清明节几月几号人力资源个人工作能力评价.doc

2021年1月3日发(作者：徐绍史)
人力资源个人工作能力评价


本人在企业从事人力资源管理工作有十 一年，经历了不
同行业的人力资源管理，具备创新型科技企业人力资源管理
实际操作能力。大学 里学习的专业为法律，实践中能熟练将
国家劳动法律法规运用到人力资源管理中去。本人自进入人
力资源管理领域，经历了传统的人事管理和现代的人力资源
管理的发展过程，也培养出我对人力资源管 理的浓厚兴趣，
一直激励我对这一领域的不断学习、实践、总结并经历了个
人能力提升的三个阶 段：
第一阶段是学习摸索阶段。在参加工作初期，主要是不
断学习和应用人事管理理论知 识，并结合企业实际工作进行
实践，从中摸索、总结和积累实际操作经验。这个时期大部
分是基 本操作层面工作，通过这些实际工作的日积月累，为
日后的人力资源管理工作奠定了坚实的经验基础。
第二阶段是成长阶段。通过第一阶段的经验积累我开始
独立工作，并承担主管的工作职责。 这一阶段招聘、考核、
培训等工作越来越多，同时迫使我不断阅读、总结以提升能
力应对工作。 以招聘为例，我不断推进招聘渠道和形式的多
样化，包括网络招聘和猎头招聘等，在招聘形式上采用过笔
试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案
例分析等等，所有这些使得个人在人 才招聘领域的专业水平
迅速提高。
第三阶段是全面提升阶段。通过前两个阶段的学习摸索
和成长，渐渐地学会了系统地思考问题，明确了企业要发展，
关键在人才，人才是企业的核心竞 争力。企业不仅要招聘到
适合自身发展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培
养、留住人 才。这个阶段更多的是将过去的实践经验上升到
理论层面，以检验实践的专业性和准确性。下面从几个方 面
描述专业认识与实践：
一、 研究人才招聘标准，总结人才招聘方法。
在企业人才招聘实践中，逐渐体会到人才招聘的关键在
于标准要求。在长期的招聘实践中充分认识到，以 职位说明
书为标准，往往只是招聘时要把握的一个大方向，而实际招
聘标准还应该有招聘职位的 业绩目标。企业根据所招聘职位
的业绩目标设计面试题和评价标准，有利于招聘到真正符合
企业 具体岗位需要的人才。因此，企业人才招聘时，应以岗
位业绩目标为依据，对所招聘的职位进行业绩描述 ，并根据
业绩描述设计面试问题，从而对应聘者进行判断和评价。
在多年的学习、实践和 总结后发现，企业找到适合的优
秀人才，需要进行三个匹配，即人才与招聘的岗位要匹配，
人才 与所在的团队要匹配，人才与企业的发展要匹配。因此，
企业的人才标准应该是与企业招聘的岗位、以及 进入企业后
所在的团队和企业未来发展的要求相匹配。而是否真正匹
配，可以通过工作行为类型 、个性特质和价值取向加以判断。
企业价值观决定企业的用人标准，只有招聘到符合企业价值
观 的人才，才能与企业共发展。
企业人才的甄选，需要针对不同层次的人才运用不同的
甄选 方法，而且大多数方法都具有很强的专业性和技术性。
为了招聘适合企业的优秀人才，在招聘实际工作中 ，灵活运
用各种方法对应聘者进行甄选，其方法大致有集体面试法、
pdp测评技术、无领导小 组讨论、情景模拟、案例分析等。
多年的工作对企业人才的招聘选拔积累了大量的实践经验，
并 运用于实际工作中指导人才招聘与选拔，收到良好效果。
二、 逐步建立招聘职位胜任力素质模型
企业人才招聘选拔如何符合企业的实际需要是hr从业
人员的一种挑战。我在实际的人才招 聘、使用和培养方面不
断进行实践、总结和积累，逐步展开胜任力模型的建立工作，
形成适合企 业发展需要的人才标准，并为人才招聘工作提供
准确依据。
在建立应用型职位胜任力素质 模型过程中，不图大而
全，只讲实际效果，从代表性职位入手，逐个职位建立起素
质模型，并应 用于实际招聘工作，并通过大量实践检验每一
职位的素质模型在实际招聘过程中的准确性和可操作性。一
旦具有可操作性和准确性后，全面推行到其他岗位。素质模
型的建立，采用的是企业实用型方法 来实施，形成企业内部
岗位素质模型建立七步法。
第一步：高层访谈。了解企业的经营目 标和战略方向，
组织结构和主要业务流程，为素质模型的建立奠定一个大方
向。
第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表
现等，为素质模型的建立提供具体依据。
第三步：样本访谈。找出企业内部某一岗位中业绩优秀
的员工代表，通过与他们个人、主管 和同事访谈，并观察他
们的日常行为，从中发现他们所具备的特质、能力、素质以
及行为表现。 同样，也找出一些业绩平平的员工代表，与业
绩优秀者进行比较，发现二者之间的区别和差距。
第四步：信息处理。将访谈和收集的相关信息、数据和
意见进行整理，形成素质模型初稿。
第五步：讨论沟通。与管理层沟通讨论，对素质模型初
稿的准确性和可行性进行充分交流和探讨。
第六步：验证评估。核心模型形成后，组织了解和熟悉
对应岗位的员工、主管来进行验证和 测评，对每一素质的定
义和级别进行讨论，区分差异，避免重叠，符合逻辑，层次
分明，并根据 他们的意见进行修改和完善。
第七步：招聘实施。根据岗位素质模型，确定招聘职位
的具 体标准和要求，以招聘到符合企业实际需要的人才。同
时，将模型应用于企业内部人才选拔、考核、培训 和职业规
划等领域。
三、做好培训与人才开发，进行人才储备
根据业务状 况、团队特点及员工个性，人力资源部门每
年都制定有针对性的员工培训计划，定期组织新员工培训和< br>管理课程内部培训(比如《非人力资源的人力资源管理》)，
并不定期组织员工参加外部培训，开 阔视野，提升个人能力。
在内部课程设计时我们一般都突出企业实际工作需要
和员工职业 发展规划需要。同时不断督导员工参与培训计划
并做好培训效果评估(培训中和培训后)和培训效果改进 计
划。以最大限度提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训
工作的指南针。有针对性给予员工 进行现岗位和更高岗位的
知识及技能教育，并在企业中实施干部轮调制度，让员工能
在工作中有 所学，在学习中有所获。这样可以激活管理体制、
导入竞争机制、培养综合性人才、防止管理思维僵化， 让企
业在发展中处于主动地位，建立起人才能力储备的良性循
环。
四、建立绩效管理系统。
绩效管理体系的建立，主要基于流程、目标和部门。根
据企业经 营管理策略和管理目标，可以制定适合的绩效考核
管理制度和绩效考核方案，并在实施过程中不断调整。 经过
不断的实践和调整我们综合使用了平衡记分卡、关键业绩指
标、360度考评等多种管理手 段，并拟制出一套绩效管理系
统。通过各部门参与的目标设定、计划实施、绩效评估、结
果运用 (主要是与薪酬挂钩)，使绩效管理贯穿整个日常管理
过程中。为了充分体现绩效重在管理而不是考核， 人力资源
部门注重绩效面谈和绩效改进的追踪，特别建立了人力资源
部对绩效良好和较差的员工 的抽查式绩效沟通，保障管理过
程的实时、有效。同时建立绩效考核申诉渠道，确保管理体
系的 公平、公正和考核结果的客观有效。
五、 员工关系管理
员工关系管理涉及到员工 各项社会保险关系、劳动合同
的签订、劳动争议处理、员工离职及员工压力管理。员工离
职管理 是员工关系管理中非常重要的部分，我们将离职分
为：非自愿离职和自愿离职。
同时，我 们尽量将单方规章制度契约化，将人力资源管
理规定转向双方约定与承诺，如保密制度转成保密协议等。
当然，人尽其才，养成员工对企业的归属感和凝聚力是保障
失能性离职的最好方法。