吃醋是什么意思构建企业人才培养体系的四大重点

2020年12月22日发(作者：罗嘉良)

构建企业人才培养体系的四大重点
摘要: 如何正确的去构建企业的人才培养体系 呢？其实这真不是一
个很深奥的道理，只要企业的最高层管理者明确人才培养体系建设的
以下四 个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善企业的人才培养
体系。 ... ... ...
构建企业人才培养体系的四个重点
企业最宝贵的资源是人才，宝洁前任董事长Richard Deupree
就曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人
带走，我们 的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品
牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。 ”
对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进
与内部人才的培养是企业永 续经营的基本前提。为了做到快出人才、
多出人才，我国企业开始陆续地、不遗余力地投入大笔的资源用 于企
业人才培养工作，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资
源部门不设培训管理职 能的、各类企业大学也如雨后春笋般相继涌
现。
与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求， 也引发外部培训市
场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的
公司数 量已达30万家。
与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业
内部的人才 培养却并未得到有效提升，国内人力资源市场中高端人才
明显稀缺且不能满足中国企业快速发展之需求。
究其因，中国企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误
区、甚至是死胡同。当下的中国企 业如果不能改善人才培养的理念和
方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、
不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是
供不应求。
企业的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从企业实际的人


力资源现 状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体
的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项 人力资源的训练和开发
的活动。
基于此，我们不能简单的把企业人才培养工作理解为在职员工 培
训或者新员工入职培训，而是改善企业过去经营过程中暴露出来的人
力资源数量与质量的短板 、盘点与掌握企业现在既有人力资源的现
状，发展出未来企业经营所需的人力资源数量与质量。
由此可见，企业所需的人才培养绝对不是简单的做课堂培训。培
训只是企业人才培养的一个方法、一个 工具。而当下的中国企业，把
人才培养与课堂培训划上了一个等号。并由此催生出五花八门的培训
课程，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了N多课程，但事后
的结局绝对是千篇一律的“三动” 现象：听听感动，想想激动，回去
不动。
企业业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是 一大批素质
优良的中高层技术与管理人才。如果认为培训能够改变业绩，那么就
等同于认为培训 能够造就出一大批优良的中高层管理或技术人才，这
个逻辑显然看起来就是很荒谬！
那么如何 正确的去构建企业的人才培养体系呢？其实这真不是
一个很深奥的道理，只要企业的最高层管理者明确人 才培养体系建设
的以下四个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善企业的人才培
养体系：
1、制定具体的、明确的企业人才培养目标；
2、把握企业人才培养的核心对象；
3、管理者规范的履职是人才培养最关键的方法；
4、组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂。
第一、如何制定具体的、明确的企业人才 培养目标？要搞清楚
这个问题，我们需要真正去盘点与解析企业既有的人力资源现状，并
对比于 企业未来战略规划发展所需之人力资源而发现出若干差距。如
何弥补这些具体的差距才是企业人才培养体 系的目的、目标。


去分析企业为什么要构建人才培养体系，绝对不是泛泛地去说 ：
为了提高员工的工作能力、为了企业未来发展只需要。如果我们不结
合企业的实际现状、不依 据企业自己的战略决策与经营规划去解析这
个问题，那么我们很有可能就会犯下邯郸学步的笑话，比如：
广东某一中小型企业的老板特别重视公司人才梯队建设，于是他
花了大价钱请了一个500强企 业的人力资源主管过来负责公司人才
梯队建设。这个主管过来后就告诉老板：很多公司都通过做关键人才
的储备来推动公司人才梯队建设，我们公司以这样去做。
老板觉得这是一个很好的建议，然后 就询问该主管应该怎么做，
于是该主管回答说：以前的公司是给每一个关键岗位上都储备一个接
班人。
老板说，好，我们也这么干吧。
于是，主管噼里啪啦的就给每一个部门经理下设了一 个副职，或
内部提拔，后外部招聘。干部队伍很快就庞大起来，可是公司的业绩
仍旧没有起色， 相反因为副职的存在，导致每个部门沟通成本骤升、
决策的速度立即放缓，该企业很快丧失了快速响应外 部客户需求的优
势，企业业绩逐步下降，一年以后，该公司老板果断辞退了该人力资
源主管，并 大幅精简干部队伍。所以，在设定企业人才培养具体的目
的目标时，我们必须结合企业的实际人力资源情 况与未来发展需求，
通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，
针对这 些差距去设置人才培养的目标：
①、人力资源结构盘点。包括不同时期公司甚至每个部门人员的
学历、司龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋
势，从整体与局部分别掌握公司人 力资源数量的各项特征；
②、人力资源效率效益盘点。包括不同时期公司以及每个业务部
门的 人均销售额、人均利润；也包括支持性部门的服务比例（如每一
个财务人员服务于多少人，服务比例反映 的是职能工作效率）、公司
及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势；通过对公司人力资源效率
效益盘点，我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的


工作效率，从而推断出员工能力的升降。
③、既有关键人才的能力盘点。我们可以通过岗位素 质模型测评
或者简单运用360°能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高
级技术与管理 人才，依次判定他们实际工作中各项能力表现是否胜
任。
④、评估企业人力资源现状与未来的 人力资源数量与质量需求的
差异。通过解读企业长期的战略与短期的年度规划，以此判定出企业
未来对各类人力资源数量与质量的需求。再将未来需求与既有的现状
进行点对点的评估，找出企业未来人 才培养的需求。比如通过了解企
业未来战略规划得出企业未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几
年企业人才培养的一个重点工作 就是大批量培养企业的研发工程师。
一家企业通过对销售队伍过去连续三年的人力资源盘点发现：销< br>售人员数量基本上没有增加、人员基本上没有流动、人均销售额三年
基本上没有变化。为此，该企 业决定在后续营销队伍的人才培养方面
定下以下发展目标：
■持续引进外部销售人才，并切割既有销售人员的市场区域，实
现赛马机制；
■强化 既有销售人员的营销能力，建立与营销人员职位等级晋升
的能力指标以及对应培训项目，改变过去由单纯 的业绩表现决定职位
晋升；
■实现内部人员互相调配，变化原有人员市场区域与客户群体。
很明显，这家企业的人才培养体系做的比较到位，原因在于它在
为什么要构建人才培养体系方面 结合企业人力资源现状做了深入分
析。
第二、企业人才培养的核心对象是谁？
很多 企业都有做人才培养体系的需求分析，然后把大量的资源投
入到了广大基层员工身上，结果发现效果并不 理想。最明显的证据就
是：企业的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。


像这样的问题在很多国内企业都是比较常见的，那么问题到底出
现在哪里呢？
俗话说 ：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展
现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩 效。国内企业的人才
培养很多都是把重点放在基层员工上，而没有聚焦在中高层人才上。
打蛇打 七寸，培养中高层人才才是人才培养的关键所在。
国内也有一些企业意识到了这一点，开始把精力聚焦 在新进入中
高层岗位的员工身上或是那些即将被提拔为中高层岗位的人才身上。
这种“可提拔 的”的观念所重视的人才只占全部的110,充其量
也人占15,却把其余的910弃之不顾。但是，最 需要培养管理者计
划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能
步步高升 ，但也没有糟到需要被解雇的员工。这类员工在企业中占了
多数，而且他们也承担了大量实际的企业管理 工作。他们大多数在十
年后仍然会坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以满足工作的要
求， 否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培
养，整个管理团队仍然有所不足。 因此，培养未来企业所需的人才的最该做的事情就是必须培养现
在所有的中高层人才。否则企业后继 绝对无力。我们可以想象一下：
如果上级没有能力获得继续升迁，他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗？
企业的中高层管理人才与技术人才，才是企业人才培养的核心对
象。
第三、企业人才培养到底要选择什么样的方法才最有效？
国内的企业只要提到人才培养，第一 个跳出来做代言的人肯定是
该企业的人力资源部成员。认为他们可以通过专业的培训管理、制定
与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。问题是企业的人力资源
部能否担当企业人才培养的全部工作 吗？
2005年8月，美国Fast Company杂志（《Fast Company》是与
《财富》和《商业周刊》齐名的美国最具影响力的商业杂志之一）封


面上的大字标题就是“我们为什么讨厌人力资源部？”，文章列出了
四项理由：
第一条，人力资源工作者不懂企业商业运营模式包括企业业务运营的
各项流程。
第二 条，人力资源工作者重过程、轻价值。他们为自己做的事而沾沾
自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大 银行的人力资源高管向董事
长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克也在场。高管说：“80%的
员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌
尔里克说：“且慢。你说的只是你 们做了什么。我想知道，你们达到
了什么效果？”
第三条人力资源工作者重规章、轻变通。员 工形形色色，各不相
同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破
规章制 度，也不愿费力气去灵活变通。
第四条人力资源工作不被公司一把手看重。一个既不懂企业业务
运营流程，也不被公司领导所重视的人力资源部，能做好企业内部人
才培养工作吗？
上述四 条罪证很明显说明：人力资源部并不能承担企业人才培养
的管理职责，充其量，人力资源部只是企业人才 培养的组织者而已，
并不能真正承担指导员工能力提升的职责。
真正指导各级人才能力发展的 ，就是员工的直接上级主管；能够
协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人< br>才，特别是中高级管理人才。我们可以通过德鲁克对管理者工作职责
的定义来进行观察与分析：首 先，管理者设定目标，决定目标应该是
什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达 给
部门员工，并通过这些员工来达成目标。其次，管理者从事组织的工
作。他分析达成目标所需 的活动、决策和关系，将工作分门别类，并
且分割为可以管理的职务，将单位和职务组织成适当的结构， 选择对
的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。
接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。


第四个，管理工作的基 本要素是建立衡量标准。他必须确立组织
中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织 的绩
效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员
工表现， 也评估及诠 释他们的表现。同时，和其他方面的工作一样，
他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果 。
最后，管理者必须培养人才。管理者可能通过方式，让员工更容
易或更难以自我发展。他可 能引导下属朝正确的方向发展，也可能误
导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化 他们
正直的品格，或令他们腐败。
上述管理者的五项工作内容每个项工作都是可以用来支撑企 业
的内部人才培养。当然如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养
的职责，企业的最高负责 人就应该随时随地按照这个套路来做。从上
到下、一级一级的影响下来，最终为企业建立起优质的人才梯 队。
第四、企业内部人才培养需要好的文化氛围。
当管理者能够并且愿意承担指导下属的职 责时，还要被指导人能
够全心投入、并接受这些指导。杰克韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学
习， 但你的竞争对手不会。如果一个企业没有崇尚学习的文化，人人
都反对学习的话，那么我们培养人才的目 标仍然会落空，企业发展到
最后也会后继无力。
所以在构建人才培养体系的同事，打造一种崇尚学习的组织氛围
非常重要。
如何打造组织内部的学习氛围？
1、要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对 性
的向标杆企业学习，从而找到自己的差距。
很多企业都会通过研究标杆企业的最佳管理实践 来发现自己的
差距。比如参观国内外知名企业、与行业内的标杆企业的管理者进行
交流学习。看 看别人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己
与他们的差距。认识差距、直面差距，才会有改进 的方向和学习的东
西。


比如国内的美的集团，他们非常崇尚标杆学习， 并且不仅仅是向
行业内的竞争对手学习。在美的内部，他们是这样像标杆企业学习的：
1）、产品创新向三星、宝洁学习；
2)、品质管理像三星、松下、丰田学习；
3)、渠道管理向步步高学习；
4)、品牌推广向飞利浦、宝洁学习；
5)、营销人力资源管理向可口可乐学习；
6)、终端建设向飞利浦学习;
7)、客户服务向海尔、熊津豪威（韩国一家家电企业）学习；
8)、供应链管理向戴尔、富士康学习.
2、企业的最高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、
交流会。
很多公司 为了构建学习氛围，每季度会给中高层指定一本学习教
材，然后在季度的经营分析会上，做一些读书报告 交流，这就是一种
很好的学习氛围构建的方式。
很多公司规定每周周会会安排一个学习与分享 环节，让团队内成
员互相分享与交流，这也是一种很好的学习构建的方式。
很多公司为了保证 中高层能够静下心学习，干干脆采用一刀切，
把每月的那几天作为学习天，将所有干部集中起来进行封闭 式的培训
或开展其他学习，这也是一种从上到下构建学习氛围的方式。
最后让我们用德鲁克先生的话来共勉，再次敲响别让中国企业人
才培养工作走入歧途：
管理者不同于技术与资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问
题，要培养一批卓有成效的管理者。他 们应该是中国自己培养的管理
者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、
社会、环境当中。只有中国人才能建设中国。