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质量问题分析与解决思路

作者:高考题库网
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2020-12-09 03:36
tags:质量问题

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2020年12月9日发(作者:胡大文)
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质量问题的分析与解决思路

所谓品质管理,就 是过程管理中,处理异常的事情,而正常的事情不需要加以管理。管理者就
是要工作现场出现问题时,能 及时、有效的排除异常问题。企业工作现场的活动是很复杂的,其
中可能包含了很多繁琐的流程。因此, 在工作现场将会遇到很多方面的问题。
管理者在对问题的理解上会有不同的意识差别,现状与目标或预期的差别。
企业各级管理人员 的日常工作重点就是推进课题改善,通过有预见性地发现问题、分析与解
决问题,消除日常管理中的主要 障碍,推动企业业绩的提升。
解决问题的过程就是提高能力的过程,问题就是机会,是改进的机会,是 教育当事人及员工
的机会。有了这样的问题意识,管理人员就能利用每一次解决问题的过程,提高自身管 理能力,
同时提高企业经营绩效水平。
通常的解决方法往往只是解决表面问题,经过一段时间,问题又可能重复发生。
例如,发生重 大事故时企业就将所有的管理人员集中在一起开会,讨论了很长时间才拿出临时改善方案,
到最后却发现 问题依然存在。这是好多企业都面临的的现实问题。
实际上,很多管理人员并没有仔细地分析问题,没 有意识到问题产生的根源,采取的措施常
常过于表面化,而不能使问题得到真正的、实质性的改善和解决 。
例如,当产能不够时,往往是因为能利用率不高所造成的,直接增加作业人员并不会对产能利用率的 提高
有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用,优秀的作业人员的个人绩效高 ,企业能
最大限度地发挥这些作业人员的技能,整体的产能自然也就可能得大大提高。所以企业管理人员 必须了解问题
的结构,学会系统思维的方法,运用各种分析手法和工具,熟悉解决问题的流程,方能真正 有效遏制问题的发
生,从根源上有效解决问题。
想必大家都知道“冰山原理”,它是美国作家 海明威创作的方法和艺术风格,他认为:一部作
品好比一座冰山,露出水面的是18,而有78是在水面 之下,写作只需表现“水面上”的部分,
而让读者自己去理解“水面下”的部分。问题的结构有如冰山一 般,通常工作人员或管理人员只
能发现一些问题的表面现象,所以要求相关人员在面对问题和改善问题时 应该具备系统思维能力,
包括逻辑思维,推理思维,系统思维和创造性思维等能力。只有运具备了系统思 维的能力,才能
发现问题的根源,运用行之有效的工具和手法,从治本的角度有效地改善问题,防止问题 的发生
和再发生。这就是在8D工作方法中为什么会存在“防止问题再发生措施”这一项了。当然逻辑思
维也是在解决问题时不可缺少的一种思维方式。
利用专业标准发现问题。
例如:在 IE工业工程技术中有一个专业标准,一般来说,生产线的平衡损失率在5%--15%以内是可以接
受 的,否则就要进行改善。我们可以通过线性平衡分析评价班组的工序能力状态,找到瓶颈进行改善。
工 作就是不断发现问题,分析问题,最终解决问题的一个过程。工作中遇到问题,积极的人
找方法解决问题 ,消极的人找借口回避问题。
比如,当业务拓展不开、工作无业绩时,积极的人会想是不是自己的工作 方法有问题,或者自己的经验有
欠缺;消极的人则会想,都怪领导指挥不当,同事的配合不够默契,反正 自己尽力了……
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这里有一则寓言《给猫挂铃铛》可以让大家了解有效解决问题的重要性:
为了能逃过猫的眼睛 取更多的食物,老鼠们开会研究如何才能不被猫捉住。大家你一言我一语,但是建议
都被轻而易举地否定 了。终于,有一只非常聪明的老鼠提议说,在猫的脖子上挂一个铃铛,那样,猫一走动,
铃铛就会响,而 老鼠听到声响就可以立即逃走。这一建议引起了全体老鼠的欢声雷动,大家一致说:“这个主意
太棒了! ”可是,最后它们又犯了愁,方法是好,可是怎么才能将铃铛挂到猫脖子上呢刹那间,全体老鼠鸦雀无
声 。
这个故事说明,光提出问题是没有多大的价值的,关键在于你提出的方案能不能够解决问题,
方案可操作性,实践性,应用性如何等等,都要去深思熟虑。
传统的解决方式都倾向于管理人员、技 术人员或作业人员依据自身的地位、权威、知识和以
往的工作经验,通过感官等方式从定性方面来判断问 题、分析问题和解决问题;至于事实真相、
根本原因一般无法彻底追究、解决。其结果是在分析、解决问 题时,经常遗漏民最为关键的部分,
使得问题越来越严重和复杂。更何况一家企业组织庞大,人员混杂, 对于各种问题的认知与判断
如果各依自己的主观意见去处理,则企业不但无法解决问题,更无法顺利经营 。
管理者真正的价值不在于参与生产,而是能否在生产现场出现问题时,及时有效地使问题得
到根本性的解决。生产现场的活动是很复杂的,在生产现场常见问题也有很多,如作业流程不顺
畅、设备 故障、安全事故、重复返工、物料标识不清、异常未及时发现、异常事故重复发生,等
等。当企业的管理 人员发现生产现场的问题时,很多管理人员并没有仔细地分析问题,通常的解
决方式往往只是采取补救的 措施,只解决了表面问题,没有使问题得到真正的、实质性的改善和
解决,经过一段时间,问题又可能重 复发生。
管理人员在分析问题的来源过程中,可能涉及相当多的部门。因此,界定问题绝对不是要界< br>定责任,而是为彻底寻找问题产生的要源,从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实
的 基础。当真正清楚了问题点的核心所在时,我们才能针对核心的问题进行专门、细致的分析,
思考究竟使 用什么样的技巧和方法去解决问题,才能卓有成效地帮助企业的相关管理者彻底找出
完善的整改计划。

附:问题解决的阶段与运用的手法

阶段
问题发掘
运用手法
1. 发掘(脑力激荡法、名目团体法、面谈法等)
2. 方向(缺点列举、优点列举、希望列举、特性列举)
3. 整理(KJ法,系统图、鱼骨图)
问题定义 4W(What、When、Where、Who)
1. 问题的影响、控制 ----问题选定的理由(Why)
问题检讨 2. 现状的掌握(How,How many,How much)
3. 观察、收集和汇集数据(统计图,查核表等)
原因分析
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1. 数据情报(特性要图、查检表、柏拉图)
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2. 语言情报(特性要图、系统图、KJ法、5Why)
1. 脑力激荡法、系统图、特性要图、问题对策集
对策拟定 2. 处理对策、治标对策、治本对策
3. 可控制阶层、范围
1. 决策目的
决策分析 2. 决策限制
3. 决策评估(达飞法、多数表决法、决策矩阵法等)
效果确认
1. 推移图
2. 柏拉图
1. 标准化(品质履历、问题对策表)
2. 模式化(QC story、FTA、FMEA、PDPC、系统图、矩阵图)
再发防止与模式建立

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本文更新与2020-12-09 03:36,由作者提供,不代表本网站立场,转载请注明出处:https://www.bjmy2z.cn/gaokao/478874.html

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