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2021年1月3日发(作者：周来祥)

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个人工作能力评价
本人在企业从事 人力资源管理工作有十一年，经历了不同行
业的人力资源管理，具备创新型科技企业人力资源管理实际操 作
能力。大学里学习的专业为法律，实践中能熟练将国家劳动法律
法规运用到人力资源管理中去 。本人自进入人力资源管理领域，
经历了传统的人事管理和现代的人力资源管理的发展过程，也培
养出我对人力资源管理的浓厚兴趣，一直激励我对这一领域的不
断学习、实践、总结并经历了个人能力 提升的三个阶段：
第一阶段是学习摸索阶段。在参加工作初期，主要是不断学
习和应用人 事管理理论知识，并结合企业实际工作进行实践，从
中摸索、总结和积累实际操作经验。这个时期大部分 是基本操作
层面工作，通过这些实际工作的日积月累，为日后的人力资源管
理工作奠定了坚实的 经验基础。
第二阶段是成长阶段。通过第一阶段的经验积累我开始独立
工作，并承担主管 的工作职责。这一阶段招聘、考核、培训等工
作越来越多，同时迫使我不断阅读、总结以提升能力应对工 作。
以招聘为例，我不断推进招聘渠道和形式的多样化，包括网络招
聘和猎头招聘等，在招聘形 式上采用过笔试、实际操作、人才测
评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等，所有这些使得个人在人才招聘领域的专业水平迅速提高。
第三阶段是全面提升阶段。通过前两个阶段的学习 摸索和成
长，渐渐地学会了系统地思考问题，明确了企业要发展，关键在
人才，人才是企业的核 心竞争力。企业不仅要招聘到适合自身发
展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培养、留住人才。
这个阶段更多的是将过去的实践经验上升到理论层面，以检验实
践的专业性和准确性。下面从几 个方面描述专业认识与实践：
一、 研究人才招聘标准，总结人才招聘方法。
在企 业人才招聘实践中，逐渐体会到人才招聘的关键在于标
准要求。在长期的招聘实践中充分认识到，以职位 说明书为标准，
往往只是招聘时要把握的一个大方向，而实际招聘标准还应该有
招聘职位的业绩 目标。企业根据所招聘职位的业绩目标设计面试
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题 和评价标准，有利于招聘到真正符合企业具体岗位需要的人才。
因此，企业人才招聘时，应以岗位业绩目 标为依据，对所招聘的
职位进行业绩描述，并根据业绩描述设计面试问题，从而对应聘
者进行判 断和评价。
在多年的学习、实践和总结后发现，企业找到适合的优秀人
才，需要进行三个 匹配，即人才与招聘的岗位要匹配，人才与所
在的团队要匹配，人才与企业的发展要匹配。因此，企业的 人才
标准应该是与企业招聘的岗位、以及进入企业后所在的团队和企
业未来发展的要求相匹配。 而是否真正匹配，可以通过工作行为
类型、个性特质和价值取向加以判断。企业价值观决定企业的用人标准，只有招聘到符合企业价值观的人才，才能与企业共发展。
企业人才的甄选，需要针对 不同层次的人才运用不同的甄选
方法，而且大多数方法都具有很强的专业性和技术性。为了招聘
适合企业的优秀人才，在招聘实际工作中，灵活运用各种方法对
应聘者进行甄选，其方法大致有集体面试 法、pdp测评技术、无
领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。多年的工作对企业人才
的招聘 选拔积累了大量的实践经验，并运用于实际工作中指导人
才招聘与选拔，收到良好效果。
二、 逐步建立招聘职位胜任力素质模型
企业人才招聘选拔如何符合企业的实际需要是hr从业人 员
的一种挑战。我在实际的人才招聘、使用和培养方面不断进行实
践、总结和积累，逐步展开胜 任力模型的建立工作，形成适合企
业发展需要的人才标准，并为人才招聘工作提供准确依据。
在建立应用型职位胜任力素质模型过程中，不图大而全，只
讲实际效果，从代表性职位入手，逐个职位建 立起素质模型，并
应用于实际招聘工作，并通过大量实践检验每一职位的素质模型
在实际招聘过 程中的准确性和可操作性。一旦具有可操作性和准
确性后，全面推行到其他岗位。素质模型的建立，采用 的是企业
实用型方法来实施，形成企业内部岗位素质模型建立七步法。
第一步：高层访谈 。了解企业的经营目标和战略方向，组织
结构和主要业务流程，为素质模型的建立奠定一个大方向。
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第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表现等，
为素质模型的建立提供具体依据。
第三步：样本访谈。找出企业内部某一岗位中业绩优秀的员
工代表，通过与他们个人、主管 和同事访谈，并观察他们的日常
行为，从中发现他们所具备的特质、能力、素质以及行为表现。
同样，也找出一些业绩平平的员工代表，与业绩优秀者进行比较，
发现二者之间的区别和差距。
第四步：信息处理。将访谈和收集的相关信息、数据和意见
进行整理，形成素质模型初稿。
第五步：讨论沟通。与管理层沟通讨论，对素质模型初稿的
准确性和可行性进行充分交流和探讨。
第六步：验证评估。核心模型形成后，组织了解和熟悉对应
岗位的员工、主管来进行验证和 测评，对每一素质的定义和级别
进行讨论，区分差异，避免重叠，符合逻辑，层次分明，并根据
他们的意见进行修改和完善。
第七步：招聘实施。根据岗位素质模型，确定招聘职位的具
体标准和要求，以招聘到符合企业实际需要的人才。同时，将模
型应用于企业内部人才选拔、考核、培训 和职业规划等领域。
三、做好培训与人才开发，进行人才储备
根据业务状况、团队 特点及员工个性，人力资源部门每年都
制定有针对性的员工培训计划，定期组织新员工培训和管理课程< br>内部培训(比如《非人力资源的人力资源管理》)，并不定期组织
员工参加外部培训，开阔视野， 提升个人能力。
在内部课程设计时我们一般都突出企业实际工作需要和员
工职业发展规划 需要。同时不断督导员工参与培训计划并做好培
训效果评估(培训中和培训后)和培训效果改进计划。以 最大限度
提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训工作的指南针。有针
对性给予员工进行现岗 位和更高岗位的知识及技能教育，并在企
业中实施干部轮调制度，让员工能在工作中有所学，在学习中有
所获。这样可以激活管理体制、导入竞争机制、培养综合性人才、
防止管理思维僵化，让企业在 发展中处于主动地位，建立起人才
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能力储备的良性循环。
四、建立绩效管理系统。
绩效管理体系的建立，主 要基于流程、目标和部门。根据企
业经营管理策略和管理目标，可以制定适合的绩效考核管理制度
和绩效考核方案，并在实施过程中不断调整。经过不断的实践和
调整我们综合使用了平衡记分卡、关键 业绩指标、360度考评等
多种管理手段，并拟制出一套绩效管理系统。通过各部门参与的
目标 设定、计划实施、绩效评估、结果运用(主要是与薪酬挂钩)，
使绩效管理贯穿整个日常管理过程中。为 了充分体现绩效重在管
理而不是考核，人力资源部门注重绩效面谈和绩效改进的追踪，
特别建立 了人力资源部对绩效良好和较差的员工的抽查式绩效
沟通，保障管理过程的实时、有效。同时建立绩效考 核申诉渠道，
确保管理体系的公平、公正和考核结果的客观有效。
五、 员工关系管理
员工关系管理涉及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签
订、劳动争议处理、员工离职及 员工压力管理。员工离职管理是
员工关系管理中非常重要的部分，我们将离职分为：非自愿离职
和自愿离职。以下重点谈谈离职管理：
同时，我们尽量将单方规章制度契约化，将人力资源管理规
定转向双方约定与承诺，如保密制度转成保密协议等。当然，人
尽其才，养成员工对企业的归属 感和凝聚力是保障失能性离职的
最好方法。

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