幽默搞笑故事个人工作能力评价

2021年1月3日发(作者：盛氏)
个人工作能力评价
本人在企业从事人力资源治理工作有十一年，记忆了别同行业的 人力资源治理，具备
创新型科技企业人力资源治理实际操作能力。大学里学习的专业为法律，实践中能熟 练将国
家劳动法律法规运用到人力资源治理中去。本人自进入人力资源治理领域，记忆了传统的人
事治理和现代的人力资源治理的进展过程，也培养出我对人力资源治理的浓厚兴趣，向来激
励我对这一 领域的别断学习、实践、总结并记忆了个人能力提升的三个时期：
第一时期是学习摸索时 期。在参加工作初期，要紧是别断学习和应用人事治理理论知
识，并结合企业实际工作进行实践，从中摸 索、总结和积存实际操作经验。那个阶段大部分
是基本操作层面工作，经过这些实际工作的日积月累，为 日后的人力资源治理工作奠定了坚
实的经验基础。
第二时期是成长时期。经过第 一时期的经验积存我开始独立工作，并承担主管的工作
职责。这一时期聘请、考核、培训等工作越来越多 ，并且迫使我别断阅读、总结以提升能力
应对工作。以聘请为例，我别断推进聘请渠道和形式的多样化， 包括络聘请和猎头聘请等，
在聘请形式上采纳过笔试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟 、案例分析等
等，所有这些使得个人在人才聘请领域的专业水平迅速提高。
第三 时期是全面提升时期。经过前两个时期的学习摸索和成长，慢慢地学会了系统地
考虑咨询题，明确了企业 要进展，关键在人才，人才是企业的核心竞争力。企业别仅要聘请
到适合自身进展需要的人才，更重要的 是怎么有效地使用、培养、留住人才。那个时期更多
的是将过去的实践经验上升到理论层面，以检验实践 的专业性和准确性。下面从几个方面描
述专业认识与实践：
一、 研究人才聘请标准，总结人才聘请办法。
在企业人才聘请实践中，逐渐体味到人才聘请的 关键在于标准要求。在长期的聘请实
践中充分认识到，以职位说明书为标准，往往不过聘请时要把握的一 具慷慨向，而实际聘请
标准还应该有聘请职位的业绩目标。企业依照所聘请职位的业绩目标设计面试题和 评价标准，
有利于聘请到真正符合企业具体岗位需要的人才。所以，企业人才聘请时，应以岗位业绩目< br>标为依据，对所聘请的职位进行业绩描述，并依照业绩描述设计面试咨询题，从而对应聘者
进行推 断和评价。
在多年的学习、实践和总结后发觉，企业寻到适合的优秀人才，需要进行三个 匹配，
即人才与聘请的岗位要匹配，人才与所在的团队要匹配，人才与企业的进展要匹配。所以，
企业的人才标准应该是与企业聘请的岗位、以及进入企业后所在的团队和企业以后进展的要
求相匹配。 而是否真正匹配，能够经过工作行为类型、个性特质和价值取向加以推断。企业
价值观决定企业的用人标 准，惟独聘请到符合企业价值观的人才，才干与企业共进展。
企业人才的甄选，需要针对 别同层次的人才运用别同的甄选办法，而且大多数办法都
具有很强的专业性和技术性。为了聘请适合企业 的优秀人才，在聘请实际工作中，灵便运用
各种办法对应聘者进行甄选，其办法大致有集风光试法、PD P测评技术、无领导小组讨论、
情景模拟、案例分析等。多年的工作对企业人才的聘请选拔积存了大量的 实践经验，并运用
于实际工作中指导人才聘请与选拔，收到良好效果。
二、 逐步建立聘请职位胜任力素养模型
企业人才聘请选拔怎么符合企业的实际需要是HR从业 人员的一种挑战。我在实际的
人才聘请、使用和培养方面别断进行实践、总结和积存，逐步展开胜任力模 型的建立工作，
形成适合企业进展需要的人才标准，并为人才聘请工作提供准确依据。
在建立应用型职位胜任力素养模型过程中，别图大而全，只说实际效果，从代表性职
位入手，逐个职位建 立起素养模型，并应用于实际聘请工作，并经过大量实践检验每一职位
的素养模型在实际聘请过程中的准 确性和可操作性。一旦具有可操作性和准确性后，全面推
行到其他岗位。素养模型的建立，采纳的是企业 有用型办法来实施，形成企业内部岗位素养
模型建立七步法。
第一步：高层访谈 。了解企业的经营目标和战略方向，组织结构和要紧业务流程，为
素养模型的建立奠定一具慷慨向。
第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表现等，为素养模型的建立提供
具体依据。
第三步：样本访谈。寻出企业内部某一岗位中业绩优秀的职员代表，经过与他们个人、
主管和同事访谈，并观看他们的日常行为，从中发觉他们所具备的特质、能力、素养以及行
为表现。同 样，也寻出一些业绩平平的职员代表，与业绩优秀者进行比较，发觉二者之间的
区别和差距。
第四步：信息处理。将访谈和收集的相关信息、数据和意见进行整理，形成素养模型
初稿。
第五步：讨论沟通。与治理层沟通讨论，对素养模型初稿的准确性和可行性进行充分
交流和探讨。
第六步：验证评估。核心模型形成后，组织了解和熟悉对应岗位的职员、主管来进行
验证和测评，对每一素养的定义和级别进行讨论，区分差异，幸免重叠，符合逻辑，层次分
明，并依照他 们的意见进行修改和完善。
第七步：聘请实施。依照岗位素养模型，确定聘请职位的具体 标准和要求，以聘请到
符合企业实际需要的人才。并且，将模型应用于企业内部人才选拔、考核、培训和 职业规划
等领域。
三、做好培训与人才开辟，进行人才储备
依照业务状况、团队特点及职员个性，人力资源部门每年都制定有针对性的职员培训
打算，定期组织新职 员培训和治理课程内部培训(比如《非人力资源的人力资源治理》)，并
别定期组织职员参加外部培训， 开阔视野，提升个人能力。
在内部课程设计时我们普通都突出企业实际工作需要和职员职 业进展规划需要。并且
别断督导职员参与培训打算并做好培训效果评估(培训中和培训后)和培训效果改 进打算。以
最大限度提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训工作的指南针。有针对性赋予职员进行< br>现岗位和更高岗位的知识及技能教育，并在企业中实施干部轮调制度，让职员能在工作中有
所学， 在学习中有所获。如此能够激活治理体制、导入竞争机制、培养综合性人才、防止治
理思维僵化，让企业 在进展中处于主动地位，建立起人才干力储备的良性循环。
四、建立绩效治理系统。
绩效治理体系的建立，要紧基于流程、目标和部门。依照企业经营治理策略和治理目
标，能够制定适合的绩效考核治理制度和绩效考核方案，并在实施过程中别断调整。经过别
断的实践和调 整我们综合使用了平衡记分卡、关键业绩指标、360度考评等多种治理手段，
并拟制出一套绩效治理系 统。经过各部门参与的目标设定、打算实施、绩效评估、结果运用
(要紧是与薪酬挂钩)，使绩效治理贯 通整个日常治理过程中。为了充分体现绩效重在治理而
别是考核，人力资源部门注重绩效面谈和绩效改进 的追踪，特别建立了人力资源部对绩效良
好和较差的职员的抽查式绩效沟通，保障治理过程的实时、有效 。并且建立绩效考核申诉渠
道，确保治理体系的公平、公正和考核结果的客观有效。
五、 职员关系治理
职员关系治理涉及到职员各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动 争议处理、职员
离职及职员压力治理。职员离职治理是职员关系治理中特别重要的部分，我们将离职分为 ：
非自愿离职和自愿离职。以下重点谈谈离职治理：
并且，我们尽量将单方规章 制度契约化，将人力资源治理规定转向双方约定与答应，
如保密制度转成保密协议等。固然，人尽其才， 养成职员对企业的归属感和凝结力是保障失
能性离职的最好办法。