负毛利计算公式绩效考核常用公式

2020年11月7日发(作者：倪兆京)

绩效考核常用公式
一、绩效考核得分
1
、 绩效考核计算公式
=KPl
绩效
（50
％
)+360
度考核
(30
％
)+
个人
行为鉴定
20
%
2
、 绩效换算比例：
KPl
绩效总计
100
分占
50
％；
360
度考核总 计
200
分占百分的
30
%；个人行为鉴定总计占
20
％。
二、 绩效奖金计算方式
1
、月度绩效奖金计算方法
每月从个人该月基本工资中提取
10％
为个人奖金基准金额,按实 际达成
效果之优劣核算奖金金额；
计算方法：个人绩效奖金
=
该月基本薪资
＊10%*
部门系数
＊
个人考 核
等级系数。
2
、 年度绩效奖金计算方法
：
计算公式为：年终奖金
= (
系数
*
连续工作月数
＊
基本工资
)12＊
评
分百分率
(
系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定
)。
3
、 在公司任期不满
1
年者
,
其年终奖考核以连续工作月数计发。
三、 如何列出考核项目的计算公式
1
、倒扣型计算方式及其应用
2
、 统计型计算方式及其应用
3
、 比例型计算方式及其应用
4
、 经验型计算公式


四、个人绩效分值的计算
为使员工工作绩效相互间具有可比性, 以便有效地实施奖惩，通 常采用
绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况.
个人绩效分值计算公式为:个人绩效分值
=
∑

（KPl
i
绩效分值×
KPl
i
权重
）
×
KPI
总权重
+
∑
（工作目标完成分值×权重）×工作目标 总权重
五、 绩效奖金
管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数
六、 关于二次分配的问题
如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据 部门考
核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部 门内进行二次分
配.
(一） 部门绩效工资分配（一次分配)
部门月度绩效工资总额
=
公司可分配月度绩效工资总额
［
∑
(部 门加权
价值×部门月度考核系数）
］
×某部门加权价值×该部门月度 考核系数
+
某
部门月度奖罚金额
（二) 员工绩效工资分配(二次分配）
员工月度实得绩效工资
=
部门可分配月度绩效工资总额
[
∑
（员 工岗位
价值系数×该岗位员工人数？应删去×员工月度考核系数）
]
×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数
+
某员工月度奖罚金额 该方案
中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同， 需要用到部门 加权价值系数
和员工岗位价值系数。
其中，部门加权价值系数
=
∑
（该部门员工岗位价值系数×该岗


位员工人数）， 岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是 薪酬体
系设计的核心基础工作之一 (薪酬体系需要根据岗位价值系数 进行岗位工资
定级)，不属考核体系的范畴.未做专门评价之前，可 采用“岗位价值系数
=
员
工工资÷人均工资来计算.如果公司认为 现有员工工资额度以及据此计算的
价值系数均不合理的话， 则需要通 过重新进行薪资设计加以解决.
在该方案中， 公司将绩效工资首先分配到部门， 再由部门分配到 员
工.同前面的方案相比， 员工的绩效工资不但与公司总的经营效益 和员工自
己的考核系数有关， 同时也与部门业绩有关， 幅度也要大得 多。且绩效工
资总额完全可控， 并能自动将绩效差的员工的绩效工资 直接转移到绩效好的
员工,员工的绩效工资不可明确预知。
在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行. 通常,部
门经理均是与员工一起分配奖金， 这样容易导致部门经理在 考核员工和处理
个人利益时左右为难。 那么，将部门经理的考核和分 配放到公司层， 使之
与员工考核和分配分开, 可以让部门经理的利益 与员工利益分开，有利于部
门经理客观公正、放开手脚来管理、评价 和考核员工.
该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比
例（
a%
的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外（
再在员工中进行分配。
七、分数虚高的纠偏
我的考虑是把部门绩效得分作为参照， 部门平均分低于此得分的, 则证
明评分偏低，系数就会大于
1
；部门平均分高于此得分的,则证 明评分偏高，
系数就小于
1
。通过部门绩效系数，用以调整部门间评 分尺度不一的现象，

100-a
）
%

且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路.
说明:个人绩效最终折合成整体组织绩效， 乘以组织分值即为个 人薪
酬,值得注意的是, 转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配 法找出单元组
织绩效的综合系数去折合， 另外分值最好与企业效益挂 钩,按比例增减。
八、绩效差异调整
绩效考核的目的是为了能客观、 公平地反应员工的工作差异, 以 促进
员工工作业绩的提升。 绩效考核是一项复杂而细致的工作， 在实 施的过程
中，由于种种因素的影响,会导致考核结果的偏差，从而影 响考核的效果. 下
面,笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调 整办法做简要的介绍。
部门间非绩效差异主要有两种, 一种是由于考核指标本身难易程 度设置
的不同而带来的， 比如公司一些主营业务部门的指标多为量化， 且要求较为
严格，而其他部门则多为定性指标,考核要求相对简单； 另一种则是由于各部
门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的， 比 如某个部门经理对员工考核
要求很严格， 而另外一个部门的经理对员 工考核要求不高。
有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩 效差
异, 在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。 但 笔者以为,
由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准,若强 求平衡还会导致对某
些部门工作要求的降低, 不利于工作改进。 为简 便并且有效解决这一问题，
可以采用以下方法：
（
1
)方法一: 在指标设置的时候,加设“完成难度”这一项指标，并赋予
一定 的权重。比如,公司对销售人员考核指标的设置比较严格， 难以完成,
而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度” 一项就


可以得到较高的分数， 而后勤人员得分较低， 从而使总体得分 更为客观。
（
2
)方法二: 这种方法是将“完成难度以“难度系数”的形式单独设
立，与 考核的结果相乘， 来进行修正.比如，某个员工的考核得分为
80
分， 其指标完成的难度系数为
1.2
，则其最终得分为
80＊1.2=96
分。也
可 以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”.
经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压 低考核
指标达成难度的现象, 并有利于促进员工不断改进工作, 向高 难度的目标挑
战。
调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩 效差异主
要有以下几种办法：
（
1
）方法一： 设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核
的平均 数)，对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具
体如下:设公司整体绩效基准分为
A,
如员工绩效考核实际得分为
B
， 该员工
所在部门绩效考核平均分为
C。
则部门差异分及为
D=C—A
根据 部门差异调
整员工绩效考核得分为
B
仁
B-D，
员工绩效考核系数可以
相应的定为
B2=B1∕A.
这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的 水平
上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近, 而部门内部则仍保 持原由的业
绩差异结构。
示例：
某员工甲，绩效考核得分为
90
分，部门考核平均分为
80
分,公 司基准
分为
75
分，则该员工调整后得分为
B1=B—D=B-
(
C—A
）
=90-
(
80-75
）
=85
分。其绩效考核系数可确定为
B2=B1∕A=85∕75=1.13.


与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为
80
分,则调整后考核得 分为：
B
仁
80—
（
80-75
）
=75
分，其绩效考核系数为
B2=B1∕A=75∕75=1。
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙， 由于部门经理对考核标准 把握
比较严格，绩效考核得分为
80
分，其所在部门的平均分为
70
分， 则调整
后考核得分为：
B1=80—
(
70-75
）
=85
分，其绩效考核系数为
B2=B1∕A=85∕75=1.13.
(
2
）方法二：
在实行部门考核的公司, 为了体现部门绩效与员工绩效的一致性， 还可
以按以下办法进行调整：
第一,可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标. 比如 设部门
考核在员工考核中占有
20%
的比重，那么调整后的员工考核得 分应为：
调整后考核得分
=
实际得分
＊80％+
部门考核得分
*20％
对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位， 可以适当 加大
部门考核得分的比重。
第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。 调整后考核得分
=
员工考核得分
+
部门修正值 部门修正值
=
部门考核得分
-
部门员工考核平
均得分 如果公司的岗位评价比较完善， 那么部门修正值可以按加权平均 计
算，即：
部门修正值< br>=
部门考核得分
—
Σ
部门员工考核得分
＊
员工岗位系 数

Σ
部门员工岗位系数 第三,可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进
行修正: 调整后考核得分
=
员工考核得分
＊
部门修正系数 比如,可将考核得
分超过
85
分的部门列为优秀部门，并将该部 门员工的考核按照
1。2
的系


数修正.如果该部门员工实际考核得分为
80
分，则修正后得分应为
96
分.部
门经理的调节程度可以高于普通 员工,以体现责任重者要承受高风险，享受高
激励。比如,当普通员 工的考核系数为
1。2
时，部门经理为
1.4
；当部门
绩效不佳，普通员 工调节系数为
0.8
时，部门经理为
0。6.
（
3
)方法三： 通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。 员工考
核可以在 部门考核结束， 并且部门考核结果得到确认后进行. 由于部门的业
绩 是通过部门内员工的工作努力而获得的， 部门经理在对下属员工进行 考
核时,就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。 在本部门业绩优秀 时,可适当
提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时,可适当 压低部门内员工的考
核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保 持一致性。