地形区人力资源实训报告

2021年1月20日发(作者：尹伟伦)


甘肃山葵餐饮有限责任公司人力资源规划设计

一、企业背景：

<
一
>
企业简介：

甘 肃山葵餐饮有限责任公司于
2004
年
12
月在兰州成立，位于兰州市中心，
是由甘肃永兴实业公司直接投资的新型餐饮项目，
公司注册资金
500
万元，
员工
总数
150
余人。

公司下设的“山葵日本料理”是以 提供日本特色食品为主的高档餐厅，
是目
前我国乃至世界硬件设施最好、
营业面积第二 的以铁板烧为主，
兼营和食、
寿司
的综合性日式料理餐厅。
餐厅装修现代时尚 ，
打破了日式餐厅固有的木式结构风
格，而以玻璃、金属等材料构筑贵族餐饮圣殿。二层大厅热 情而充满吸引力，超
大空间的就餐环境每次只接纳一百零八位贵宾就席。三层
VIP
区 更是豪华炫目，
风格炯异，设备设施体贴细致。无论是大厅还是包间，都配以精致、典雅的餐具
和装饰品来衬托餐厅的高贵华丽，
让您尽享私人聚会空间，
让美酒、
盛宴装扮您
人生的惬意时刻。

“山葵”在宣传日式菜肴的同时，
还注重弘扬兰州的本地文化，
其规模及档
次在兰州同行业均属首位。另外面积达
1500
平方米的铁板烧大 厅，主要经营正
宗高级的铁板烧及美食（刺身、寿司、烤物），并且可在晚餐后作为高级时尚酒
吧。

“山葵”的经营目标是以精美的食品、
让每位莅临餐厅的宾客真正品尝到细致、
特别、
口感鲜美的日式菜肴，
并感受到原始的味道，
体味到新式的和 风美食。
体贴入微的服务就是“山葵”的企业宗旨，让光临“山葵”餐厅的客人难以忘
怀。
“山葵”引领新派日式料理和铁板烧，
始终创造和诠释一种蕴涵恒久，
贯穿和谐文化同日式美食完美结合的运营模式和运营品质，
是一颗冉冉升起的亮丽明
星，永远让 消费者关注、喜爱、追逐。公司由香港餐饮界人士负责管理，经营理
念先进，为各类人才提供了广阔的发 展空间。

<
二
>
组织结构：

1.
共分为
10
个部：人事部

财务部

餐饮部

客房部

销售部

前厅部

采购部

工程部

后勤部
(
保结
)
安保部

2.
各部职责：

人事

主要

人员招聘

保险档案关系

采购

主要

食品

用品等等的采购

供货商的交洽

餐饮

主要

酒店餐厅的服务

管理

有的员工餐厅

也是餐饮部管理

客房

主要

酒店客房的服务

管理

清洁

工程

主要

酒店

水

电

气

和其他设施

物品的维修

检测

排查

销售

主要

酒店与

旅行社

散客

团队

公司

等等客源

的联系

交洽

从而
达到让客人在本酒店消费的目的

使酒店盈利

财务

主要

酒店内部

外部的

帐目

工资

流水

收入等等的财务事宜

后勤

主要

管理酒店内部区域的清洁





前厅

主要

管理前台

礼宾部

帮助客人办理入住的手续等等

安保

主要

保证

客人到酒店后的

安全

3.
组织结构图：



董事长






总经理





副总

副总




人
客
销
前
采
工
人
财
事
务

事
房
售
厅
购
程
部
部

部

部

部

部

部

部




后
勤
部

安
保
部

二、企业人力资源管理现状



<
一
>
人力资源管理缺少规划


企业人力资源管 理缺少规划。由于企业性质的限制，缺乏较明确的发展战略，
因此在人力资源管理方面也不可能有明确的 计划，
只能是走一步，
看一步。
在缺
少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质 不符合企业发展需要时，才考虑培训。
招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸 引人才。有闲
置人才时又找借口，
任意降低薪酬，
减少经营风险。
由于缺少规 划导致人力资源
管理上存在较大的随意性，
使得人员流动性较大，
最终影响了企业正常 的生产经
营。

<
二
>
缺乏人力资源管理的战略



人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、
战略驱动、
战略约 束。
一句话，
就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，
体现在管理的每 一个环
节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。由于公
司性质所 碍，对高素质人才的需求不甚很高，导致公司的管理层素质参差不齐，
从而缺少明确，
长远的人 力资源发展战略。
在公司的日常经营过程中，
公司过多
的考虑到公司的收益情况，而忽视了公司其他职能的发展，
导致公司的人力资源



< br>发展缺少重视，
人力资源部门的地位不够高，
权力甚小，
缺乏独立自主的行动风
格，
导致管理者没有做出具体明确的人力资源管理战略，
导致企业在发展过程中，人力资源后备力量不足，经常出现员工缺乏的现象，影响了企业的日常运行。

<
三
>
缺乏人力资源管理的企业特色

人力资源管理的不竭 动力源来自于独具特色的企业文化，
而其中核心的价值及
其价值体系则需要长时间的磨合。企业 通过各种形式、渠道，借助于多种手段，
进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自 己的思想中，最
终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。
这一切需要时间，需要
坚持，还需要创新和超越。说实话，我过目前经济的发展虽然取得巨大的成就，
但是由 于社会各个方面都过于专注于经济，
关注钱，
从而导致社会精神文明建设
的相对落后。
无论是文化发展，
还是政治体制的改革都越发的成为经济发展的阻
碍。
而这一 点在公司中也体现出来。
公司的目标就是获取利润，
这本是无可厚非，
但是只为了挣钱 而忽视了公司文化的发展，
就注定公司的发展不会长久，
难以在
行业中处于不败之地。 公司从
02
年成立发展至今，虽说没有形成文字，书面化
的文化风格，没有像海尔，联 想，松下之类的大公司具有独具风格的企业文化，
但是员工在工作中享有轻松、
愉悦的工作氛围 。
员工彼此之间保持着互助、
和谐
的工作关系，各个部门都紧密的合作。如果说，社会 的大环境发生变化的话，重
视了社会主义精神文明的建设，
那么企业也会在这样的环境中积极的 挖掘自身的
特色，
但是在目前的环境中，
如果说让企业自己主动去建设自己的企业文化 ，
不
仅费时费力，
增加成本，
而且还会影响公司的日常运营。
企业的 文化需要慢慢的
创造，慢慢的感染每一名员工，相信，随着时间的推移，人们的重视，这一发展
缓慢的文化，会潜藏于心。

<
四
>
缺乏人力资源管理的主体意识




人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工
积极性、
创造性，
使员工对企业产生高度的认同感和归属感，
激发员工自觉地为
企业作 贡献，
由此实现自身的价值，
达到通常所说的企业与员工双赢的格局。
而
公司 员工的主体意识令人堪忧，
员工与企业沦为纯经济关系，
企业对员工的吸引
力越来越少 ，
员工对企业的感情也越来越淡薄，
扯皮现象众多，
出了问题无处反
映，有了 困难无处解决，心中烦恼无处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企




业同心同德，有一天过一天，有工作就做，没工作就走人。在这里我也不得不说
一下先前组织工 人斗争，
争取自己合法权益的公会组织。
在解放以前，
公会曾是
组织工人运动 ，
进行罢工斗争的独立组织，
由工人自发组成，
引导无产阶级斗争。
新中国成 立后，
特别是改革开放以后，
工会逐渐沦为企业的附属工具，
完全丧失
了先前 的作用，成为了企业的附庸，再加上现今国人素质，国民意识的缺失，没
有意识到自己是财富的创造者，
导致在自己权益受到损失后也忍气吞声。
工会在
欧美国家的发展就非常的成熟，
工会在发生损害工会会员的事件发生以后，
就会
多次的组织员工进行罢工停产斗争，
维护自身的合法权益，
英国的
“百万公交司
机罢工”
“美国
NBA< br>的停摆”都可以看到工会的影子，这些都不得不让人深思。
而在一个无产阶级专政的国家，
工人阶级处于领导地位的国度，
却出现截然相反
的情况。

<
五
>
缺乏人力资源管理的自我约束机制




人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的
人力资源 管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。
落后观念与先进观念碰撞剧烈，< br>制度运行与行为干扰冲突，
优势资源与劣势资源
对抗，
有序与无序争锋
……
公司在人力资源管理方面的不成熟，
带有较浓厚的人
治和经验主宰的倾向，
使人力资源管理的效率大打折扣，
严重影响了企业核心竞
争力的形成。
由于我国人力 资源管理发展，
尚属于初级阶段，
许多理论学术都是
借鉴外国著名学者的思想，
但是很多都是照抄照搬，
没有与中国现阶段的国情相
结合，没有“本土化”
，亦没有 形成于自身相适宜的理论，从而也难以形成系统、
全面的管理制度。
先进的管理制度难以建立，
仅依靠个人的见解，
极大的阻碍了
人力资源管理活动的有效进行。

三、企业员工的供给状况：





<
一
>
通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论
：








1.
年龄结构总 体偏年轻化。通过统计分析，公司总部有近
1/2
的员工处于
30
岁以下，< br>其中部门负责人的平均年龄主要处于
25~30
之间，
员工总体处于年轻化。< br>




2.
学历结构偏低。公司只有
7 .3%
的员工拥有本科学历或高级职称，只有
15.1%
的员工拥有专科学历或中级职 称，其他大部分是中专或高中以下学历，说
明公司有超过
3/4
的员工基本没有受过专 业化训练。另外，通过进一步分析，公
司部分员工存在知识体系单一和知识老化的问题，不适应公司进一 步发展的需
要。





3.
专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、行政管理和财务会计类为




主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分员 工从事的
岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、企业管理、预算管理、投资管
理、企 业文化等方面的专业人才或复合型人才。

4.
员工潜能有待开发。
通过访谈 与问卷调查统计分析，
公司目前很多岗位用
人属于“拔苗助长”
，能力素质与目前工作 或公司的需要不匹配现象多。总体说
明，一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开 发和提升，
否则，
很难适应岗位要求；
另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态，
即能
力有待于进一步发挥和使用。

<
二
>
员工队伍分类分析





1.
经营决策人才


序号

1
类别

年龄
结构

现状分析

截止
2005
年
5
月，
公司经营决策人才的平均年龄分别为
37
岁左右，
但离散度较大，结合公司特性，该年龄结构适中稍微偏年轻化。

2
学历
结构

专业
结构

截止
2005年
5
月，公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有
相当一部分是通过自修等 半工半读的形式取得学历，
学历素质偏低。

3
专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不作具体分析。





2.
管理人才


序号

1
类别

年龄结
构

现状分析

截止
2005
年
5
月，公司管理人才的年龄主要分布在
24~35
岁左 右，
结合公司特性，该年龄结构偏年轻，尤其对于总部职能管理部门。

2
学历结
构

截止
2005
年
5
月，公司管 理人才中，大部分是大专及以下学历，部
分为本科学历，学历素质明显偏低。

3
专业结
构

专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具体分析。




3.
职能专业人才


序号

1
类别

年龄结
构

现状分析

截止
2005
年
5
月，公司职能专业人才的平均年龄为
28
岁左右，结
合公司特性，公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。





2
学历结
构

专业结
构

截 止
2005
年
5
月，公司的职能专业人才中以专科为主，本科学历较
少。因此，职能专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与
公司战略发展要求更有差距。

职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总体分析，职能专
业人才的专业难以适应目前或 公司战略发展的职能要求。

3





4.
业务专业人才


序号

1
类别

年龄
结构

学历
结构

专业
结构

现状分析

截止
2005
年< br>5
月，公司的业务专业人才的平均年龄为
27
岁左右，
基本满足公司目 前的年龄要求，但难以满足战略发展的需要。

截止
2005
年
5< br>月，
公司的业务专业人才中以专科为主，
本科学历较
少。因此，业务专业人才的 学历水平仅很难满足公司现实需要，与
公司战略发展要求更有差距。

业务专业人才的 专业以生产、文史类为主。总体分析，业务专业人
才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。< br>
2
3






5.
生产技术专业人才

序号

1
类别

年龄结
构

学历结
构

专业结
构

现状分析

截止
2005
年
5
月，
公司的 生产技术专业人才的平均年龄为
33
岁左右，
基本满足公司发展的年龄要求。

截止
2005
年
5
月，公司的生产技术专业人才中以大中专为主，本 科
学历太少。因此，生产技术专业人才的学历水平很难满足公司现实需
要，与公司战略发展要求 更有差距。

生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体分析，生产技术专
业人 才的专业基本适应目前或公司战略发展的职能要求。

2
3

四、人员的需求状况：


通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，总 体结论是：公司各类员
工的职业能力存在一定的差异，
在今后的人力资源开发工作中应当予以重 视，
具
体为：

<
一
>
经营决策人才的 管理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等
需要注重培养；





表
6

公司人才总量和分布现状


人才需