水煮企业员工的培训与开发(论文)

2021年1月20日发(作者：trashbin)
企业员工的培训与开发
(
论文
)
北

京

交

通

大

学

毕业设计
(
论文
)
任务书

题目
:
企业员工的培训与开发

人力资源管理

专业

学生
:
张三

设计
(
论文
)
指导教师
:
李四

发题时间
:20
年

月

日

北京交通大学毕业设计
(
论文
)
评

议

意

见

书

专业

姓名

人力资源管理

张三

题目
:
企业员工的培训与开发

评语
:
指导教师
:
20
年

月

日

答

辩

小

组

意

答辩小组责人
:
见
20
年

月

日

学

院

院长
:
意

见
20
年

月

日

2
一、

设计题目及内容摘要

设计题目
:
企业员工的培训与开发

内容摘要
:
随着战略人力资源管理时代的到来～员工培训与开发在提升员工技
能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。员工培训与开发己逐渐在人
力资源管理中成为一个 不可或缺的环节。

本文阐述了培训与开发的含义、区别、作用及应坚持的原则～还有培训与 开发
的实施。我国企业在员工培训方面起步较晚～尤其是民营企业～还存在很多不足之
处。本论 文以长虹公司作为研究对象～对人力资源部员工培训与开发工作开展初期
所遇到的问题以案例的形式进行 描述和分析～揭示出该公司员工培训与开发工作现
状分析～提出了关于员工培训与开发现状的对策与建议 ～还有培训与开发中的常见
问题及解决方案。结尾将企业员工的培训与开发工作上升到人力资源投资的高 度～
并做出了良好的展望。

关键词
:
培训与开发～培训需求分析～脱产培训
,
二、

重
点研究问题

长虹员工培训与开发基本现状分析、对策与建议

培训与开发中常见的问题及解决方案

3
三、

参考文献

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培训与开发
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复旦大学出版社～
2005
年
9
月

四、

附注

完成设计日期
20
年

月

日

答

辩

日

期
20
年

月

日

5
目

录

引言
...................................... 7
一、研究背景及简介
........................ 7
1
、背景研究
................................... 7 2
、长虹公司简
介
............................... 8
二、培训与开发概
述
........................ 9
1
、培训与开发的含义
.......................... 10 2
、培训与开发的区
别
.......................... 10 3
、培训与开发的作
用
.......................... 10
11 4
、培训与开发中应坚持的原则
..................
三、培训与开发的实
施
..................... 12
1
、培训与开发的组织形式
...................... 12 2
、培训与开发的类
型
.......................... 14 3
、培训与开发的方
法
.......................... 15
4
、培训与开发需求分
析
.................. ................................18
四、长虹员工培训与开发基本现状分析
....... 23
1
、对培训工作重视程度分析
.................... 23 2
、所在职位得到的
培训机会
................................ 24
3
、影响公司培训效果的最大因素
................ 25
五、关于员工培训与
开发现状的对策与建议
.... 25
1
、进一步加强制度建设
........................ 25 2
、完善员工培训管
理模式
...................... 26
六、培训与开发中常见的问题及解决方案
..... 29
1
、培训理念偏差
.............................. 29 2
、培训机制不完
善
............................ ..............................30
3
、培训计划不健全、不够科学
............................. 33
七、结语
................................. 35
6
企业员工的培训与开发

引

言

随着社会经 济的迅速发展，组织中的资源
:
人、财、物、信息中，人们已经认
识到了人的重要性， 高素质、复合型、开创型的人才日益成为企业发展的动力，做
好员工的培训与开发工作将对企业的发展有 着重大的意义。但一些企业在开展培训
与开发时只是流于形式且内容枯燥和形式单调，员工积极性不高， 效果也不尽人
意，怎样设计和建立一套科学的、适合企业发展需求的员工培训和开发体系，是一
个具有十分重大意义的课题。

一、研究背景及简介

1
、背景研究

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经 济的制度缝隙中发
展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业家锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会掩盖了
中小型民营企业在 管理上的缺陷。这时期多数中小型民

7
营企业采取以个人为中心、以亲情为主导 的管理模式，创业者的个人魅力和感
召力成为企业凝聚力的主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝 聚力起决定性
作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度
化 、执行非理性化和随机性构成了初创期中小型民营企业管理的特点，而转轨期的
众多商机支撑企业迅速成 长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。
2
、长
虹公司简介
< br>长虹总部地处中国绵阳，与联想电脑、阿里巴巴网络、万科的房地产海尔、
TCL
电器等 都是行业的顶级品牌
.
也是中国最具价值品牌之一。始创于
1958
年，公< br>司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的
156
项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民
结合的战略转变， 成为集电视、空调、
IT
、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用
电子、电子部品、生 活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为
一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步 成为全球具有竞争力和影响力的
3C
信
息家电综合产品与服务提供商。
200 8
8
年，品牌价值
655.89
亿元。

长虹现 有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千
余人，拥有现代化的培训中心、国 家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为
全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。< br>
植根中国，长虹在广东、
江苏、长春、合肥、景德镇等地建立数字工业园，在北京、上 海、深圳、成都设立
研发基地，在中国
30
多个省市区设立
200
余 个营销分支机构，拥有遍及全国的
30000
余个营销网络和
12000
余个 服务网点
;
融入全球，长虹在印尼、澳大利亚、
捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法 国、俄罗斯、印度等
10
多个国家和地区设
立分支机构，为全球
100
多个国家和地区提供产品与服务。

二、培训与开发概述

企业员工的 培训与开发是以掌握科学技术、专业知识为主要标志，员工在工作
中需要不断地接受新的技术和知识以适 应企业在激烈的竞争中不断的发展变化，提
高企业的竞争力。

9
1
、培训与开发含义

培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现 在或者将来工作所需要的
知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业
绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

2
、培训与开发的区别

培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目 标，使员工掌握当前工作中
所需要的知识和技能
;
提高员工工作的绩效从而开发员工的 技术性技巧，掌握基本
的工作知识、方法、步骤和过程。

开发是着眼于未来具有长 期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其
面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设 计、顾客或产品市场带来的变
化。

3
、培训与开发的作用
< br>(1)
提高员工的职业能力。员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地
胜任现在 及将来的

10
工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。

(2)
改善 企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务
质量等，培训能使员工素质、职业能 力提高，改进工作态度和提高劳动技能水平
;
增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善 企业工作质量。

(3)
增进企业的竞争优势。通过培训与开发工作，员工能及时掌 握新知识和技
术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。
(4)
满足员工实现自我价值。通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工
对自身价值 的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任
务，实现员工自我价值、满足成就 感
;
感受到企业对员工的重视，满足员工的归属
感。

4
、培训与开发中应坚持的原则

企业员工的培训与开发能为企业创造价值 ，培训任务的完成和目标实现是企业
应遵循以下几个原

11
则
:
(1)
服务于企业的战略规划。培训与开发工作不仅要保证员工的积 极性和主动
性，还要服务于企业的战略规划，不仅关注眼前问题，更要立足于企业的长远发
展。

(2)
讲究实效原则。培训与开发的目的是通过提高员工的个人绩效来提高企业< br>的整体绩效，所以应该结合员工的年龄、知识和能力等实际情况进行明确目标的培
训，要把培训和 工作结合起来，注重培训应该学以致用。

(3)
树立清晰的目标。目标对人们的行 为具有明确的导向作用，是行为的预期
结果，培训工作的目标是企业要求实现某种需要而实施对员工培训 以达到预期的目
的。设置明确的培训目标，是培训方案实施的导航灯。培训目标与培训方案有机结
合就能使培训达到理想的结果。

三、培训与开发的实施

1
、培训与开发的组织形式

(1)
按照专业知识和技能来设置培训部门。即

12
在培训主 管下，按特定知识技术领域，由培训专家来负责有关培训项目的开
发、管理和修正。这种形式的优点是， 培训计划容易统一制订、安排和实施。但是
所组建的培训项目也容易与组织业务需要相脱节，本该提供的 培训项目和课程可能
会因为培训者的专业局限而受到限制
;
相反，计划中强调的专业知 识和技能往往并
不是公司所需要的。

(2)
按照企业业务职能类型来设置 培训部门。培训项目的组建是以满足公司某
个业务职能部门的需要为转移，培训活动不是以培训人员的专 业技能而是以企业经
营业务部门的特定需要来组织和展开的。这种组织形式使得职能部门处于更加积极< br>主动的地位，大多数培训项目也是由他们根据业务需要提出来的
;
而人力资源培训
部门在此则相对处于被动地位，在实际操作过程中，培训主管人员也是无法有效保
证这些培训项目能够 在战略层次上得到整合安排和协调实施。

(3)
矩阵式结构。在这种组织结构中， 培训项目和课程安排既受培训主管领导
又要向特定职能部门经理负责和汇报工作。这种组织结构克服了以 上

13
两种设置的局限性。它的主要缺陷是
:
培训者将会面临 多头领导以及由此引发
的矛盾和冲突。
2
、培训与开发的类型

员工培训与开发的项目和方式品种繁多，可以从不同角度来分类概括。

(1)
按照培训与开发同工作的关系划分。

脱产培训，就是员工脱离工作 岗位，专门去各类培训机构或院校接受培训。其
优点是可对大量的员工同时进行培训。员工可在专家指导 下专心接受培训并学习高
度专业化的知识和技能，参训者可相互学习提高培训效果，容易培养参训者团队 意
识。员工没有工作压力，能集中时间和精力，知识和技能水平提高较快
;
缺点是针< br>对性和实践应用性等方面往往存在缺陷，而且培训成本一般较高。

半脱产培训，是脱 产培训与不脱产培训的一种结合。优点是较好地兼顾培训的
效率、质量和成本等因素。缺点是很难把握两 者结合的度。

(2)
按照培训内容划分。根据学习内容与学习过程的不同特点，可 以把培训与
开发分为知识、技

14
能和态度等三种类型。

知识培训，企业培训中的第一个层次，也称为认知能力的学习，要求员工学习
各种有用知识并运 用知识进行脑力活动，促进工作改善。

技能培训，企业培训中的第二个层次，员工的某项技 能的操作能力，通过做来
学会某种技能提高企业的效益。对员工使用工具，按要求作好本职工作，处理和 解
决实际问题技巧与能力的培训与开发。

态度培训，企业培训中的第三个层次，又 称态度学习，它主要涉及对员工的价
值观、职业道德、行为规范、人际关系、工作满意度、组织承诺、不 同主体的利益
关系处理，以及个人行为方式选择等内容和项目的培训。

3
、培训与开发的方法

为提高培训质量达到培训目的，企业应根据不同的 培训对象、不同的培训方
式、不同的培训内容选择不同的培训方法。

按培训对象的 不同，一般员工的培训方法有演讲法、会议讨论法、学徒法、角
色扮演法、案例分

15
析法、工作实践法、专题研讨法等。管理人员的培训方法有工作轮换法、敏感
性训练法、会议讨论法、工作内培训法即管理培训项目法、岗位竞争法、案例分析
法、角色扮演法、模拟 实验法、团体讨论法、职权分析训练法、头脑风暴法、商业
游戏法等。

按培训方式 的不同，在职培训的方法有上级指导法、工作分析法、问题分析
法、工作轮换法和工作实习法等。脱产培 训的方法有讲授法、会议讨论法、案例分
析法、角色扮演法、敏感性训练法、商业游戏法等。

按培训内容的不同，技能培训采用工作实习法、改变员工态度培训使用员工参
与法、知识培训采 取讲授法。明确培训的目的就需要确定培训中所应包括的传授信
息。尽管具体的培训内容千差万别，但一 般来说，培训内容包括三个层次，即知识
培训、技能培训和素质培训，选择哪个层次的培训内容，应根据 各个培训内容层次
的特点和培训需求分析来选择。

常用的培训方法
:
(1)
传统教学法。是指通过讲座、录像、幻灯

16
片和其他 视听媒介，向受训者传授有关培训信息，这是正规教育常采用的方
法，也是企业实际培训中应用最多的、 操作最简便的培训方法。其最大的好处是便
于大规模传授知识信息，具体形式可以有多种多样
;
但在单向传递信息中，受训者
往往处于很被动的状态
,
而且难以有具体操作实 感。

(2)
情景演练法。是指通过受训者积极参与实际情景的演练过程来训练开发 特
定技能，学习某种操作方法或模拟有关行为方式等。具体方法有在职培训、案例研
究、情景模 拟、行为示范、经营游戏和角色扮演等。

在职培训
(On the job tr aining)
，是指在工作过程中边干边学，通过自学或
者向有经验的同事或上司学习取得知 识和技能。由于在职培训与实际工作不分离，
随意性较大，因此为了保证在职培训的有效性需要采用一些 程式化的工作规范。

案例研究
(Case Study)
是一种提高综合 、分析和解决问题能力的培训方法。在
培训过程中，培训者通过巧妙引导和课堂讨论，要求参与者就某个 工作或生产经营
问题提出书面报告，描述问题状况，

17
分析根源所在 以及提出自己关于解决问题的对策建议，并在与其他受训者相互
讨论中进一步剖析和挖掘案例的深刻内涵 和意义，以提高其综合分析、探索创新及
研究评价的能力。在案例研究中，学习者处于积极主动的地位， 对培训者的依赖程
度降到最底限度
;
培训者只起诱导、启发作用，并权变地组织和调控 研究讨论的进
程。

这里所说的情景模拟
(Simul
长虹
ion)
主要是
< br>则重于人
--
物关系的实景演练法。通过模拟现实中工作片段或处境，让受训者
进入工作状态，使他在一个可控制的无风险环境下实际体验行为过程及后果，以提
高其操作或管理技能。 例如，对于生产操作人员可以通过模拟器械和设备进行实景
训练，对于办公室人员可以采用“公文处理模 拟法”以训练其日常阅读和处理文件
能力。
4
、培训与开发需求分析

培训者对企业的培训需求缺乏了解
,
培训则带

有盲目性、随意性， 培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训
)
为
什么要培训
)
培训什么等问题。培训需求分析包括组织分析、任务分析、

18
人员分析。

组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整 体目标
与战略需求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结
构上可 能发生什么变化，发掘现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，
从而估计出哪些员工需要在哪 些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时
间，以推测出培训提前期的长短。组织分析要分析公司 的发展战略、技术革新、机
构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。

任务分析的主要对象是企业的各个职位
,
即通

过任务分析要确定各 个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及完
成这些任务所必需的知识、技能和态度。任务分 析包括核查岗位说明书及要求，了
解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。 通过任务分
析确定参训人员培训的内容。

人员分析即任职资格分析，就是通过一定 的方法寻求那些足已保让人们成功地
从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。知识，一般

19