。

二、筹资活动的业务流程
1.提出筹资方案
（1）控制目标
提出筹资方案的控制目标是进行筹 资方案可行性研究。包括三方面内容：筹资方案的
战
略性
评估；筹资方案的
经 济性
评估；筹资方案的
风险性
评估。
（2）关键控制措施
①进行筹资方案的战略性评估，包括是否与企业发展战略相符合，筹资规模、筹资结构、
资金来源、筹资 成本是否适当；
②进行筹资方案的经济性评估，如筹资成本是否最低，资本结构是否恰当，筹资成 本与
资金收益是否匹配；
③进行筹资方案的风险性评估，如筹资方案面临哪些风险，风险大小是否适当、可控，
是否与收益匹配。
（3）业务流程
①由
财务部门
根据企业经营战略、预算情况与资金 现状等因素，与其他生产经营相关业
务部门
沟通
协调，提出筹资方案，一个完整的筹资 方案应包括筹资金额、筹资形式、利率、
筹资期限、资金用途等内容。
②企业应组织相关专家对筹资项目进行可行性论证，一般可以从下列几个方面进行分析
论证：
一是筹资方案的战略性评估。
主要评估筹资方案是否符合企业整体发展战略；
控制
企业筹资规模，防止因盲目筹资而
给企业造成沉重的债务负担。企业应对筹资方案是否符合企业整体战 略方向进行严格审核，
只有符合企业发展需要的筹资方案才具有可行性。

二是筹资方案的经济性评估。
主要分析筹资方案是否符合经济性要求，是否以最低的筹资成本获得 了所需的资金，是
否还有降低筹资成本的空间以及更好的筹资方式，筹资期限等是否经济合理，利息、股 息等
水平是否在企业可承受的范围之内。
企业必须认真评估筹资成本，并结合收益与风险进行筹资方案的经济性评估。
三是筹资方案的风险性评估。
对筹资方案面临的风险进行分析，特别是对于
利率、汇率、 货币政策、宏观经济走势
等重要
条件进行预测分析，对筹资方案面临的风险做出全面评估，并有 效地应对可能出现的风险。
2.筹资方案审批
（1）控制目标
筹资方案审批的控制目标是选择批准最优筹资方案。
（2）关键控制措施
①根据
分级授权
审批制度，按照规定程序严格审批经过可行性论证的筹资方案；
②审批中应实行
集体审议或联签制度
，保证决策的可行性。
（3）业务流程
通过可行性论证的筹资方案，需要在企业内部按照分级授权审批的原则进行审批。
重 大筹资方案，应当提交股东（大）会审议。审批人员与筹资方案编制人员应适当分离。
在审批中，应贯彻 集体决策的原则，实行集体决策审批或者联签制度。筹资方案发生重大变
更的，应当重新履行可行性研究 以及相关审批程序。
3.制定筹资计划编制与执行
（1）控制目标
制定筹资计划编制与执行的控制目标是制定
切实可行的具体
筹资计划，科学规划筹资活
动，保证低成本、高效率筹资；保证筹资活动正确、合法、有效进行。

（2）关键控制措施
①根据筹资方案，结合当时经济金融形势，分析不同筹资方式的资本成本，正 确选择筹
资方式和不同方式的筹资数量，财务部门或资金管理部门制定具体筹资计划；
②根据授权审批制度报有关部门审批。
（3）业务流程
①根据审核批准的筹资方案 ，编制较为详细的筹资计划，经过财务部门批准后，严格按
照相关程序筹集资金；
②通过 银行借款方式筹资的，应当与有关金融机构进行洽谈，明确借款规模、利率、期
限、担保、还款安排、相 关的权利义务和违约责任等内容。双方达成一致意见后签署借款合
同，据此办理相关借款业务；
③通过发行债券方式筹资的，应当合理选择债券种类，如普通债券还是可转换债券等，
并对 还本付息方案作出系统安排，确保按期、足额偿还到期本金和利息；
④通过发行股票方式筹资的， 应当依照有关法律法规和证券监管部门的规定，
优化企业
组织架构，进行业务整合
，并 选择具备相应资质的中介机构，如证券公司、会计师事务所、律
师事务所等协助企业做好相关工作，确保 符合股票发行条件和要求。
4.筹资活动的监督、评价与责任追究
（1）控制目标
筹资活动的监督、评价与责任追究的控制目标是符合会计政策、正确核算、保证筹集资
金的 正确使用，维护筹资信用。
（2）关键控制措施
①筹集资金到位以后，应按照国家统一会计准则和制度做好筹资费用的计提、支付及会
计核算等工作；
②妥善保管筹资合同、协议、凭证、账簿资料；

③定期与有关方进行财务核对；
④避免无法保证支付筹资成本导致的风险；
⑤做好具体资金管理工作，保证
资金安全、合规使用
；
⑥监督检查，督促各环节严密保管未发行的股票、债券；
⑦监督检查，督促正确计提、支付利息；
⑧加强债务偿还和股利支付环节的监督管理；
⑨评价筹资活动过程，追究违规人员责任。
（3）业务流程
企业应设立筹资活动监 控部门，监控企业严格按照筹资方案确定的用途使用资金，确保
款项的收支、股息和利息的支付、股票和 债券的保管等符合有关规定。
筹资活动完成后要按规定进行筹资后评价，对存在违规现象的，
严格
追究其责任。
三、筹资业务的会计控制
企业筹资活动内部会计控制方法是指实施筹资活动内部会计控制所采取的 手段、措施及
程序等。企业筹资活动内部会计控制方法主要有以下5个方面：
1.不相容职务相互分离控制
筹资计划的编制人员应与审批人员分离；
办理股票、债券发行的人员应与会计记录人员分离；
办理股票、债券发行的人员应与筹集所得资金的保管人员分离；
筹集所得资金委托专门机构保管的，应制定有效的监督、控制办法，保证筹集资金的安
全、完整；
负责股利、利息计算及会计记录的人员应与支付股利、利息的人员分离。
2.授权批准控制
单位筹资预算、预算变动和调整必须经过单位管理层批准；单位重大筹资决策必 须经过

集体审批
；任何个人无权单独做出重大筹资决策；单位负责筹资决策执行 和筹资业务会计核
算的部门必须在授权范围内开展工作；对未经授权私自筹资或越权筹资的行为，
无论该行为
是否给企业造成损失
，都必须进行调查和处理。
企业的筹资行为必 须符合国家的金融政策和货币监管政策。任何无预算、无正当手续的
筹资行为都应予以禁止。
3.预算控制
预算控制程序应当包括：
一是确定预算方针和预算目标；
二是编制预算，包括明确预算原则、编制预算草案、协调预算、复议和审批等；
三是预算执行、监控和调整；
四是预算考评。具体到筹资业务，企业应当建立筹资业务的预算管理 制度，将筹资纳入
预算管理体系。企业筹资一般
不得突破预算
，确有必要，必须经过单 位高级管理层审核批准。
4.会计系统控制
这种控制方法要求单位依据《会计法 》和国家统一的会计制度，制定适合本单位的会计
制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理 程序，建立和完善会计档案保管和会
计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职 能。
5.风险控制
筹资风险是指企业筹资后由于不能按既定目标取得资金使用效益 ，无法按原定要求履约
以满足资金供应者预期结果的可能性。企业管理当局首先应分析筹资风险的成因； 然后收集
有关资料，判断企业在筹资方面所面临的风险，并测试其大小；最后，采取相应的措施进行防范和控制。
（1）对源于资金
使用效益不确定
所导致的风险，可采用比率 分析法，并通过利息保障倍
数和偿债保障倍数等财务指标的计算与分析进行识别、估量。一般而言，利息 保障倍数、偿

债保障倍数越小，说明企业偿还债务利息、本金的压力越大，筹资风险越高 。
（2）对源于企业
资金调度不合理
所导致的风险，主要通过计算和分析速动比 率、流动比
率、现金比率以及相关资产周转率进行识别与估量。
（3）对源于
资金结构
方面的风险，可通过资产负债率或筹资杠杆程度进行估量。
针对筹资风险的不同成因，防范与控制筹资风险的措施主要有：
提高资金使用效益，降低投资风险；
合理调度资金，维护资产的流动性；
注重筹资杠杆，适度举债，优化资本结构；
建立偿债基金，增强风险自担能力。
第二节 投资活动内部控制设计

投资活动是指企业
长期资产的购建和不包括现金等价物范围的投资及其处置活动
。
企业应该根据自身发展战略和规划，结合企业资金状况以及
筹资可能性
，拟定投资目标，
制定投资计划，合理安排资金投放的数量、结构、方向与时机，慎选投资项目，
突出主业
，< /p>

谨慎从事股票或
衍生金融工具
等高风险投资。

一、投资活动的主要风险
（1）投资活动与企业战略不符带来的风险；
（2）投资与
筹资
在资金数量、期限、成本与收益上不匹配的风险；
（3）投资活动忽略资产结构
与流动性
的风险；
（4）缺乏严密的
授权审批制度和不相容职务分离制度
的风险；
（5）缺乏严密的投资资产保管与会计记录的风险。

二、投资活动的业务流程
1.拟定投资方案

（1）控制目标
拟定投资方案的控制目标是进行投资方案
可行性论证
。
（2）关键控制措施
①进行投资方案的
战略性
评估，包括是否与企业发展战略相符合；
②投资规模、方向和时机是否适当；
③对投资方案进行技术、市场、财务可行性研究，深入分析项 目的技术可行性与先进性、
市场容量与前景，以及项目预计现金流量、风险与报酬，比较或评价不同项目 的可行性。
（3）业务流程
①投资部门在
投资立项前
，应考虑企 业自身业务发展的规模与范围，对外投资的品种、
行业、时间、预计的投资收益；
②对要 投资的项目进行调查并收集相关的信息，对已收集到的信息进行分析、讨论并提
出投资建议，报企业审批 部门立项备案。
2.投资方案审批
（1）控制目标
投资方案审批的控制目标是选择批准
最优
投资方案。
（2）关键控制措施
①明确审批人对投资业务的授权批准方式、权限、程序和责任，不得越权；
②审批中应实行集体决策审议或者联签制度；
③与有关被投资方签署投资协议。
（3）业务流程
①企业可授权投资部门或委托其他相关单位的中介机构或中介人成立投资项目评估 小
组，对已立项的投资项目进行可行性分析、评估。
评估控制的重点：

一是项目评估小组是否有能力承办该项评估业务，防止走过场，搞形式；如果是委托 了
中介机构或中介人，还应当重视对中介人选择的控制，以避免日后陷入不必要的法律纠纷之
中 。
二是评估投资项目是否符合国家有关投资法规和单位内部规章制度，以加强投资项目
合
法性
控制。
三是评估投资项目的有效性，不能局限于某一时点或某几个时点，而 是要评价投资项目
有效性在
一定时期内
能否持续发挥作用。
四是加强投 资项目风险评估，企业必须围绕目标的实现，分析评估该投资项目内、外相
关的风险，强化风险管理，使 对外投资风险降低到最低的限度。
②按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批，要通过分级 审批，集体决策来进行，
决策者应与方案制定者适当分离
。
3.投资计划编制与审批
（1）控制目标
投资计划编制与审批的控制目标是制定< br>切实可行的具体
投资计划，作为项目投资的
控制依
据
。
（2）关键控制措施
①核查企业当前资金额及正常生产经营预算对资金的需求量，积极筹措投资项目所需资
金；
②制定详细的投资计划，并根据授权审批制度报有关部门审批。
（3）业务流程
根 据审批通过的投资方案，与被投资方签订投资合同或协议，编制详细的投资计划，落
实不同阶段的资金投 资数量、投资具体内容、项目进度、完成时间、质量标准与要求等，并
按程序报经有关部门批准，签订投 资合同。

4.实施投资方案
（1）控制目标
实施投资方案的控制目标是保证投资活动按计划
合法、有序、有效
进行。
（2）关键控制措施
①根据投资计划进度，严格分期、按进度适时投放资金，严格控制资金流量和时间；
②以投资计划 为依据，按照职责分离制度和授权审批制度，各环节和各责任人正确履行
审批监督责任，对项目
实施过程进行监督和控制
，防止各种舞弊行为，保证项目建设的质量和
进度要求；
③做好严密的会计记录，发挥会计控制的作用；
④做好跟踪分析工作，及时评价投资的进展，将分 析和评价的结果反馈给决策层，以便
及时调整投资策略或制定投资
退出策略
。
（3）业务流程
①企业需要指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理，进行有效管控；
②在投资项目执行过程 中，必须加强对投资项目的管理，密切关注投资项目的
市场条件
和政策变化
，准确做好 投资项目的会计记录和处理；
③企业应及时收集被投资方经审计的财务报告等相关资料，定期组织 投资效益分析，关
注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况，发现异常情况的 ，应
当及时报告并妥善处理；
④在项目实施中，根据各种条件，准确对投资的价值进行评 估，根据投资项目的公允价
值进行会计记录。如果发生投资减值，应及时提取减值准备。
5.投资资产处置控制
（1）控制目标
投资资产处置控制的控制目标是保证投资资产的处理符合企业的利益。

（2）关键控制措施
①投资资产的处置应该通过专业中介机构，选择相应的资产评估方法，客观评 估投资价
值，同时确定处置策略；
②投资资产的处置必须经过
董事会的授权批准
。
三、投资业务的会计控制
1.合理的职责分工
合法的投资业务应在业务的
授权
、业务的执行
、业务的会计
记录
以及投资资产的
保管
等方
面都有 明确的分工，不得由一人同时负责上述任何两项工作。
投资业务在企业高层管理机构核准后，可由 高层负责人员授权签批，由财务经理办理具
体的股票或债券的买卖业务，由会计部门负责进行会计记录和 财务处理，并由专人保管股票
或债券。
2.健全的资产保管制度
企业对投 资资产（指股票和债券资产）一般有两种保管方式：一种方式是由独立的专门
机构保管。这些机构拥有专 门的保存和防护措施，可以防止各种证券及单据的失窃或毁损。
另―种方式是由企业自行保管，在这种方 式下，必须建立严格的联合控制制度，即至少要由
两名以上人员共同控制，不得一人单独接触证券。
企业自行保管投资资产，确保资产不出现舞弊的关键控制点是不相容职务相互分离，形
成内 部牵制，除非企业员工串通舞弊，否则内部控制有效的情况下，舞弊机会会大大减少。
3.详细的会计核算制度
应对每一种股票或债券分别设立明细分类账，并详细记录其名称，面值、 证书编号、数
量、取得日期、经纪人（证券商）名称、购入成本、收取的股息或利息等；对于联营投资类
的其他投资，也应设置明细分类账，核算其他投资的投出及其投资收益和投资收回等业务，

并对投资的形式（如流动资产、投资性房地产、无形资产）、投向（即接受投资单位）、投
资 的计价以及投资收益等做出详细的记录。
4.严格的记名登记制度
除无记名证券外 ，企业在购入股票或债券时应在购入的当日
尽快登记于企业名下
，切忌登
记于经办人员 名下，防止发生冒名转移并借其他名义牟取私利的舞弊行为。
5.完善的定期盘点制度
对于企业所拥有的投资资产，应由
内部审计人员或不参与投资业务的其他人员
进行定期盘点，< br>检查是否确实存在，并将盘点记录与账面记录相互核对以确认账实的一致性。
6.密切关注投资项目的营运情况
一旦出现财务状况恶化、市价大幅下跌等情形，必须按会计准则 的要求，合理计提减值
准备。企业必须准确合理地对减值情况进行估计，而不应滥用会计估计，把减值准 备作为调
节利润的手段。
第三节 资金营运活动内部控制设计

资金 营运活动，是指企业
日常
生产经营中发生的一系列资金收付行为，如企业购入材料
或商 品，支付工资、费用、出售商品等。
一、资金营运活动的主要目标
1.保持生产经营各环节资金供求的
动态平衡

企业应当将资金合理安排到采购、 生产、销售等各环节，做到实物流和资金流的相互协
调、资金收支在数量上及在时间上相互协调。
2.促进资金合理循环和周转，提高资金使用效率
资金只有在不断流动的过程中才能 带来价值增值。加强资金营运的内部控制，就是要努
力促使资金正常周转效率，为短期资金寻找适当的投 资机会，避免出现资金闲置和沉淀等低

效现象。
3.确保资金安全
企业的资金营运活动大多与流动资金尤其是货币资金相关，这些资金由于流动性很强，
出现 错弊的可能性更大，保护资金安全的要求更迫切。
二、资金营运活动的业务流程
1.授权审批
（1）控制目标
授权审批的控制目标是确保资金收付以业务发生为基础，真实合法。
（2）关键控制措施
①未经授权不得经办资金收付业务；
②明确不同级别管理人员的权限。
（3）业务流程
制定资金的限制接近措施，经办人员进行业务活动时应该得到授权审批，任务未经 授权
的人员不得办理资金收支业务；使用资金的部门应提出用款申请，记载用途、金额、时间等
事项；经办人员在原始凭证上签章；经办部门负责人、主管总经理和财务部门负责人审批并
签章。
2.复核
（1）控制目标
复核的控制目标是确保资金支付交易的
真实性与合法性
。
（2）关键控制措施
会计对相关凭证进行横向复核和纵向复核。
（3）业务流程

①纵向复核，上级主管对下级活动的复核；
②横向复核，平级或无上下级关系人员的相互核对，如财务系统内部的核对。
3.记账
（1）控制目标
记账的控制目标是确保凭证和账簿的
真实性和及时性
。
（2）关键控制措施及业务流程
①出纳人员根据资金收付凭证登记日记账；
②会计人员根据相关凭证登记有关明细分类账；
③主管会计登记总分类账。
4.对账
（1）控制目标
对账的控制目标是确保资金收支的真实性和财产安全。
（2）关键控制措施及业务流程
定期进行账证核对、账表核对与账实核对。
5.资产及银行账户管理
（1）控制目标
资产及银行账户管理的控制目标是确保财产安全与完整、防范小金库、加强业务管控。
（2）关键控制措施及业务流程
①授权
专人保管
资金；
②
定期、不定期
盘点；
③开设、使用与撤销的授权；
④检查是否有账外账。

6.票据与印章管理
（1）控制目标
票据与印章管理的控制目标是确保财产安全。
（2）关键控制措施及业务流程
①票据统一印制或购买；
②票据由专人保管；
③
印章与空白票据
分管；
④
财务专用章与企业法人章
分管。
第三章 采购业务管理
第一节 采购业务内部控制风险

采购是指购买物资或接受劳务及支付款项等相关活动。采购管理是成本费用管理的重要
组成部分。
采购环节与生产和销售计划紧密相关、业务发生频繁、运行环节多，容易产生漏洞，并
直接 关系到一个企业的财务盈亏。
一、采购业务的主要风险
（1）采购行为违反国家法律、法规和企业制度规定，可能遭受外部处罚导致经济和信
誉损失；
（2）采购未经适当审批或超越权限审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；
（3）请购依据不充分、不合理，相关审批程序不规范、不正确，可能导致企业资产损
失、资源浪费或发 生舞弊行为；
（4）采购计划程序失控、依据不当、分解不到位与其他计划不协调，可能造成资源浪
费；

（5）盲目签订采购合同、采购合同条款无效或不利以及违约，可能造成企业资金损失；
（6）验收程序不规范，可能造成账实不符或资产损失；
（7）付款方式不恰当、执行有偏差，可能导致企业资金损失或信用受损。
二、采购业务的控制目标
在建立并实施采购环节内部控制制度中，应强化对以下关键方面或关键环节的风险控
制：
（1）权责分配和职责分工应当
明确
，机构设置和人员配备应当
科学合理；

（2）请购依据应当充分适当，请购事项和审批程序应当明确；
（3）采购与验收的 管理流程及有关控制措施应当清晰，对供应商的选择、采购方式的
确定、采购合同的签订、购进商品的验 收等应有明确规定；
（4）付款方式、程序、审批权限和与客户的对账办法应当明确。
三、采购业务
常见的舞弊情形

1.盲目采购
缺乏严格的货物或劳 务采购计划，或采购部门没有根据已批准的采购计划或请购单进行
采购，盲目采购或采购不及时，造成货 物的
超储积压或供应脱节。

2.不相容职务未予分离
货物采购、 存储、使用人同时担任登记账簿的工作，绕过验收环节违规办理采购业务；
付款审批人和付款人同时办理 寻求供应商与采购询价业务。
3.收受回扣
采购人员为了私人利益在采购中没有进 行比价，而是选择有回扣的供应商，容易造成采
购材料质量得不到保证，或价格高于市场平均价格，或品 种规格不符合要求，给企业经济利
益带来损失。

4.虚报损耗
虚报损耗，中途转移，属于企业的内盗现象。运输部门为了中饱私囊，在运输途中转移
材料，而上报公司 为运输途中合理损耗。
5.混淆采购成本
会计人员在会计记账中，对采购成本没有 很好的区分，确认的成本不能真实反映企业是
为采购材料而发生的。比如将应计入产品成本的采购成本作 为当期损益。
6.验收不严格
验收人员玩忽职守，不能严格验收采购材料的质量和数量，以少报多，以次充好。
7.违规结算
通常企业在收到采购发票后，根据发票金额授权财务部门签发支付凭单，经审核后由出
纳支 付款项，如果没有严格的付款控制程序，就会存在结算隐患，使企业资金流失。
8.采购业务凭证流转不畅
采购业务凭证流转不畅，存在随意性。
9.往来结算账户记录混乱
往来结算账户记录不全，账目不清，债权债务关系混淆。
第二节 采购业务内部控制设计

采购商品或取得劳务是企业组织生产和满足销 售所需的前提，采购业务涉及的主要业务
活动包括：请购商品或劳务、签订采购合同、商品验收、储存已 验收的商品、编制付款凭单、
确认与记录负债、偿付款项、记录现金、银行存款支出。
上述业务主要涉及以下部门：生产部门、采购部门、验收部门、仓储保管部门和财务部
门。

一、采购管理岗位职责分工与授权审批
1.适当的职责分离
（1）请购与审批

物品采购应由使用部门根据其需要提出申请，经分管采购工作的负责人进行审批。
（2）供应商的选择与审批
企业应由采购部门和相关部门共同参与询价程序并确定供应商，但决定供应商的人员不
能同时负责审批。
（3）采购合同协议的拟定、审核与审批
企业应由采购部门下订单或起草购货合同并经授权部门或人员审核、审批。
（4）采购、验收与相关记录
企业采购、验收与会计记录工作职务应当分离，以保证采购数量的真 实性和采购价格、

质量的合规性、采购记录和会计核算的正确性。
（5）付款的申请、审批与执行
企业付款的审批人与付款的执行人职务应当分离，付款方式不恰当 、执行有偏差，可能
导致企业资金损失或信用受损。
（6）记录应付账款人员与付款人员
记录应付账款的人员不能同时担任付款业务执行工作。
2.授权审批控制
企业应根据
全面预算管理
的要求从事采购业务。对于超出预算和预算外采购，应履行预
算调整程序。
对于大宗采购应当采用招投标方式，规定最高限价，实行比价采购。采购项目技术含 量
较高的，应组织相关专家进行论证。对于重要和技术性较强的采购业务，应实行
集体
决策和
批准，防止出现决策失误而造成的严重损失。

采购业务应予以关注的控制审批要点包括
：
（1）企业应对采购业务建立严格的 授权批准制度，明确审批人对采购业务的授权批准
方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人 办理采购业务的职责范围和工作要求。
（2）审批人应根据采购业务授权审批制度的规定，在授权 范围内进行审批，不得
超越
审批权限
。
（3）企业应根据具体情况对办 理采购业务的
人员定
期进行
岗位轮换
，防范采购人员利用
职权和工作 便利收受商业贿赂、损害企业利益的风险。
（4）经办人应在职责范围内，按照审批的批准意见办 理采购业务。对于审批人超越授
权范围审批的采购业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级 授权部门报告。
二、请购与审批控制
1.请购控制

企业应当建立
采购申请制度
，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授
予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。
具有请购权的部门对 于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并
根据市场变化提出合理采购申请。
对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或
人员 审批后，再行办理请购手续。
2.审批控制
企业应建立
严格的请购审批制度
。
对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算 调整程序，由具备相应审批权限的部门或
人员审批后，再行办理请购手续。
三、
采购询价
控制
企业应建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈 判采购、询比价采购等多
种方式，合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。
为确保价格机制透明，企业应制定合理的询价程序，并重点了解供应商的相关情况。控
制措施包括：
1.定期了解供应商的基本资料，如产品价格、质量、供货条件、信誉、售后服务以及供
应 商的设备状况、技术水平和财务状况等，为企业采购决策提供可靠信息；
2.对潜在供应商就其质量、技术、财务状况的可行性进行调查；
3.对大宗和重要物品的采购， 应建立由采购、技术等部门参与的
比质比价
体系，综合考
虑价格、质量、供货条件、信 誉和售后服务等。
我国企业招标过程各环节常见问题及对策
（1）职责分离不够。 在招标几个重要环节，在由单位自行组织招标时，“编制招标书、
发标、回标、开标、评标、决标”等职 责基本都是由采购实施部门（或工程项目管理部）主

导完成的，虽然评标是由招标管理小 组进行的，招标管理小组人员也由采购实施部门（或工
程项目管理部）人员构成，由一至二个部门从头到 尾完成招标是不符合内控要求的。
因此，要注意对邀标与评标、开标与评标、评标与决标等职责要 适当分离，并建立监督
措施。在委托招标代理时，应选择合适的招标代理单位，并对招标代理工作进行必 要监督。
（2）发标。在选择投标单位和发标环节，在邀请招标时，通常由招标工作小组拟定三
家或以上
邀标对象，主观性很大；在公开招标时，则由公司在公司网站公示，并向熟悉的 供
应商单位发出通知，由项目公司接受投标单位的报名，但在选择入围单位上，权限仍主要集
中 在项目管理人员。
（3）开标。一些甲方公司公开开标时，将各家投标单位名称、投标报价及服务 承诺登
记到开标记录表，由投标单位代表在开标记录表上签字确认。这种做法带来的弊端是各家投
标信息都没有秘密，在评标后与意向中标单位谈判时比较被动，很难要求对方再降低价格或
给予优惠， 因为意向中标单位已经了解到其他投标单位的底牌，便不再给予降价。
（4）项目招标未编制标底 ，对低价接标的风险防范不足。招标时通常选择报价低的单
位，但低价中标单位的质量、服务有时却不能 满足工程需要。造成这个问题原因是，有些投
标单位故意压低价格以求中标。而甲方公司由于未聘请专业 人员编制标底，使得评标时不能
判断报价合理性，而单纯以价格高低来评标，可能导致投标单位以恶意低 价投标的风险，并
在中标后实施过程中逐步要求提高报价。
（5）评标方式和过程存在缺 陷。一些单位评标时主要是依据标书以招标领导小组开讨
论会、发表意见来进行。根据招标小组开会讨论 ，由参与评标人员投票，决定中标单位。这
种评标方式的缺点有：评标人员主要是公司不同级别管理人员 组成的，在讨论中标单位时，
可能会导致高级别管理人员的意见倾向会影响到下属管理人员；缺乏
明确的评分标准
，主观随
意性较大。
（6）缺乏询标环节。在评标之后，决标 之前，没有
询标
环节，在决标后，与投标单位

进行商务谈判，往往难有 成效，因为对方知道它无论让步与否，都能拿到合同，就不愿再作
让步。因此，在决标之前，应根据评标 结果的顺序，进行询标，争取更优惠的条款。根据询
标情况，再报送领导审批，决定最终中标单位，签订 合同。
（7）招投标缺乏“保密制度”、“回避制度”等规定，没有保密制度及相关具体措施，< br>导致投标单位能打听到竞争对手信息，从而会串标或根据对手投标情况来调整标书，不能真
正发挥 投标的竞争作用；而评标过程没有回避制度，则可能导致评标人与投标单位存在利益
关系时，仍然参与评 标，则评标会失去公平性。
（8）招标流程操作缺乏
操作时限
规定。从开始准备 招标到最后谈判、签订合同等，涉及
到多个部门的参与，时间较长，由于流程缺乏明确的时限规定，导致 招标工作有时拉得很长，
而不能及时满足项目需要，一些项目便以工作效率为由，不愿意采用招标采购， 因此，需对
招标过程的操作时限加以规定。
四、采购控制
询价程序完成 后，采购部门须作出以下决定：根据资产存储情况，确定采购物品的批次
和数量；根据询价控制制度，选 择最有利于企业生产和成本最低的供应商；将请购单一联送
请购部门，以示答复；一联送财务部门筹备资 金；一联采购部门作为签订购销合同的依据。
业务或采购部门在接到请购单后，与采购计划核对， 审核采购申请的合理性，对合理的
采购申请核算出采购额后，由采购部门主管或其授权人员签字认可；交 资产财务部对采购申
请与资金预算进行核对，审核其合理性并由部门主管或其授权人员签字认可。
企业应当建立
供应商评价制度
，由企业的采购部门、请购部门、生产部门、财会部 门、仓
储部门等相关部门共同对供应商进行评价，包括对所购商品的质量、价格、交货及时性、付
款条件及供应商的资质、经营状况、信用等级等进行综合评价，并根据评价结果对供应商进
行调整。企 业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。

无论何种需要的请购， 采购部门在收到经过审批的请购单后都必须作出以下三方面的决
定：
应订购多少；向谁发出订货 单；什么时候发出订货单
。
1.订购数量的控制
首先，由采购人员审查每 一份请购单是否在执行后又重复提出；请购数量、品种是否合
理，是否在控制限额的范围内。其次，对大 量采购的原材料、零配件、商品、物资等进行各
种采购数量对成本影响的分析，分析的内容主要是将各种 请购项目进行有效归类，然后利用
经济批量法测算成本及采购的批次和数量。对请购数量不大或零星采购 物品，采购批量的成
本分析控制可对照资金预算来执行。
2.向哪一家发出订货单
采购部门在确定了采购数量之后，签订购销合同之前，必须选择最有利于企业生产和成
本最低的供应商。
根据与相应供应商确定的最优价格，对采购所需资金作出估算，并在请购单上签署采购
意见 后，由采购部门授权人审批；将签批后的请购单送资金预算部门，由资金预算部门主管
人员审核请购是否 符合经营目标，且在资金预算范围内，审批后签署意见送交存货管理部门。
3.何时发出订货单
为了生产经营的正常进行，避免存货资产的闲置，存货管理部门人员在接到请购单后，
对存 货应运用经济批量法和存货最低点法进行分析，决定什么时间请购最为合适，并在请购
单上签署意见，由 部门授权人审批。
在上述三方面的决定作出之后，将请购单一联送请购部门，以示答复；一联送仓 库准备
验货；一联送财务部门筹备资金；一联送采购部门作为签订购销合同的依据。
采购 部门根据签批后的请购单，应及时与确定的供应商签订符合国家法规的附有编号的
购销合同，作为供销双 方共同遵守的契约。
对采购合同必须按照采购权限规定，由各级授权人进行审核，审核同意后，才 能加盖合

同专用章。
在订货单向供应商发出之前，还必须由专人核查，订 货单是否授权审批，以及是否有经
批准的请购单作为支持凭证，确保订货单的有效性。
五、验收控制
企业应建立严格的验收制度，由
独立
的验收部门或指定专人对所购 物品或劳务等的品
种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具验收报告。对验收过程中发现的 异常
情况，负责验收的部门或人员应立即向有关部门报告，有关部门查明原因，及时处理。

货物到达后，由独立的验收部门或仓储部门指派验收人员对货物进行实物计量，并与货
运单 、订购单进行核对。需要时由质检部门对货物进行检验。正确无误后填制收料单。收料
单的内容包括供应 商名称、收货日期、货物名称、数量和质量以及运货人名称、原订购单编
号等。
六、付款控制
财务部门对发票、运费单、验收单、入库单以及其他有关凭证审核后，与合同进行核 对，

经企业授权人审批后向供应商办理结算。货款到期后，应及时支付，以维持企业良好 的信用。
采购需预付货款或订金的，应适当授权后才能支付，并需收到供应商的相关票据。
对于企业采用赊账方式购买物品时，由此而形成的债务结算业务也必须加强控制。
具体要求是：应 付账款的入账必须在发票等凭证经企业授权人审批后方可入账；由
专门
人员定期
与供应 商核对账目，如果对账中发现问题，应及时查明原因，分清责任，按有关规
定处理，确保双方的账目相符 ；按双方事先约定的条件及时清理债务，支付欠款后，依据相
关凭证登记账薄。

企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确
付款审核人的责任和权力
，严 格审核
采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定及时办理
付款。企业在付款过程中，应严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。发现虚假发票，
应查明原 因，及时报告处理。
企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，发现异常情况，应拒绝付款， 避免出现
资金损失和信用受损。

对于企业采用赊账方式购买物品时，必然形成债务，由此而引发债务结算业务也必须对
此加强控制。
1.应付账款的入账必须在取得审核、企业授权人审批后的发货单以及验收入库单、请购
单 、借款通知等凭证后方可入账。对于享有现金折扣的交易，要用供应商发票金额来入账；
对于部分退货， 注意从原发票中扣除后入账；对于有预付货款的交易，在收到供应商发票后
应将预付金额冲抵部分金额来 入账。
2.尽可能设置专人专职登记应付账款明细账，充分发挥账簿控制的作用。
3.由稽核人员定期与供货商（债权人）核对账目，如果对账中发现问题，应及时查明原
因，分清责任， 按有关规定予以处理，确保双方的账目相符。
4.按双方事先约定的条件，及时清理债务，支付欠 款后，应取得债权人的收款证明，并
以此依据编制记账凭证，登记账薄。
5.强化总分类账对应付账款明细账的控制，保证账账相符。如果不符，应查明原因及时
处理。
财务部门在办理付款业务时，应当对购货发票、供应商发票、结算凭证、订购单、验收
单以 及入库单等资料的真实性、完整性、一致性、合法性进行严格审核。对于未经核准的款
项不能支付，对于 上述资料不全的款项，应要求补齐资料后，才能支付。
对于采购需预付货款或订金的，应适当授权后才能付出，并收到供应商的相关票据。
预付款最好通过银行结算。当收到供应商产品和发票后，应将预付款冲抵后记录应付账
款，并支付余额。
应付账款在约定付款到期后，应及时支付，以维持公司良好的信用。财务部门每月底对
于每 月未结清的预付明细账应及时与供应商核对，保证预付款的准确性，并分析其账龄。
七、退货和折让控制
企业应当建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回 收等作出

明确规定，并在与供应商的合同中明确退货事宜，及时收回退货货款。涉及符合 索赔条件的
退货，应在索赔期内及时办理索赔。
采购部门接到收料单后与采购合同核对， 相符则登记采购登记簿；不相符，如数量缺少
则与供应商联系要求补足，如
质量问题
则 应考虑是退货还是要求供应商给予折让。决定退货
的应填制退货通知单，授权运输部门退回，在获得物资 供应站的退货单后编制借项凭单，借
项凭单连同退货单送交财务部门。借项凭单内容包括供应商名称、退 货数量、价格、日期以
及金额计算等。
八、评估与披露控制
1.评估控制
企业应当建立采购业务评估制度，加强对购买与审批、验收与收款的过程控制和跟踪管
理， 发现异常及时报告。
对购货业务的各种凭证进行严格审查，是保证业务的合法性、合理性、内部控 制制度的
严密性的重要手段。
2.披露控制
企业应当披露主要供应商情况、采购价格形成机制以及采购过程中的主要风险等内容。
第四章 存货管理
存货是指企业在日常生产经营活动中持有以备出售，或者仍然处在生产过程，或者在生< br>产或提供劳务过程中将消耗的材料或物资等，包括各类材料、商品、在产品、半成品、产成
品等。
存货是企业资产重要组成部分，其管理水平的高低直接影响到企业产品的竞争力和利润
空间。
第一节 存货管理的风险

作为企业流动资产中所占比例最大、
收益率最高
而风险也最大的项目，存货具有数额大、
种类多、收发频繁等特点。这也使 得存货管理成为了企业流动资产管理中难度最大同时也是
最重要的一个方面。
存货管理水 平的高低不仅可以反映出企业流动资产使用效益的高低，更可以从一个侧面
反映出企业综合管理水平的高 低。
一、存货管理的风险
1.形成存货管理风险的原因
（1）
经济的波动性

经济高速发展时，受乐观情绪的鼓舞，扩充存货。但经济过 热必然会造成资金成本上升。
庞大数量的存货如不能有效管理，极易造成经营混乱。
一旦经济收缩，销售额减少，存货造成大量积压，经营亏损会很快接踵而来，使企业遭
受致命打击。
（2）市场的
季节性变化

企业的生产部门往往倾向于全年均衡生产 ，以充分利用设备和人工。因此，企业会出现
在销售旺季存货不足，在销售淡季存货过剩。
（3）市场竞争
价格竞争会对企业的存货管理造成压力。在价格竞争中失败的一方，不但蒙受价格 下降
的损失，还受到销量减少的打击，存货积压使资金流严重失衡。
（4）通货膨胀
通货膨胀会使原材料价格上涨，为保持存货所需的资金增加。如果企业自身不能消化通
货膨 胀的影响，则会将销售价格提升，最终造成销量减少。
（5）企业的财务管理水平

企业内部财务管理混乱，财务人员整体素质较低，存货管理不能适应现代企业管理的 需
要。企业的大量资金被存货占用且不能及时变现时，财务风险将会加大。
2.存货管理的风险
（1）存货业务违反国家法律、法规，可能遭受外部处罚，导致经济损失和信誉损失；
（2）存货业务未经审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损
失；
（3）存货保管不善，可能导致存货损坏、变质、浪费、盗窃和流失；
（4）存货盘点工作不规范，可能由于未能及时清查资产状况并做出处理而导致财务信
息不准确。
二、存货管理风险的类型
企业存货管理风险基本包括以下四种主要类型：
1.
购置
风险
企业在采购存货时，可能面临存货价格上涨或下降，由此导致采购 成本的增加或减少。
购置风险即指由于存货价格上涨导致采购成本增加而形成的风险。
2.
储备
风险
储备风险通常来自两个方面：
一是存货储备过多造成占用资金过多，从而失去这些资金的机会成本；
二是存货破损、冷背过时、陈旧、腐烂变质等导致价值减损而形成的风险。
3.
短缺
风险
短缺风险是指企业由于存货供应中断而造成损失。短缺风险主要来 自三个方面：一是企
业由于原材料、燃料等的短缺，造成停工待料和未按期完成生产任务，或紧急采购代 用材料
所发生额外支出的损失而形成的风险；二是企业由于产成品和库存商品的短缺，造成延迟供

货而向客户赔偿的损失而形成的风险；三是企业未能按合同供货形成的损失，或丧失销售机会从而丧失获利机会引起的机会损失所形成的风险。
4.
盗失
风险
盗失风险是指存货被盗窃、挪用或因灾害、意外事故造成的损失，主要来自两个方面：
一是 由于企业管理不善，导致存货在采购、储备、发放使用等各环节被盗窃、挪用造成损失
而形成的风险；二 是由于发生自然灾害或非自然灾害，以及其他意外事故，造成存货价值减
损而形成的风险。
第二节 存货管理的内部控制设计

一、存货日常管理的关键内部控制环节
（1）明确和规范存货管理的职责分工、权限范围和审批程序；
（2）科学、合理地设置机构和配备人员；
（3）明确存货请购事项，请购的依据应当充分、适当；
（4）存货管理控制流程应当清晰严密，存货管理的原则和程序应当明确规范；
（5）存货的确认、计量和报告应当符合国家统一的会计准则制度的规定。
二、存货管理的职责分离
企业为防范存货管理风险，应明确企业各部门和岗位的职责、权限划分， 确保
不相容职
务相互分离
、制约和监督。
存货管理岗位职责一览表
存货管理控制岗
位人员
主要职责
1.审批存货管理的采购、保管、使用、
处置等政策和制度；
董事会
不相容职务
1.制定存货管理政策和制度；
2.编制存货管理的财务报表；
2.审核、审阅存货管理重要财务报表；
3.提出存货管理科目增减调整意见；
3.审批存货管理账目科目的增减和调
4.制定存货盘盈盘亏政策和方法
整；

4.审批存货盘盈盘亏的应对策略和方法

1.审核仓库物资管理台账；
仓库经理主管
2.审核月收发货报告；
3.审核并确认盘点报告；
4.审核存货保险购买申请
1.办理存货验收和出入库手续；
2.更新仓库台账；
3.进行存货日常盘点；
4.编制存货日常盘点表；
仓库管理员 5.参与月度和年度盘点工作；
6.提出仓库补仓申请；
7.提出库存废品处理意见；
8.编制月收发货报告；
9.办理存货保险申请手续
1.编制存货物资管理台账；
2.编制月收发货报告；
3.编制盘点报告；
4.办理存货保险购买申请
1.复核存货出库入库手续；
2.复核仓库台账；
3.复核存货日常盘点表；
4.审核库存废品处理意见；
5.监督库存废品的处理；
6.组织月度和年度盘点工作；
7.复核月收发货报告；
8.复核存货保险申请手续

质量管理部
1.专业性要求较高的存货出入库验收；
进行常规性存货的入库检验
2.抽查存货常规性入库检验
1.定期检查成品仓库状况；
生产管理部 2.审核生产车间原材料申领单和采购申
请单
1.将成品存入指定仓库；
2.向仓库领用生产原材料和其他半成
生产车间
品；
3.提出生产所需原材料的采购申请；
4.管理生产过程中的半成品、在产品和
周转材料
1.决定成品的存放仓库；
2.复核、审批仓库原材料领用申请；
3.复核、审批原材料的采购申请
1.管理仓库；
2.编制原材料申领单和采购申领单

1.审核存货使用部门提出的采购申请；
采购部门相关人2.编制存货采购制度、预算、计划； 1.编制采购申请；
员 3.组织实施存货采购的市场调研、询价、2.审批采购制度、预算、计划
比价、合同谈判、合同签署
1.审核存货采购、保管、使用、处置过
程中形成的账务和会计报表；
财务部经理
2.提出存货账目调整政策；
3.根据管理层意见调整存货账目；
5.参与决策存货保险
1.编制存货采购、保管、使用、处置
过程中形成的账务和会计报表；
2.决定存货账目调整政策；
4.组织开展存货年度盘点和月度盘点； 3.决定购买存货保险

1.编制存货采购、保管、使用、处置过
程中形成的账务和会计报表；
财务部工作人员
采购货款；
3.复核仓库台账和上报的仓库出入库
单、盘点表、汇总表
1.审核本部门所用存货申领单；
存货使用部门 2.填写本部门所用存货申领单；
3.办理本部门所用存货申领手续
保安人员 检查进出企业大门的货物 更新仓库台账
办理存货申领手续
1.审核存货采购、保管、使用、处置
2.编制仓库台账和上报的 仓库出入库
单、盘点表、汇总表
2.审核存货采购费用和金额，支付存货过程中形成的账务和会计报表；

三、存货管理的授权审批
设置
授权审批制度
，确定各级别人员的审批权限、审批 流程是确保存货资产安全的重要
控制点，存货授权审批制度包括采购计划审批、存货保管审批、存货报废 审批。
存货授权审批一览表
项目 审批人 审批权限
1.以总经理办公会形式
审批流程
使用部门编制采购计划，报财务部；
财务部对采购计划进行审核，提出审核意
审批；
采购计划 总经理董事会 见，报总经理；
2.重大战略性采购、大额
总经理根据财务部门的意见，对采购计划
采购经董事会决议审批
审批，并签字确认
经授权的审批
人
填写采购合同；
按授权范围审批 采购合同确认；
采购合同审批
经办人员填写付款申请表；
货款支付
申请部门负责
人
按授权范围审批
申请部门负责人审核并签署意见，交财务
部审核；
财务部审核后，支付货款
使用部门或主管部门填写报废申请单；
存货主管部门对拟报废存货检查，提出报
存货报废与
处置
总经理 审批或授权审批
废意见，并填写报废意见；
财务部门对报废申请单审核，主要计算报
废成本，确定报废成本的合理性；
总经理在报废申请单上签字确认
采购合同

四、存货管理的验收控制
1.外购存货验收控制

2.自制存货验收控制


下面列示合信木制品公司存货内部控制失效得到的启示。

【举例】合信木制品公司是一 家外资企业。1999年至2004年每年的出口创汇位居全市
第三，年销售额达4300万元左右。2 005年以后该企业的业绩逐渐下滑，亏损严重，2007
年破产倒闭。这样一家中型企业，从鼎盛到衰 败，探究其原因，不排除市场同类产品的价格
下降，原材料价格上涨等客观变化。

但内部管理的混乱，是其根本原因，在税务部门的检查中发现：该企业的产品成本、 费
用核算的不准确，浪费的现象严重，存货的采购、验收入库、领用、保管不规范，归根到底
的 问题是缺乏良好的内部控制制度。这里主要介绍存货的管理问题：
1.董事长常年在国外，材料的 采购是由董事长一人掌握，材料到达入库后，仓库保管员
按实际收到的材料数量和品种入库，实际的采购 数量和品种仓库保管员无法掌握，也没有合
同等相关资料。财务人员入账不及时，会计自己估价入账，发 票几个月以后，甚至有的长达
一年以上才到达财务部门，发票的数量和实际入库数量不一致，也不进行核 对，造成材料的
成本不准确，使盘点流于形式。
2.期末，仓库保管员自己盘点，盘点结 果与财务核对不符的，不去查找原因，也不进行
处理，使盘点流于形式。
3.材料的领用 没有建立规范的领用制度，生产车间在生产中随用随领，没有计划，多领
不办理退库手续。生产中的残次 品随处可见，浪费现象严重。

企业失败的原因：

1.该企业基本 没有内部控制，更谈不上机构设置和人员配备合理性问题。在内部控制中，
对单位法定代表人和高级管理 人员对实物资产处置的授权批准制度做出相互制约的规范，非
常必要。对重大的资产处置事项，必须经集 体决策审批，而不能搞一言堂、一支笔，为企业
负责人企图一个人说了算设置制度上的障碍。
2.企业没有对入库存货的质量、数量进行检查和验收。没有建立存货保管制度，仓储部
门对存货进行盘 点的结果随意调整。
采购人员应将采购材料的基本资料及时提供给仓储部门，仓储部门在收到材料 后按实际
收到的数量填制收料单。登记存货保管账，并随时关注材料发票的到达情况。
3 .没有规范的材料领用和盘点制度，也没有定额的管理制度。材料的消耗完全凭生产工
人的自觉性。应细 化控制流程，完善控制方法。

4.存货的确认、计量没有标准，完全凭会计人员的经验，直接导致企业的成本费用不真
实。
五、存货管理的存储保管控制
仓储报告部门负责存货的存储报告工作。
1.仓储计划控制
仓储部门经理提出仓储计划，
总经理根据销售计划、生产计划、采购计 划、资金筹措计划等审批
仓储计划
，确定合理的存货结构和数量。
2.适当的授权
生产部门根据计划编制领料单，经授权人员签字后，仓储保管部门经检查
手续齐备
后，
办理领用存货。
3.存货接触控制
仓储部门只有经 授权批准才能进入，非授权人员不得获准进入仓库。
严格限制未经授权的
人员接触存货。

4.存货登记控制
仓储保管部门收到验收部门送交的存货和验收单后，填制入库 通知单，并据以登记存货
实物收发存明细账，入库通知单应事先连续编号，由交接各方签字后留存。发出 存货后，根
据领料单及时登记存货收发存明细账簿，并填制存货出库单或将一式多联的领料单及时送交< br>财务部门。
5.存货保管控制
企业应当建立存货保管制度，定期对存货进行检查，重点关注下列事项：
（1）存货在
不同仓库之间
流动时应当办理出入库手续；
（2）应当
按仓储物资所要求的储存条件贮存
，并健全防火、防洪、防盗、防潮、防病虫害
和防变质等管理 规范；

（3）加强
生产现场
的材料、周转材料、半成品等物资的管理，防止浪费、被盗和流失；
（4）代管、代销、暂存、受托加工的存货，应单独存放和记录，避免与本企业存货混
淆；
（5）结合企业实际情况，加强存货的保险投保，保证存货安全，合理降低存货意外损
失风险。
六、存货库存量控制
一般企业仓储保管部门应建立
最低库存量
报警 系统，通过计算机管理系统预测材料需求
并计算保险存货水平和经济采购量，据此向采购部门提出请购。
采用
及时生产制度
的企业对于存货管理的要求更加严格。及时生产是保持物质流和 信息
流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质
量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。
七、生产现场存货控制
生产部门加强对生产现场的材料、低值易耗品、半成品等物资的管理和控制。根据生产
特点 、工艺流程，生产车间应对转入、转出存货的品种、数量以及生产废弃的存货登记管理。

八、存货领用控制
存货领用应制定
定额
，同时经批准才能进行。领用的材料应有 技术部门根据工程设计核
定的消耗定额，属于间接费用的消耗、修理用料等，应编制计划或核定费用定额 ，生产经营
部门根据计划、定额填制
限额领料单
向仓库领料。仓库根据限额领料单发货 。存货领用须经
部门负责人审批签字。对于超定额领料必须办理相关手续。
九、存货盘点与处置控制
企业应当建立定期或不定期存货盘点制度，至少于会计报表决算日应当对 存货进行全面

盘点。
存货的盘点须同时由生产车间、财务部、仓库派人参加，决算会计报表须由注册会计师审计
时应要求注册会计师也到盘点现场进行监盘。盘点前，公司负责 人应制定详尽的盘点指令（如
人员安排、盘点原则、注意事项等），仓库保管员应将库存存货整理摆放整 齐，贴上标签。
盘点表由财务部统一制定并编号，盘点时由财务部专人负责盘点表的发放和收集汇 总，
盘点过程中
保管员不得记录盘点表
。实物盘点与账面记录有差异的应当查明原因， 属正常损耗
范围的报分管总经理批准处理，属非常因素的报总经理批准处理。盘点过程中应当充分关注< br>是否有存货跌价的情况，并按照单项存货比较其账面价值与可变现净值孰低，
将账面价值高
于可变现净值的存货编表
、汇总报总经理，经审批后财务部门按规定进行账务处理。
十、存货成本控制
1.采购环节成本管理，
杜绝采购中的高价格和浪费

（1）建立健全企业采购体系，加强采购管理。实行必要的招标采购，公开透明；选择
好供 应商，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订所需物料协议，得到缩短提前
期、减少物料库存 。
（2）利用互联网降低采购成本。
①减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。
②统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。
③将生产信息，库存信息和采购系统连接在一起实时订购，最大限度降低库存，实现“零
库存”管理。
④实现库存、订购管理的自动化和科学化，最大限度减少人为因素的干预，可以节省大
量人 力和避免人为因素造成不必要损失。
⑤与供应商进行
信息共享，
可以帮助供应商 按照企业生产的需要进行供应，同时又不影
响生产和增加库存产品。

⑥发 布求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，选择综合
成本最低的供应商。
2.存储环节成本管理
第一，储存空间成本。储存空间成本包括把产品运进和运出仓 库所发生的搬运成本以及
租金、取暖和照明等仓库成本。这些费用根据具体情况不同变化很大，储存空间 成本随库存
水平的变化而变化，因此企业在估算空间成本和资本的时候，不仅要计算固定成本，还包括< br>变动成本。
第二，库存服务成本，包括保险和税收带来的成本。
第三，库存风险成本。需要采取以下措施：
在存储保管环节可采用
ABC管理法
，实施有重点的存货管理，降低保管成本；
存货优化，指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的
合理需要；
控制存货水平，要平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成
本， 以形成最低存货成本。
3.物流环节成本管理
物流资源是指有利于加强存货管理的 所有资源，包括仓储资源、人力资源、信息资源、
管理资源、动力资源等。物流资源的利用情况，直接影 响着存货的经济采购量、仓储量和存
货的仓储成本。
（1）充分利用企业内部的物流资源 。要求
以客户需求为中心，
从客户的立场来确定什么
创造价值、什么不创造价值；对供 应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行
分析，找出
不能提供增值的浪费所在；
根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原
则制定创造价值流的行动方案。

（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推 销
和采购差旅费用；形成企业生产成本的节约，提高产品的竞争力。
（3）企业物流外包 。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费、减少流通环节、减
少在产品质量和货款上的被欺诈行为； 使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配
置放在核心业务上。
第五章 固定资产管理
固定资产在企业资产总额中一般都占有较大的比例，特别是制造行业，固定资产是企 业
生产经营活动不可缺少的重要物质保证，但是目前由于许多企业固定资产管理意识不强，缺
乏 固定资产有序管理。因此建立一套简便、高效的管理手段，对维护固定资产安全、完整和
提高固定资产使 用效率
具有十分重要的意义。

第一节 固定资产管理的风险

一、固定资产管理的主要风险
为了加强对固定资产的内部控制，防止固定资产业务中的各种差错和 舞弊行为，保护固
定资产安全完整，提高固定资产使用效率，应在固定资产管理中注意以下风险：
1.未经
适当
审批或超越权限审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失；
2.虚计固定资产运输费、安装费和重估价值，可能造成固定资产损失；
3.固定资产购买、建造决策失误，可能造成企业资产损失或资源浪费；
4.固定资产使用、维护不当和管理不善，可能造成企业资产
使用效率低下
或资产损失；
5.固定资产盘点结果不准确、未及时处理或处理程序不恰当，可能造成企业资产流失；
6.固定资产报废不符合规定、未经
有效审批
，可能造成企业资产的流失或浪费；
7.固定资产处置方案不合理、未经有效审批、收入没有准确入账，可能造成资产损失；
8.固定资产租赁未经有效审批、租赁费用会计处理不当，可能造成成本费用失真；

9.固定资产会计处理不合法、不真实、不完整、可能导致企业资产账实不符或资产损失；
10.选择资质不合格的
评估
机构，导致评估结果无效或不准确，可能造成决策失误。

二、固定资产的控制目标
企业应根据企业会计准则、企业内部控制基本规 范和国家其他相关法律法规，及企业相
关规定，制定固定资产内部控制制度，以实现以下控制目标：
（1）规范固定资产的管理行为；
（2）防止并及时发现和纠正固定资产业务中的各种差错和舞弊；
（3）保护固定资产的安全完整，提高固定资产使用效率。

三、固定资产控制中常见的舞弊迹象
在企业固定资产管理过程中，常见的舞弊迹象主要有以下情形：
1.盲目购置建造固定资产
固定资产购置实现缺乏
可行性研究论证
与资金预算，所购置的固定资产与企业的生 产经营
业务能力不相适应、与企业发展规模不相匹配，缺乏必要的资金保证，造成资产闲置、浪费。
2.资本性支出收益化或收益性支出资本化
在固定资产购置过程中，将应当资本化的 材料费用、人工工资和利息支出，作为收益性
支出列入当期损益，或将应当收益化的各项费用，作为资本 性支出处理。
3.
资产变动业务
不进行账务处理
固定资产盘盈、 盘亏，捐赠的固定资产等不登记入账，形成账外资产。固定资产变价收
入或残值收入不入账，所得资金作 为企业“小金库”，形成账外资金，造成企业资产流失。
4.利用固定资产的折旧、修理等人为调节成本费用
随意改变固定资产折旧计算方法、变更折旧率 、虚增虚减折旧；虚列固定资产修理费用

等，导致成本、费用被人为操纵。
5.账实不符
有些企业长期不进行固定资产盘点清查工作，对已经达到报废年限的固定资产不清理 、
不处置，造成账实不符，并且为生产经营留下安全隐患。

第二节 固定资产管理的内部控制设计

企业在建立和实施固定资产内部控制时，应关注以下控制环节：
（1）建立固定资产管理的
岗位责任制
和严格的授权审批制度；
（2）固定资产取得依据应当充分、适当，决策过程应当科学、规范；
（3）加强固定资产的
日常管理
工作，保证固定资产的安全和完整；
（4）明确规定固定资产
处置范围
、标准和审批权限，避免固定资产流失或浪费；
（5）固定资产的确认、计量和报告应符合企业会计准则的规定；
（6）固定资产取得、验收、使用、维护、处置和转移等环节的控制流程应当
清晰、严密
。

一、岗位分工与授权审批
企业应当建立固定资产业务的岗位职责制，明确 相关部门和岗位的职责、权限，确保办
理固定资产业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
1.岗位分工
企业应配备合格的人员办理固定资产业务，应具备良好的业务素质和
职业道 德
，熟悉固
定资产的用途、性能等基本知识，符合企业的岗位规范要求。
企业固定资产管理不相容岗位至少包括：
（1）固定资产投资预算的编制、审批与执行分离；

（2）固定资产的采购、验收与款项支付分离；
（3）固定资产投保申请与审批分离；
（4）固定资产的保管与清查分离；
（5）固定资产处置的申请与审批、审批与执行分离；
（6）固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录分离。
2.授权审批
企业应 对固定资产业务建立严格的授权审批制度，明确授权批准的方式、权限、程序、
责任和相关控制措施，规 定经办人的职责范围和工作要求。所有固定资产的取得和处置均需
经企业管理层
书面认可
，严禁未经授权的机构或人员办理固定资产业务。
审批人应根据固定资产业务授权批准制度的规 定，在授权范围内进行审批，不得超越权
限审批。经办人在职责范围内，按审批人批准意见办理固定资产 业务，对于审批人超越权限
审批的固定资产业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上一级授权 部门报告。
二、固定资产取得与验收控制
1.固定资产预算控制
通 常情况下，企业应编制旨在预测和控制固定资产增减和合理运用资金的年度预算，固
定资产的取得和处置 均应依据预算，对实际支出与预算之间的差异以及未列入预算的特殊事
项，应履行特别的审批手续。
（1）根据规定资产使用情况、生产经营发展目标等因素拟定固定资产投资项目，对项
目可 行性进行研究、分析，编制固定资产投资预算，按规定程序审批，确保固定资产投资决
策科学合理；
（2）严格执行固定资产投资预算，合理安排
投资进度
和资金投放。
2.固定资产采购控制
企业应建立严格的请购与审批制度，明确请购部门和审批部门的职责权限及 相应的请购

与审批程序。
采购部在执行固定资产采购程序时，应先向供货 商询价，并取得厂商之报价单，进行比
价，以报价
较低且品质佳
之核准厂商为采购对象 ，按采购金额大小采用询价比价、招标采购
等方式进行采购，并报财务总监、总经理审批。
对一些专用固定资产如电脑、打印机等，由于其移动的方便性，管理上容易滋生漏洞。
针对其管理上的薄 弱环节，应制定特别的业务处理流程。如电脑等设备从确定采购时起就给
出其“身份证”，
定好 使用人，确定责任人。

对重大工程建设项目，企业成立专门管理小组。成员应来自工程、 审计、财务，投资、
专家及使用单位，共同参与项目论证、公开招标等环节的工作。既体现公平、公正原 则，又
通过招标等良性竞争手段，为企业创造经济效益。
3.固定资产验收控制
企业应当建立严格的固定资产交付使用验收制度，确保固定资产数量、质量等符合使用
要求 。固定资产交付使用的验收工作由固定资产管理部门、使用部门及相关部门共同实施。
企业外购固 定资产，应当根据合同协议、供应商发货单等对所购固定资产的品种、规格、
数量、质量、技术要求及其 他内容进行验收，出具验收单或验收报告，验收合格后方可投入
使用。
企业自行建造的固 定资产，应由制造部门、固定资产管理部门、使用部门共同填制固定
资产移交使用验收单，验收合格后移 交使用部门投入使用。
企业对投资者投入、接受捐赠、债务重组、企业合并、非货币性资产交换、 外企业无偿
划拨转入以及其他方式取得的固定资产均应办理相应的验收手续。
企业对经营 租赁、借用、代管的固定资产应设立登记簿记录备查，避免与本企业
财产混
淆
，并应及 时归还。
对验收合格的固定资产应及时办理入库、编号、建卡、调配等手续。

对于验收控制，企业应当重点关注：
从外部购入的设备，采购人员应 与厂商联系送货时间及地点。固定资产送达时，请购部
门、采购人员、管理部门均应派员会同点收数量、 检查品质及规格是否与请购单相符。其验
收程式可按照存货验收程式进行，所不同的是固定资产一般要求 有较高等级的技术人员来检
查其质量或精密程式，故购入设备必须经过专职工程师的检查，并在收货报告 单上签字同意。
通过建筑或通过安装取得的设备在正式向承包商签发验收合格证书前，应作全面和 综合
性的测试验收验查工作。
各种监督和测试工作应当加以文字记录，并作为工程验收合 格证书的附件妥善保管，验
收合格证书必须由指定的授权人审核签字。
固定资产验收合格 后，管理部门开具设备分配通知单并登记固定资产管理台账。采购人
员将固定资产交请购部门使用。

三、固定资产账务处理控制
企业财会部门应当按照国家统一的会计准则制度的规定，及时确认固定资产的购买或建
造成本。
对于固定资产，应分类设置各种账户，分别记录。各类资产账户应附有单独的卡片或表
单， 记录财产各种详细有用的资料。
固定资产记录还应表明该项财产
维修和保养情况
。所有卡片或表单应编上交叉索引号码，
以便同控制账户或其他记录相核对。
明细分类账 的记录至
少每年同总分类控制账户核对一次
。控制制度应规定核对中发现的差
异，应用 适当的方法加以揭示。对差异作出任何调整前，应由一名
指定的企业高级管理人员
负
责 对差异进行调查，并对调查结果进行审批。

财会部门在登记各类资产明细账时，应 有适当的复核程式来验证各种应计入资产价值的
费用成本，防止多计或少计财产价值。

四、固定资产的使用与维护控制
1.使用控制
企业应加强固定资产的 日常管理工作，授权具体部门或人员负责固定资产的日常使用与
维修管理，保证固定资产的安全与完整。
企业应当定期或不定期检查固定资产明细及标签，确保具备足够详细的信息，以便固定
资产 的有效识别与盘点。
固定资产
移动应当得到授权
。
对固定资产都 应设立卡片，有条件的企业，应尽量选用合适的固定资产管理系统，用电
脑来管理固定资产数据。要及时 对系统中的数据进行清理，查错防漏。在科技发展、环境及
其他因素发生变化时，应调整相关固定资产的 净残值。
对精密贵重以及容易发生安全事故的仪器设备，归口管理部门应制定具体操作规程，指
定专人
进行操作。
做好固定资产的投保工作，并确保范围恰当，金额足够 。杜绝“重采购，轻管理”的现
象。固定资产购建完成后，对设备及时进行测试和清点，并贴上标志铭牌 。验收不合格，不
得办理结算手续，不得交付使用，并按合同条款及时向有关责任人提出退货或索赔。定 期对
设备进行盘点，核对账、卡、物，保证账账、账卡、账物相符。
要抓落实，不搞形式，动真 格，
不走过场，要真正做到物物有人管，环环紧相连，依法办事，照章理财。

2.折旧控制
企业应依据国家有关规定，结合企业实际，确定计提折旧的固定资产范围、折旧方法 、
折旧年限、净残值率等折旧政策。折旧政策一经确定，不得随意变更。确需变更的，应当按