冰子弹后备力量培养方案

2020年12月27日发(作者：施盘)





后备力量培养方案




目 录

第一章 总则
............................................ 2
目的 ........................................... .................................................. ....... 2
原则 ................................. .................................................. ................. 2
适用范围 ..................... .................................................. ...................... 2
第二章 组织管理
......................................... 2
第三章 培养对象甄选
..................................... 4
第四章 基层后备力量培养计划
.............................. 5
第十条

：基层后备力量培养方案框架 ................................................. 5
第五章 中层后备力量培养计划
............................. 8
第十一条：中层后备力量培养方案框架 ............................................... 8
第六章：高层后备力量培养计划 ............................ 11
第十二条：高层后备力量培养架构 .............................. ..................... 11



第一章 总则
目的
为了建立有效的后备力量培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培
养后 备力量队伍，以便建立公司的后备力量梯队，为公司持续快速发展提
供人才资本支持，特制定本方案。
原则
本方案重点在于持续有效的挖掘公司潜在人力资源，坚持预备性、循
环性及可持续性原则。
适用范围
本方案适用于公司所有阶层后备力量。
第二章 组织管理
第一条 ：
人力资源部是公司后备力量培养的归口部门，其他相关部门负责协
助。
第二条
：
公司后备力量分为三个层次，包括基层后备力量（后备普通职员、车间基础干部、初级工程或设计人员、营销代表等）、中层后备力量（后备
各部门经理、科室经理、科 室主任、厂长、中级工程及设计师、营销总公
司部门经理、营销分公司经理、品牌经理、分公司部门经理 等）及高层后


备力量（后备总裁、副总、营销总公司总经理、子公司负责人、高级 工程
及设计师、品牌总监等）。
第三条
：
后备力量的储备方式包括内部 选拔与外部招聘两种方式，基层后备力
量可采用以上两种方式储备，中高层后备力量只从公司内部挑选。 后备力
量以指定岗位招聘进来或从内部已有人员中挑选，组织不为后备力量另增
设岗位。后备比 例一般为1:1，各科室、部门、公司可根据实际需要适当
调整。
第四条
： 各层次后备力量培养计划，由其归属部门配合人力资源制定，归属部
门主管副总及人力资源部副总审 批交总裁办核准后，由人力资源部组织执
行。
第五条
：
后备力量在培养 期间因请假或公差耽误培训的，应在培养期间内补修
相应之过程，否则取消培养记录。
第六条
：
每阶段培训结束后将进行考核，考核没通过者给予再次培训的机会，仍不通过者取消后备力量培养资格。


第七条
：
公司人力资源部应建立后备力量培养工作档案并应将后备力量培养
记录存入个人培训档案。
（一） 后备力量培养工作档案包括培养目标、内容、方式、教师、人员
及人数、时间地点、考核方式及效果等。
（二） 后备力量个人培养记录包括培养目标、内容、方式、时间场所、
考核方式及效果等。
第三章 培养对象甄选
第八条
：
根据公司的发展战略与近远期规划 经营目标，职位分析资料及岗位说
明书等资料，构建公司后备关键岗位综合素质与能力要求及衡量标准， 确
立公司未来所需后备人才应具备的素质能力及甄选标准。
第九条
：
公 司人力资源部与各后备力量归属部门领导通过工作业绩审核、访
谈、测评表等方式对后备力量人选的综合 素质能力进行评估，具体评估内
容主要包括以下三项：
（1）职业道德和倾向；
（2）专业知识和技能；
（3）管理特质和能力。
对综合成绩达到一定成绩的人选 从优甄选，具体名单报部门副总、人
力资源部主管审核及总裁核准后，按后备力量培养方案培训。


第四章 基层后备力量培养计划
第十条 ：基层后备力量培养计划框架
培训目标：熟悉公司概况，快速融入公司文化
培训内容：公司简介、企业文化、规章制度、基本职业
道德等
培训方式（只针对新招后备人员）：授课、参观
考核方式：笔试、心得感悟
培训目标：了解科室运作流程，熟悉自身岗位工作
培训内容：监督及岗位关系、岗位职责、工作内容与程
序、专业知识技能等
培训方式（只针对新招后备人员）：授课、“一对一指导”
考核方式：实习报告、笔试
培训目标：初步提升职场素养，学习基础理论知识
综合理论
培训（15
入职培训
（7天）
岗位实习
（60天）
培训内容：基本职业道德、励志教育、基础管理学知识、
现场管理、生产运作管理、专业技能等
培训方式：授课、“以会代训”、研讨会
考核方式：理论考试、专业知识论文
培训目标：熟悉相关专业技能
培训内容：所在科室专业技能（如营销部门营销技巧、
研发部研发技术、人力资源部六大板块应用实务等）
培训方式：“师带徒”、现场培训
考核方式：技能培训报告
培训目标：作为后备基础储备干部，学习基本管理实务
技 能培训
（1-3个
管理能力
培训（持
培训内容：团队建设与组织、现场管理、 执行力等
培训方式：挂职锻炼
考核方式：挂职管理报告



说明：
1， 入职培训
(1),基层后备力量培训共包括五道程序，前两道程序只 针对新招后备人员。
入职培训按照新员工培训管理程序进行即可。
2，岗位实习
( 1),岗位实行主要是让新招后备人员了解所在科室人员架构及组织定位，
熟悉自身岗位工作，为日后的 开发与培养打好基础。具体项目如下：
培训内容
部门导引：介绍部门人员编制及职责关系； 部门在组织
中的定位及作用；部门当前概况及主要发展任务等。
岗位职责、工作内容及流程讲解
部门工作所需专业知识培训
实战技能培训
所需管理技巧应用
具体培训方式
部门资深人员导
引
授课
授课
现场实习，“师带
徒”
模拟训练
(2)考核包括两个部 分：面试（了解其对部门及岗位认识程度）及笔试（测
其对培训中所讲专业知识及技能的掌握情况），考 核完成后由测试主管（一
般为直接上级或科室主管）结合面试评语及笔试成绩决定测试结果。
(3)岗位实习考核通过后正式上岗三个月以上才能参加基层后备力量培养
接下来的三阶段培训。
3，综合理论培训
(1),包括后备岗位所需职业素养及专业理论知识培训两个部分，总培训 时
间约15天，每次2-3天，由人力资源统一集中培训，结束合格后进入技


能培训。详细如下框架所示：
培训内容
励志教育
团队协作
人际沟通原理与技巧
如何打造坚实的基础团队
ISO标准及推行
成本控制与管理
6S整理整顿
市场营销
产品制造工艺介绍
培训方式
授课
授课
授课与互动
授课及研讨
顾问公司授课
授课与交流
授课与交流
授课
授课及产品演示
主要以授课的形式向学员讲授基本职业道德要求及相关理论知识。具体内
容所在部门可与人力资 源管理讨论后作适当增减。
(2),考核方式主要以笔试为主，主要考察学员分析及解决问题的能力。 由
部门主要干部评审后决定是否通过并存个人培训档案。
4，技能培训
(1),该 部分由各部门根据自身所需专业技能特点，结合培训框架的要求自
行设计具体培训形式及考核方式。人力 资源部负责监督落实，并将考核结
果存入培训档案。
5，管理能力培训
(1),该 培训主要针对后备岗位实际管理能力需要适当安排相关活动，让基
层后备力量初步掌握一些管理手段。
(2),包括团队组织、综合事务处理、现场管理等，上级主管通过评审其报


告及现场观察的情况来考核，以主观考核为主。
第五章 中层后备力量培养计划
第十一条：中层后备力量培养方案框架
培训目标：进步提升职场素养，熟悉相关理论知识 < br>培训内容：职业素养提升、励志教育、领导艺术、经营理
念、行业与市场动态、工商管理知识、生 产运作管理、专
业技能、公共关系等
培训方式：专家授课、“以会代训”、研讨会、案例分析、
外出考察交流学习等
考核方式：理论考试、管理改善报告、整体分析报告
综合理论
培训（一个
月）
轮岗培训
1-12个月
培训目标：熟悉各科室整体运作、人员结构等
培训内容：纵向岗位培训
培训方式：轮岗锻炼
考核方式：各关键岗位考察报告评审
培训目标：作为部门或分公司副职，挂职历练，逐步提升
培训内容：做好自身岗位职责同时，挂副职协助处理部门
或分公司事务
培训方式：挂职锻炼
考核方式：指派任务完成报告、部门副总及分公司负责人
考核
挂职培训
（持续）


说明：
1，中层后备力量培养过 程相对基础内容而言深度会很大程度上加强，培
训内容在提升知识和技能的基础上更加强调管理经营能力 的培训，考核水
平也会更高的要求。
2，综合理论培训
(1),包括中层后备岗位所需职业素养及专业理论知识培训两个部分，主要

以授课的形式向学员讲授中层职业道德素养及相关理论知识。总培训时间
为30天左右，每项内容为 时2天，由人力资源部统一组织授课。内容及
培训方式如下：
培训内容
职业道德
商务礼仪
励志教育
如何打造高绩效团队
有效沟通技巧
分层授权及分层负责
执行力中层领导干部应该如何承上启下
现代经营理念
行业与市场发展动态
组织行为学
人力资源管理
生产运作管理
市场营销
战略管理
企业管理
培训内容所在部门可与人力资源部讨论后作适当增减。
(2),考核方式主要以笔试为主，考 题尽量以部门以往发生的经典案例作为
内容，主要考察学员分析及解决问题的能力。所有课程结束后需每 人需提
交一份与储备岗位专业相关的论文，由部门主要干部评审后决定是否通过
并存个人培训档 案。
3，轮岗培训
(1),由各部门根据自身所需专业技能特点，结合培训框架的要求自行设计
培训方式
授课与观看影像
授课与观看影像
授课
授课与交流
授课与互动
授课与研讨
授课与研讨
授课
外出考察
授课
授课
授课
授课
自学
自学


具体培训形式及考核方式。人力资源部负责监督落实，并将考核结果如培
训档案。
4，挂职培训
(1),通过在部门内临时增设副职或让其负责一些跨科室的专项任务，起到< br>逐渐有效提升其综合能力的目的。
(2),该培训持续进行，但平均下来每季度最少有10天类 似培训，并且最少
要持续一年以上才有资格作为晋升考虑对象。每次挂职或专项任务结束后
需提 交专题报告，同时部门主管或分公司负责人应及时协助其提升认识，
强化事务能力。












第六章 高层后备力量培养计划
第十二条：高层后备力量培养架构
培训目标：提升对公司的忠诚度，拥有高水准的职业素养
培训内容：国际商务礼仪、职业道德、公共社交等
培训方式：授课与互动、拓展训练、敏感性训练、角色扮
演
考核方式：心理测试、心得感悟
培训目标：完善后备力量理论知识
培训内容：现代 经营理念、行业与市场发展动态、领导科
学与艺术、高级工商管理知识（战略管理、高级营销、人
力资源管理、组织行为学等）
培训方式：专家讲授、研讨会、外出考察学习、案例分析
考核方式：专业论文、培训报告
培训目标：熟悉同级别部门，全面认识各部门、分公司运
作流程及相互关系
培训内容：各职能领域、下属分公司挂副职实行锻炼
培训方式：轮岗学习考察
考核方式：各职能领域或分公司考察报告
现代职场素
养培训（15
理论完善培
训（60天）

轮岗培训
（3-12月）
专项任务锻
炼（持续）
培训目标：通过负责专项任务，处理跨部门事务，有效提
升综合管理能力
培训内容：专项、跨部门事务
培训方式：负责夸领域的项目小组或委员会等
考核方式：专项任务绩效
培训目标：作为职能部门或分公司副职，挂职历练，逐步
提升
培训内容：在上级出差或请假期间代理或挂副职，代理其
部分职务
培训方式：挂职锻炼
考核方式：代理或挂职期间工作报告
岗位代理、
挂职锻炼


说明：
1， 现代职场素养培训
(1),具体培训项目如下（按培训顺序）：
培训内容
公司文化与理念
职业道德深化讲解
心理素质提升培训
国际商务礼仪
公共社交
培训方式
内部资深人士授课
授课及影视观看
扩展训练、敏感性训练
授课与互动
授课及案例讨论
(2),具体小项培训时间根据实际情况安排，原则上每项3天时间左右。
(3),考核主要 以企业忠诚度、素养及社交能力三个维度进行考量。由高层
部分管理人员组成小组进行评论决定是否通过 。
2，理论完善培训
(1),培训内容以公司已有高层管理人员理论培训内容为准，依其重 要程度
依次开展，原则上总培训时间不超过60天。具体内容如下：
培训内容
如何打造高绩效团队
分层授权及分层负责
企业变革管理
激励机制理论及激励机制
执行力管理
卓越的高层经理
现代经营管理
行业及市场发展动态

培训方式
授课及研讨
授课及研讨
授课及研讨
授课及研讨
授课及研讨
授课及研讨
授课及研讨
外出考察及研讨

战略管理
组织行为学
人力资源管理
管理控制
领导科学与艺术
公共关系学
授课及研讨
授课及研讨
授课及研讨
授课及研讨
授课及交流
授课及交流
要求每位学员 在培训后对经营管理有全面的认识，并对于工作内容相关的
部分有较深的理解与认识。
(2) ,每项课程结束后均需进行笔试，分数达到70以上才算及格。所有理论
培训结束后需写一份与其工作相 关理论报告，评审通过后才算完成此次培
训。
3，轮岗培训
(1),高层次的轮岗 培训是让后备人员依据实际储备高层岗位的需要到下属
各综合部门轮岗锻炼，侧重点是在深层次了解各部 门情况的基础上为提升
其综合管理能力及高层经营决策能力做好准备。总的时间控制在一年以
内 ，每个部门锻炼时间原则上要在一个月以上。
(2),具体内容即为深此次熟悉每个部门的重点实务、 关键绩效指标及管理
等。每个部门锻炼结束后需有部门轮岗报告交总裁或负责人评审。
4专项任务锻炼
(1),对于高层后备力量，专项任务及挂职锻炼是交叉同时进行的，目的也
是基本相同的。只是二者具体形式不同，专项任务锻炼是由上级（总裁或
分公司负责人）指派专 项的跨部门或分公司专项任务来锻炼其某方面的综
合能力，通过不同类型专项任务的锻炼，起到锻炼其主 要能力的目的。
(2),专项任务锻炼主要通过成本控制、效率、创新性三个指标来考核。


5，挂职培训
(1),该培训则是通过在最高层外出公差、请假期间代理其职位或 临时增设
副职，来起到逐渐有效提升高层后备力量综合管理及宏观经营决策能力的
目的。 (2),该培训持续进行，但平均下来每季度最少有15天类似培训，并且最少
要持续一年以上才有 资格作为晋升考虑对象。每次代理或挂职后需提交报
告交总裁或分公司负责人评审。
2010年读书节活动方案
一、 活动目的：
书是人类的朋友，书是人类 进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的 兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养
成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践 活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合个人实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动 活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏
目，高年级可适 当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的 班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名 人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍 看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读
书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围 。
3、 出读书小报：

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。


B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差 异，因此
更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额可能有借方余额 可能有贷方余额可能无月
末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)