流的拼音建设工程项目管理英语单词大全

2021年1月22日发(作者：our什么意思)


建设工程项目管理英语单词大全


A

Acceptance Criteria

验收标准：
在验收项目可交付 成果之前必须满足
的标准，包括绩效要求和基本条件。


Acquire Project Team [Process]

组建项目团队
[
过程< br>]
：确认可用人力
资源并组建项目所需团队的过程。


Activity

活动：在项目过程中实施的工作单元。


Activity
Attributes
[Output/Input]

活动属性
[
输出／输入
]
：可列入活
动清单的每 一项进度活动所具有的多种属性。
活动属性包括：
活动编
码、紧前活动、紧后活动、逻 辑关系、时间提前量和时间滞后量、资
源要求、强制日期、制约因素和假设条件。


Activity Code

活动编码：由一个或若干个数字或字母组成，用来识
别工作特征，
或以某种方式对进度活动进行分类，
以便在报告中对活
动进行筛 选和排列。


Activity Duration

活动持续 时间：
用日历单位表示的、
进度活动从开
始到完成的时间长度。参见“持续时间”。


Activity
Identifier

活动标志：为了使项目活动之间能相互区别，而
分配给每项进度活动的、
简短且唯一的数字或字 母标志。
在任何一个
项目进度网络图中，活动标志通常不能重复。


Activity List [Output/Input]

活动清单
[
输出／输入
]
：
列出进度活动的
正式表格，
用来显示活动 描述、
活动标志以及足够详细的工作范围描

- 1 -


述，使项目团队成员知道应当完成哪些工作。

Actual Cost (AC)

实际成本：
在一个给定的时间段内，
为完成进度活
动或工作分解结 构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成
本。
实际成本有时仅为直接工时或直接成本，
有时也为包括间接成本
在内的所有成本。实际成本也称“已完工作实际成本（
ACWP
）
”
。参
见“挣值管理”和“挣值技术”
。


Actual Cost of Work Performed (ACWP)

已完工作实际成本：见“实
际成本”
。


Actual
Duration

实际持续时间：进度活动的实际开始日期与数据日
期（ 如果该进度活动尚未完成）或实际完成日期（如果该进度活动已
经完成）之间的、以日历单位表示的时间 长度。


Administer Procurements [Process]

管理采购
[
过程
]
：管理采购关系、
监督合同绩 效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。


Analogous Estimating [Technique]

类比估算
[
技术
]
：以过去类似活动
的参数值
（如范围、
成本、
预算和持续时间等 ）
或规模指标
（如尺寸、
重量和复杂性等）
为基础，
来估算未来活动 的同类参数或指标的估算
技术。


Analysis
SWOT(
Strengths
Weaknesses
Opportunities
and
Threats)


SWOT
分析：这种信 息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会
和威胁出发，对项目进行考察，以便更全面地考虑风险。< br>

Application Area

应用领域：具有显著共性 的一类项目，而这些共性
并非所有项目所必需或具备的。
应用领域通常根据产品
（如采 用相似

- 2 -


技术或生产方式）
、客户类型（ 如内部或外部客户，政府或商业客户）
或产业部门（如公用事业、汽车、航空航天、信息技术等）来定义 。
应用领域的划分可能出现交叉。


Approved
Change
Request
[Output/Input]

批准的变更请求
[
输出／输
入
]
：经过整体变更控制过程处理并批 准的变更请求。


Assumptions

假设：指那些在制定计划时，未经验证但仍被视为正
确、真实或确定的因素。


Assumptions Analysis [Technique]

假设分析
[
技术
]
：探讨假设的准确
性，
并识别因其中的 错误、
矛盾或片面性所致的项目风险的一种技术。


Authority

职权：使用项目资源，花费资金，做出决策或给予批准的
权力


B

Backward Pass

逆推计算：
对所有 未完成进度活动的最晚完成日期和
最晚开始日期所进行的计算。
它从项目的完成日期开始，按照进度网
络逻辑关系，反向推导。参见“进度网络分析”
。


Baseline

基准：一份经过批准的项目计划，加上或减去经批准的变
更。
用于与实际绩效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。
一
般指当前基准， 也可指原始基准或其他基准。通常与修饰词（如成本
绩效基准、进度基准、绩效测量基准、技术基准）连 用。


Bottom up Estimating [Technique]

自下而上估算
[
技术
]
：对工作组成
部分进行估 算的一种方法。
先把工作分解为更细节的部分，
再对低层
次上每个细节部分所需的投入 进行估算，
最后汇总得到整个工作所需

- 3 -


的总投入。
该估算方法的准确性取决于较低层次上的工作的规模和复
杂程度。

Brainstorming
[Technique]

头脑风暴
[
技术
]
：一种通用的数据收集和
创意激发技术。用以召集一组团队成员或 主题专家，来识别风险、提
出创意或问题解决方案。


Budget

预算：
整个项目、任一工作分解结构组成部分或任一进度活
动的，经批准的 估算。参见“估算”
。


Budget at Completion (BAC)

完工预算：项目工作、工作分解结构组
成部分或进度活动的所有预算之 和，即项目的总计划价值。


Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)

已完工作预算成本：
见
“挣
值”
。


Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)

计划工作预算成本：
见
“计
划价值”
。

Buffer

缓冲：见“储备”
。


Buyer

买方：为组织购买产品、服务或成果的采购方。


C

Calendar Unit

日历单位：用来安排项目进 度的最小时间单位。日历
单位通常为小时、天或周，但也可以是季度、月、班，甚至是分。


Change
Control

变更控制：识别、记录、批准或否决，以及控制对
项目基准的变更。


Change Control Board (CCB)

变更控制委员会：由干系人正式组成的
团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建

- 4 -


议均应记录在案。


Change Control System [Tool]

变更控制系统[
工具
]
：规定如何控制、
变更与批准项目可交付成果和文件的一套正式 书面程序。
在大多数应
用领域，变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。


Change Request

变更请求：
扩大或缩小项目范 围，修改政策、过程、
计划或程序，修改成本或预算，或修改进度计划的请求。


Charter

章程：见“项目章程”
。


Claim

索赔：根据具有法律约束力的合同条款，卖方向买方（或买
方 向卖方）提出的关于报酬、补偿或款项的权利请求、要求或主张，
如对有争议事项的变更。

Close Procurements [Process]

结束采购
[
过程
]
：完结单次项目采购的
过程。


Close Project or Phase [Process]

结束项目或阶段
[
过程
]
：完结所有项
目管理过程组的所有活动以 正式结束项目或阶段的过程。


Closing Processes [Process Group]

收尾过程组
[
过程组
]
：为完结所有
项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过
程。


Colocation [Technique]

集中办公
[
技术
]
：
为改善沟通和工作关系，
提
高工作效率，
而让项目团队成员工作地点彼此靠近的一种组织安排策
略。


Code of Accounts [Tool]

账户编码
[
工具
]：用于唯一地识别工作分解
结构每个组成部分的编号系统。



- 5 -


Collect
Requirements
[Process]

收集需求
[
过程
]
：为实 现项目目标而
定义并记录干系人的需求的过程。


Common
Cause

普通原因：系统固有且可预见的偏差的来源。在控
制图中，普 通原因引起随机过程偏差（一种被认为是正常的过程偏
差）
，表现为控制界限内的随机分布点。 普通原因也称“随机原因”
。
与“特殊原因”比较。


Communication Management Plan [Output/Input]

沟通管理计划
[
输出
／输入
]
：一份说明了如下 事项的文件：项目的沟通需要和期望，信
息沟通的方式和格式，
沟通的时间和地点，
以 及谁负责落实各种沟通。
它是项目管理计划的一部分或子计划。


Conduct Procurements [Process]
实施采购
[
过程
]
：获取卖方应答、选择
卖方并授予合同的过程。


Configuration Management System [Tool]
配置管理系统
[
工具
]
：整个
项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，
用于
对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、
成
果、
服务或部件的功能特征和物理特征；
控制对上述 特征的任何变更；
记录并报告每一项变更及其实施情况；
支持对产品、
成果或部件的审
查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核
准和控制变更所需的批准层 次。


Constraint [Input]

制约因素[
输入
]
受制于既定行为或不行为的状态、
特性或感觉。
可以是 来自项目内部或外部的，
会影响项目或过程绩效
的限制因素。例如，施加于项目进度的、会影响 进度活动时间安排的

- 6 -


任何限制或约束，
都属于进度制约因素，
一般表现为固定的强制日期。


Contingency

应急：见“储备”
。


Contingency Allowance

应急补贴：见“储备”
。


Contingency
Reserve
[Output/Input]

应急储备
[< br>输出／输入
]
：为把无
法达成项目目标的风险降低到组织可接受的程度，
而在估算的基础上
所增加的资金、预算或时间量。


Contract
[Output/Input]

合同
[
输出／输入
]< br>：合同是对双方都有约束
力的协议，它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方支付相应的报酬。


Control

控制：比较实际绩效与计 划绩效，分析偏差，评估趋势，以
改进过程，评价可能的候选方案，并在必要时推荐适当的纠正措施。< br>

Control Account [Tool]

控制账户< br>[
工具
]
：
一种管理控制点。
在该控制
点上，把范围 、预算（资源计划）
、实际成本和进度加以整合，并把
它们与挣值相比较，以测量绩效。参见“ 工作包”
。


Control Chart [Tool]
< br>控制图
[
工具
]
：
按时间顺序展示过程数据，
并将< br>这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心
线，有助于观察图中的数据点向 两边控制界限偏移的趋势。


Control
Costs
[Process]

控制成本
[
过程
]
：监督 项目状态以更新项目
预算、管理成本基准变更的过程


Control Limits

控制界限：
在控制图中，
中心线或均值两侧三个标准
差（基于数据的正态分布）
以内的区域，它反映了数据的预期变动范
围。参见“规格界限”< br>。



- 7 -


Control Schedule [Process]

控制进度
[
过程
]：监督项目状态以更新项
目进展、管理进度基准变更的过程


Control
Scope
[Process]

控制范围< br>[
过程
]
：监督项目和产品的范围状
态、管理范围基准变更的过程

Controlling

进行控制：见“控制”
。

Corrective Action

纠正措施：
为使项目工作的未来期望绩效与项目管
理计划保持一致，而对项目执行工作 下达的书面指令。


Cost Management Plan [Output/Input]

成本管理计划
[
输出／输入
]< br>：
规
定成本文件的格式，
并明确项目成本规划、
结构化和控制所需进行 的
活动及相应准则的文件。
成本管理计划是项目管理计划的一部分或子
计划。


Cost of Quality (COQ) [Technique]
质量成本
[
技术
]
：
确定为保证质量
而付出的成本的一 种方法。预防和评估成本（一致性成本）包括为确
保符合要求而进行质

量规划、质量 控制和质量保证的成本（即培训、质量控制体系等）
。
缺陷成本（非一致性成本）
包括 对不合格产品、部件或过程的返工成
本，保修工作和废品的成本，以及名誉的损失。


Cost Performance Baseline

成本绩效基准：
按时间段分配预算的详细
文件，
用来比较实际花费与计划花费，
以决定对实现项目目标 是否需
要采取预防或纠正措施。


Cost
Performance
Index
(CPI)

成本绩效指 数：项目成本效率的一种
指标，是挣值（
EV
）与实际成本（
AC
） 之比。
CPI=EV
／
AC
。



- 8 -


Cost Plus Fixed Fee (CPFF) Contract

成本加固定费用合同：
成本补偿
合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本
（可列支成本由合同确
定）
，再加上一笔固定数额的利 润（费用）
。


Cost Plus Incentive Fee (CPIF) Contract

成本加激励费用合同：成本
补偿合同的一种类型 ，
买方为卖方报销可列支成本
（可列支成本由合
同确定）
，并且卖方在达到规 定绩效标准时赚取利润。


Cost
Reimbursable
Contract

成本补偿合同：向卖方支付实际成本外
加费用（通常代 表卖方的利润）的一种合同。成本补偿合同经常包括
激励条款，
规定当卖方达到或超过相关项目 目标
（如进度或总成本目
标）时，卖方可以从买方得到一笔激励金或奖金。


Cost
Variance
(CV)

成本偏差：项目成本绩 效的一种指标，是挣值
（
EV
）与实际成本（
AC
）之差。
CV=EV-AC
。


Crashing
[Technique]

赶工
[
技术
]
：一种 具体的项目进度压缩技术。
它分析若干备选方案，
确定如何以最小成本来最大限度地压缩活动持
续时间，
进而采取措施来缩短项目总工期。
压缩进度的典型办法包括
减少进度 活动的持续时间和增加进度活动的资源分配。见“进度压
缩”
。


Create
WBS
(Work
Breakdown
Structure)
[Process]

创建工作分解结
构
[
过程
]
：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理
的组成部分的过程

Criteria

准则：各种标准、规则或测试，可 据此做出判断或决定，或
者据此评价产品、服务、成果或过程。



- 9 -


Critical
Activity

关键活动：项目进度计划中，位于关键路径上的任
何进度活动。
通常由关键路径法确定 。
虽然有些不在关键路径上的活
动从词典意义上说也很
“关键”
，
但 这一含义在项目环境中很少使用。


Critical Chain Method [Technique]

关键链法
[
技术
]
：根据有限 资源来
调整项目进度计划的一种进度网络分析技术。


Critical Path

关键路径：通常（但并非总是）是决定项目工期的进度
活动序列。它是项 目中最长的路径。参见“关键路径法”
。


Critical Path Methodology (CPM) [Technique]

关键路径法：一种进度< br>网络分析技术，
用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小
（浮动时间大小）< br>，进而确定整个项目的最短工期。从规定的开始日
期开始，
利用顺推计算法计算最早开始 和完成日期。
从规定的完成日
期（可能是顺推计算所得到的项目最早完成日期）开始，利用逆推 计
算法计算最晚开始和完成日期。


D

Data Date

数据日期：
项目的报告系统已经提供截至该日期的工作实
际状态 和完成情况。也称“截止日期”或“当前日期”
。


Decision Tree Analysis [Technique]

决策树分析
[
技 术
]
：
决策树是用图
形方式描述正在考虑中的某项决策以及选择这个或那个备 选方案的
潜在后果，
在将来的某些情景或行动后果不确定时采用。
它对每条由
事件和决策构成的逻辑路径，
都综合考虑相关概率和得失，
并利用预
期货币价值分析来 帮助组织识别各种备选方案的相对价值。
参见
“预
期货币价值分析”
。



- 10 -


Decomposition [Technique]

分解
[
技术
]
：一种规划技术 ，把项目范围
和项目可交付成果划分为更小的、
更便于管理的组成部分，
直到与完成项目范围和可交付成果相关联的项目工作被定义到足够详细的程
度，足以支持对这些工作的执行、 监督和控制。


Defect

缺陷：项目组成部分中不能满足要求或技术规格，需要修补
或更换的瑕疵或缺点。


Defect Repair

缺陷补救：识别项目组成部分的某一缺陷 之后所形成
的正式文件用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。


Define Activities [Process]

定义活动
[
过程
]
：识别为完成项目可交付
成果而需采取的具体行动的过程。


Define Scope [Process]

定义范围
[
过程
]
：
制定项目和产品详细描述的
过程。


Deliverable
[Output/Input]

可交付成果< br>[
输出／输入
]
：在某一过程、
阶段或项目完成时，
必须产出 的任何独特并可验证的产品、
成果或服
务。经常取其狭义的用法，
特指外部可交付成果 ，即必须经项目发起
人或客户批准的可交付成果。


Delphi Technique [Technique]

德尔菲技术
[
技术
]
：
组织专家就某一专
题达成一致意见的一种信息收集技术。
相关专家匿名 参与。
组织者使
用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，
然后对专家的答卷进行归< br>纳，并把结果发还给专家，
请他们做进一步评论。这个过程重复几轮
后，就可能取得一致 意见。
德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止
任何个人对结果产生不恰当的影响。



- 11 -


Dependency

依赖关系：见“逻辑关系”
。


Determine Budget [Process]

制定预算
[
过程
]
：
汇总所有单个活动或工
作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。


Develop Human Resource Plan [Process]

制定人力资源计划
[
过程
]
：
识别和记录项目角 色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配
备管理计划的过程

Develop Project Charter [Process]

制定项目章程
[
过程
]
：制定一份正
式批准项目或阶段的文件，
并记录能反映干系人需要和期 望的初步要
求的过程。


Develop
Project
Management
Plan
[Process]

制定项 目管理计划
[
过
程
]
：对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需 的行动进行记录
的过程。


Develop Project Team [Process]

建设项目团队
[
过程
]
：
提高工作能力、
促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。


Develop Schedule [Process]

制定进度计划
[
过程
]
：
分析活动顺序、
持
续时间、资源需求和进度约束 ，编制项目进度计划的过程。


Direct and
Manage Project
Execution
[Process]

指导与管理 项目执行
[
过程
]
：为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过
程。


Distribute Information [Process]

发布信息
[
过程
]
：按计划向项目 干系
人提供相关信息的过程。


Duration (DU or DUR)

持续时间：完成某进度活动或工作分解结构

- 12 -


组成部分所需的工作时段总数（不包括节假日或其他非工作时段）
。通常用工作日或工作周表示。
有时被错误地等同于
“自然流逝时间”
。
与 “人力投入”比较。


E

Early Finish Date (EF)

最早完成日期：
在关键路径法中，
基于进度网
络逻辑、数据日期和所有进度制约因素，某进度活动（或项目）的未
完部分可能完成的最早时点。最早完成日期可随项目的进展和项目管
理计划的变更而改变。


Early Start Date (ES)

最早开始日期：在关键路径法中， 基于进度网
络逻辑、数据日期和所有进度制约因素，某进度活动（或项目）的未
完部分可能开始 的最早时点。
最早开始日期可随项目的进展和项目管
理计划的变更而改变。


Earned Value (EV)

挣值：进度活动或工作分解结构组成部分的 已完
成工作的价值，用分配给该工作的预算数来表示。也称“已完工作预
算成本（
BC WP
）
”
。


Earned Value Management (EVM)

挣值管理：
将范围、
进度和资源综< br>合起来，
进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。
通过确定已
完成工作预 算成本（即挣值）
，并将其与已完成工作实际成本（即实
际成本）相比较，来测定绩效。


Earned Value Technique (EVT) [Technique]

挣值技术
[
技术
]
：一种测< br>量工作绩效并用来设定绩效测量基准（
PMB
）的技术。


Effort

人力投入：完成一个进度活动或工作分解结构组成部分所需

- 13 -


要的人工单位数。通常以人时、人日或人周为单位计算。与“持续时
间”比较。


Enterprise
Environmental
Factors
[Output/Input]

事业环境因素
[
输出
／ 输入
]
：围绕项目或能影响项目成败的任何或所有外部环境因素和
内部组织环境因素。
这些因素来自任何或所有项目参与单位，
包括组
织文化与结构、基础设施、现有资源、 商业数据库、市场条件和项目
管理软件。


Estimate
[Output/Input]

估算
[
输出／输入
]< br>：对可能的数量或结果的
定量估计。通常用于项目成本、资源、人力投入与持续时间的估计。使用时常带修饰词（如初步估算、概念估算、可行性估算、量级估算
和确定性估算）
，且任 何时候都应以某种方式说明其准确度（如±
x%
）
。参见“预算”和“成本”
。

Estimate Activity Durations [Process]

估算活动持续时间
[
过程
]
：
根据
资源 估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。


Estimate Activity Resources [Process]

估算活动资源
[< br>过程
]
：
估算各项
活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过 程。


Estimate at Completion (EAC) [Output/Input]

完工估算
[
输出／输入
]
：
为完成某进度活动、
工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总
成本。
EAC
既可以根据迄今为止的实际绩效进行计算，也可以由项
目团队根据其他因素做出估算 ，后者也常称“最新修订估算”
。参见
“挣值技术”和“完工尚需估算”
。


Estimate Costs [Process]

估算成本
[
过程
]
：对完成项目活动所需资金

- 14 -


进行近似估算的过程。


Estimate
to
Complete
(ETC)
[Output/Input]

完工尚需估算
[
输出／输
入
]
：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目的所有
剩余工作而预计 需要的成本。参见“挣值技术”和“完工估算”
。


Execute

执行：指导、安排、履行和完成项目工作，提交可交付成
果，并提供工

作绩效信息。


Executing Processes [Process Group]

执行过程组
[
过程组
]
：完成项目
管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。


Expected Monetary Value (EMV) Analysis
预期货币价值分析：当某
些情况在未来可能发生、
也可能不发生时，
计算平均结果 的一种统计
技术。这种技术经常在决策树分析中使用。


Expert Judgment [Technique]

专家判断
[
技术
]
：基于某应用领域、知
识领域、
学科和行业等的专业知识而做出的，
关于当前 活动的合理判
断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经
历的任何小组 或个人。


F

Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) [Technique]

失效模式与影
响分析
[
技术
]
：一种分析程序。用来分析产品的每个部件的每种可 能
失效模式及其对该部件的可靠性的影响，
并确定每种失效模式本身或
与其他失效模式 联合将对产品或系统的可靠性的影响，
或对该部件的
必备功能的影响；或者，用来检查产品（在 整个系统和／或较低层次

- 15 -


上）的所有可能失效 模式。
对于每一种可能的失效，都要估计对整个
系统的影响。
此外，
还应该审 查为降低失效的概率和影响而计划采取
的行动。


Fast
Tracking
[Technique]

快速跟进
[
技术
]
：一种具体的项目进度压
缩技术。
通过改变网络逻辑关系，
将正常情况下按先后顺序进行的阶
段（如设计阶段与施工阶段）重叠起来，或者平行展开进度活动。参< br>见“进度压缩”
。


Finish Date

完成日期：与进度活动的完成相关联的时点。通常带下
列修饰词：实际、计划、估计、预计、最早、最晚 、基准、目标或当
前。


Finish to Finish (FF)

完成到完成：只有当紧前活动完成，紧后活动
才能完成的逻

辑关系。参见“逻辑关系”
。


Finish to Start (FS)

完成到开始：紧后活动的开始依赖于紧前活动的
完成的逻辑关系。参见“ 逻辑关系”
。


Firm
Fixed
Price
(FFP)
Contract

固定总价合同：不考虑卖方实际成
本，由买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定）的一种总价合
同。


Float

浮动时间：也叫“松弛量”
。参见“总浮动时间”和“自由浮
动时间”
。


Flowcharting [Technique]

流程图
[
技术
]
：
以 图形方式描述系统内一个
或多个过程


- 16 -


的输入、处理行动和输出。


Forecast

预测 ：根据预测时已有的信息和知识，对项目未来的情况
或事件进行估算或预计。
通常基于项目的实 际以往绩效和期望未来绩
效进行预测，
得到关于项目未来情况的信息，
如完工估算和完 工尚需
估算。


Forward
Pass

顺推计算：对所有网络活动中未完成部分的最早开始
和最早完成日期的计算。参见“进度网络分析”和“ 逆推计算”
。


Free Float

自由浮动时间 ：
在不延误其紧后进度活动最早开始日期的
前提下，某进度活动可以推迟的时间量。参见“总浮 动时间”
。


Functional Manager

职能经理：
职能组织内对某部门拥有管理职权的
个人。实际生产产品或提供服务的团队的经理 ，也可称职能经理。职
能经理有时也称“直线经理”
。


Functional Organization

职能型组织：一种层级组织， 其中每一个员
工都有一位明确的上级，
人员根据专业分组并由具有该专业领域特长
的人 进行管理。


G

Gantt Chart [Tool]

甘特图
[
工具
]
：
用图形展示与进度有关的信息 。
在
典型的横道图中，进度活动或工作分解结构组成部分竖列在图的左
侧，
日 期横排在图的顶端，
而活动持续时间则以跨越相应日期的横道
表示。


Grade

等级：用以区分功能相同（如锤子）但质量要求不同（如不
同 的锤子可能需要承受大小不同的力）的对象的类别或级别。



- 17 -


H

Hammock Activity

汇总活动：见“概括性活动”


Historical Information

历史信息：
以往项目的文件和数据，
包括项目< br>档案、记录、函件，以及已收尾的合同和项目的数据。


Human Resource Plan

人力资源计划：
关于如何安排项目的角色与职
责、
报告关系和人员配备管理的文件。
它是项目计划的一部分或子计
划。


I

Identify
Risks
[Process]

识别风险
[
过程
]
：判断 哪些风险可能影响项
目并记录其特征的过程。


Identify
Stakeholders
[Process]

识别干系人
[
过程
]
：识别所有受项目
影响的人员或组织，
并记录其利益、
参与情况和影响项目成功的过程。

Imposed Date

强制日 期：
强加于进度活动或计划里程碑的固定日期，
一般采取“不早于??开始”和“不晚于??完 成”的形式。


Influence Diagram [Tool]

影响图
[
工具
]
：
对变量与结果之间的因果关
系、 事件时间顺序以及其他关系的图形表示。


Initiating Processes [Process Group]

启动过程组
[
过 程组
]
：获得授权，
定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，
正式开始该项 目或阶段的
一组过程。


Input [Process Input]

输入
[
过程输入
]
：
开始一个过程所必需的任何 来
自项目内外的东西。可以是前一过程的输出。


Inspection [Technique]

检查
[
技术
]
：通过检验或测量，以核实某个活

- 18 -


动、部件、产品、成果或服务是否符合规定的要求。


Invitation for Bid (IFB)

投标邀请书：
通常 本术语等同于建议邀请书。
但在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。


Issue

问题：
有质疑或争议的、
或者尚在讨论中的未决的，
或者存在
对立看法或异议的观点或事情。


L

Lag [Technique]

时间滞后量：推迟紧后活动的一种逻辑关系调整 。
例如，在有
10
天滞后时间的完成到开始关系中，紧后活动在紧前活
动完成

10
天后才能开始。参见“时间提前量”
。


Late Finish Date (LF)

最晚完成日期：在关键路径法中， 基于进度网
络逻辑、
项目完成日期和任何施加于进度活动的制约因素，
在不违反
进度制约因素或延误项目完成日期的条件下，
允许某进度活动最晚完
成的时点。最晚完成日期 在项目进度网络的逆推计算中确定。


Late Start Date (LS)

最晚开始日期：
在关键路径法中，
基于进度网络
逻辑、
项 目完成日期和任何施加于进度活动的制约因素，
在不违反进
度制约因素或延误项目完成日期的条 件下，
允许某进度活动最晚开始
的时点。最晚开始日期在项目进度网络的逆推计算中确定。

Lead [Technique]

时间提前量：
允许 紧后活动提前实施的一种逻辑关
系调整。例如，
在有

10
天提前时间的完成到开始关系中，紧后活动
可以在紧前活动完成的

10
天之前开始实施。
负的提前时间相当于正
的滞后时间。参见“时间滞


后量”
。


Lessons Learned [Output/Input]

经验教训
[
输出／输入
]
：在项目实施

- 19 -


过程中所学到的知识，
可以在任何点上识别。
经验教训也被 作为一种
项目记录，
列入经验教训知识库中。

Lessons Learned Knowledge Base

经验教训知识库：
对以往项目选 择决策与项目执行情况的经验教训和
历史信息的存储。


Leveling

平衡：见“资源平衡”
。


Life Cycle

生命周期：见“项目生命周期”
。


Log

日志：对过程或活动实施期间的重要事项进行记录、描述或说
明的文件。常

与修饰词连用，如问题、质量控制、行动或缺陷等。

Logical
Relationship

逻辑关系：两个项目进度活动之间，或者一个
项目进度活动

与一个进度里程碑之间的依赖关系。有

4
种可能的逻辑关系：完成
到开始、完

成到完成、开始到开始和开始到完成。参见“紧前关系”
。


M

Manage Project Team [Process]

管理 项目团队
[
过程
]
：跟踪团队成员
的表现、提供反馈、解决问题并管 理变更，以优化项目绩效的过程。


Manage
Stakeholder Expectations
[Process]
管理干系人期望
[
过程
]
：
为满足干系人的需要而与之沟通和协 作，并解决所发生的问题的过
程。


Master Schedule [Tool]

主进度计划
[
工具
]
：标明了主要可交付 成果、
工作分解结构主要组成部分和关键里程碑的概括性项目进度计划。
参

- 20 -


见“里程碑进度计划”
。


Material

物资：组织在任何工作中所使用的各种东西的总和，如设
备、仪器、工具、机器、装置、材料和用品等。


Matrix
Organization

矩阵型组织：项目经理和职能经理共同负责，
安排工作优先级并指导项目成员工作的组织结构。


Methodology

方法论：由从事某一专业的人所采用的做法、技术、
程序和规则所组成的体系。


Milestone

里程碑：项目中的重大事件或时点。


Milestone
Schedule
[Tool]
里程碑进度计划
[
工具
]
：标明主要进度里
程碑的概括性进度计 划。参见“主进度计划”
。


Monitor

监督：对照计划收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报
告和发布绩效信息。


Monitor and Control Project Work [Process]

监控项目工作
[
过程
]
：跟
踪、
审查和调整项目进展，
以实现项目管理计划中确定的绩效目标的
过程。


Monitor and Control Risks [Process]

监控风险
[
过程
]
：
在整个项目中，
实施风险应对 计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，
并评估风险过程的过程。


Monitoring and Controlling Processes [Process Group]

监控过程组
[
过
程组
]
：跟踪、 审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并
启动相应变更的一组过程。


Monte Carlo Analysis

蒙特卡洛分析：从可能的成本或持续时间的概

- 21 -


率分布中随机选取数值，
作为输入，
来计算或迭代计算项目成本或工
期的一种 技术，从而得到项目可能的总成本或完工日期的分布情况。


Monte Carlo Simulation

蒙特卡洛模拟：基于单项任务的成本和进度
的 概率分布，
模拟出成百上千种可能结果的过程。
然后应用这些结果
计算项目整体层面的 概率分布。


N

Near Critical Activity

次关键活动：
总浮动时间很小的进度活动。
“次
关键”
这个概念适用于进度活动或进度网络路径。
总浮动时间小于多
少才算是次关键 ，取决于专家判断，而且因项目而异。


Network

网络：见“项目进度网络图”
。


Network Analysis

网络分析：见“进度网络分析”
。


Network Logic

网络逻辑：
项目进度网络图中各进度活动之间的依赖
关系的总称。


Network
Path

网络路径：在项目进度网络图中，通过逻辑关系连接
起来的任何连续的进度活动序列。


Node
节点：进度网络的要素之一，是一条依赖关系线与某些或所有
其他依赖关系线的交点。


O

Objective

目标：工作所指向的事物 ，可具体表现为：要达到的战略
地位，或者要达到的目的、要取得的成果、要生产的产品，或者准备提供的服务。


Opportunity

机会：有利于项目的条件或状况、有利的环境、有利的

- 22 -


事件、有利于项目目标的风险，或者发生有利变化的可能性。与“威
胁”比较。


Organizational
Breakdown
Structure
(OBS)
[Tool]

组织分解结构
[
工
具
]
：对项目组织的一种层级描述，以便把工作包与相应的执行 部门
联系起来。


Organizational Process Assets [Output/Input]

组织过程资产
[
输出／输
入
]
：任何或全部与过程相关的资产，来自任一或所有参与项目的组
织，可用 于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、
政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知 识库，如经验教训和历
史信息。


Output [Process Output]

输出
[
过程输出
]
：由某个过程产生的 产品、
成果或服务，可能成为后续过程的输入。


P

Parametric Estimating [Technique]

参数估 算
[
技术
]
：利用历史数据与
其他变量（如建筑施工中的平方英尺、 软件开发中的代码行数）之间
的统计关系来估算诸如范围、
成本、
预算和持续时间等活 动参数的一
种估算技术。例如，进行成本参数估算，就可把计划工作量乘以历史
单位成本，得出 成本估算值。


Pareto Chart [Tool]

帕 累托图
[
工具
]
：
一种按发生频率排序的直方图，
显示每种 已识别的原因分别产生了多少次结果。


Path
Convergence

路径会聚：在项目进度网络图中，并行的进度网
络路径聚合或交会到同一节点。
路径会聚的特征是，
某进度活动具有

- 23 -