令路线胜任力模型测试题答案

2021年1月21日发(作者：把手)
重庆路豹汽车销售服务有限公司

管理干部调岗胜任素质模型

测试题

测

试

时

间

：

测

试

地

点

：















测试监督人


：















测

试

评

语

：

































































结果导向

把工作做好
,
改进创新
,
和追求高标准的具体愿望和行动。

该素质的
核心特征是必须有客
观 标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，

而不仅仅是依靠主观判断和个人的口
头表示
。

客观标准可以有多种表现。

例如
,
个人过去的工作水平
(
有改进
)
，比别人做得
更好
(
竞争意识
),
达到自我确立的高标准
(
自我激励
)
。

追求独特的成就
(
创新
)
也是结
果导向的表现。

层级

1.

表现出
把工作做好的愿望
。
想把工作做好或做对。

对浪费和低效率感到不满和沮丧
(
例
如
,
抱怨浪费时间
)
。

在第一级
,
一个人只表现出愿望
,
而没有采取具体行动来改善局
面。

2.

为自己
订立衡量进步的客观标准

(
自己对自己有要求
)
。

可以表现为考虑用新的或更精
确的方法去完成下达的任务。
(
第二级尤其适 用于自发和主动表现出来的想知道自己的
工作结果或自己的表现是否出色的兴趣
)
。< br>
3.

改进工作成绩。

对工作程序
,
规章制度
,
或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。

第三级表现一个人
采取具体行动改进工作
,
但是没有量化的指标。
(
例如
,
采取行动增
加收益
,
但是没有订立收益增加百分比的指标
)
。

4.

为自己
定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标
。


挑战性

是指尽了很大的
努力后
,
成功的可能性为
80%
左右的目标。

如果不努力
,
成功的可能性为一半一半。

第
四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标
,
来判断经过努力后提高的程
度。
(
如果所定目标太容易或太难
,
则为第二级。

表明一个人有要求进步的具体标准
)
。

5.

对行动或决策的后果做成本
--
效益分析。

以最经济的做法达到高标准
。
在对投入
--
产
出进行计算的基础上 做决策
,
确立优先次序
,
选定目标等。

明确并直接了当地考虑潜
在的利润
,
投资回报
,
和成本
--
效益分析。

6.

经过周密盘算后
,
敢于采取有一定风险的行动。

为了
提高效益
(
例如
,
改进业绩
,
实
现一个具有挑战性的目标等
),
在成功的可能性
不十分确定
的情况下
,
在
对风险做了充
分的估计和应对准备后
，投入相当数量的人力
,
物力
,
和财力。

适应调整

外部因素变化时， 个人行为能做出相应的调整。能够
在变化的环境中有效的工作
。

和不同
的个人和群体相处工作的能力。

适应调整包括以理解和赞赏的态度对待不同的甚至反对的
意见和观点。

主动改变方法以适应客观环境的要求。

容易接受对自己的工作要求方面的
变化。

层级

1
．

表现灵活：面对新的、不同的环境或条件时，
表示愿意调整< br>。面对不同的意见和观点，
表示自己的观点是可以讨论的

2
．

愿意理解：面对不同的证据和信息，
愿意去理解
他< br>人的观点和看法，
愿意改变
自己的观
点和看法。分析周围的变化情况，判断自己 需要怎样调整。

3
．

变通执行：
根据具体情况和期望达 到的目标，
对规章制度和工作流程变通执行
。为了完
成任务或达到组织的目标
,
适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某
种特殊情况。

4
．

改变做法：
不受常规惯例的限制
,

根据具体情况和条件
,
决定需要采取的行动。

采取
适合个人情况和客观环境的做法。
(
如果不能确定是否做了显著的调整
,
记分为第三
级
)
5
．

调整战略：

对工作计划
,
行动方案
,
预期目标
,
或特定项目
进行全面的修改和调整
以
适应具体环境的要求。

为了适应某个特殊情况
,
对自己的组织或客户公司做局部的或
暂时的调整。

监控能力

从维护组织利益，促进工作的角度出发
,
运用
职务权力或凭个人意志
,
以强制的方式让别
人按照自己的意愿 做事
，并跟踪事物发展进程，落实目标达成情况。

该素质有

“你必须
这样做”的意思。

这种意思可以表现在对别人说话的口气中。

口气可以从坚定
,
直截了
当
,
强求
,
必要时甚至威胁。

层级

1.

下指示：

给予直截了当的指示。

清楚地表达自己的要求
。

明确地将简单重复的工作
交给别人去完成

2.

设界限：

按照自己的意志对他人的行为设定界限。

人为地制造障碍以限制他人的选择
范围
,

从而使别人服从自己意愿或不得不提供自己需要的支持和资源。

对自己认为是
不合理的要求坚决地说

不

。

3.

定标准：

单方面地设定高标准并要求别人在工作中达到
。

坚持要别人做出出色的成绩
,
达到高质量
,
或提供全力以赴的支持。

以

少说废话

和

我说了算

的态度坚持要
别人服从自己的要求或满足自己的愿望。

4.

加压力：

采用
公之于众或随时监控的方式
,

以明确的公开标准或要求监控别人的表现。

(
例如
,
将每个人的预定销售指标和实际达到的水平张贴在公共布告栏上
,
用红笔标出
没有达到预期指标的人名
)
。

5.

扮黑脸：

公开地并频繁地用明确的标准监控他人的表现。

直截了当地或用威胁的口吻
告诉别人达不到要求的严重后果
。

用正面冲突的方式来处理别人表现不佳的问题。

影响能力

想
说服
,
影响
,
感动别人的倾向和行动
。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算
,
给别人留下特殊的印象
,
或诱使别人采取特定的行动。

层级

1.

影响意愿：

表示
想要影响别人的愿望
。

对名誉
,
地位
,
和外表的关注。

但是没有表
现为具体行动。

2.

直来直去法：

采用
单一直接方法或论据进行说服
(
例如
,
讲大道理
,
指出对别人的切
身利益的影响
,
使用具体例子
,
利用视觉效果
,
作演示等
)
。

没有表现出设法使自己的
影响说服适应被影响对象的水平或兴趣。

3.

简单多元法：

采用
两种以上的步骤或论据进行说服
。

仍然
没有表现出有意识地适应被
影响对象的水平或兴趣的努力
。

第三级还包括认真仔细地准备报告用的数据。

在讨论
或报告时
,
能提出两种以上的论据

4.

对症下药法：

调整报告或讨论的形式及内容
,
使之
适合被影响对象的水平和兴趣
。

估
计某个具体的行动和细节对自己在别人心目中的形象的影响。

采用经过周密思考的戏
剧性或异乎寻常的行动以期对别人产生特殊的影响。

期待并准备应付别人可能会产生
的反应。

5.

巧借力法：

使用连环套的方式对目标施加影响。为了提高接受程度，
寻找支 持自己观
点并能对别人真正产生影响的人物
，
通过他
/
她把自己的观 点告诉别人
(
例如：

清楚地
知道如果让甲去告诉乙一些情况
,
乙就会告诉丙如此这般并会对丙产生的影响
,
等
等
)
。

通过至少两个以上的步骤施加影响而且每一个步 骤都调整到适合被影响对象的具
体情况。

6.

大师手段：

与关键人物结成政治联盟
。

采用幕后交易的方式获得支持。

通过有选择
性地透露或隐瞒特定的消息来产生所期望的影响。

有效地应用对 群体成员和群体运作
机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动。

团队领导

该素质包含有
领导他人的愿望
。

领导能力常常体现在正式任命的领导岗位上。

但是也不
能一概而论。

在这里
,
一个人担任领导角色的群体可以是任何形式的人们的组合。

层级

1.

掌握会议：

能够
说明会议的日程安排和目标
,

掌握时间
,
分配任务等。

2.

传播消息：

作为一个领导
,
主动让将会受到影响的人员了解某项决定的内容。

即使并
没有被要求去通知这些人。

确保自己领导的群体了解到必要的消息
。

向大家解释做出
一项决定的原因。

3.

维护群体：

保护自己领导群体和它的声誉。

确保群体的需要等到满足
。

为群体争取
所需要的人力和物力资源
,
及有关信息等。

4.

建立威信：

使群体成员接受自己为群体设定的使命和目标
,
做出的安排和决定等。

为大家树立一个榜样。

示范所期望的行为，

确保群体的任务得到完成
。

是个让人信
赖的领导。

5.

提高效率：

作为群体的领导
,
采用各种方式来提高群体的士气和改进群体的工作效率
。

(
例如：减员或增员
,
设计需要群体合作的任务
,
对工作流程进行调整等
)
如果其目的
是提高群体效率
,
这一级也可以包括加强集体向心力的行为。

6.

指引航向：

具有真正的
个人魅力和领导气质
,
能够指出激动人心的发展方向和目标
,
从而使大家充满热情和希望
,
愿意为群体的目标而奋斗。

组织理解

掌握和理解自己所在的组织或其它组织内部
(
例如：

客户或供应商
)
正式和非正式的权力
分配结构的能力
。

该素质包括能够识别真正的决策者或那些对决策过程有重要影响的个
人。

层级

1.

理解组织的
正式权力结构
：

认识到或遵循组织内正式的上下级隶属结构
,

命令链

职
位权力
,
规章制度
,
标准的运行步骤。