2021年1月23日发(作者：广见)
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你的团队太大还是太小？多少人才合适？






量都很明确：一支篮球队需要
5
个人，棒球队要
9
个人，足球队
是
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个人。但是在工作场 所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的
组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。< br>


根据近期《财富》杂志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的团
队》所言，
4.6
人才能实现最高的团队效率吗？每个团队若是有
5
至6
人，又会如何？这是沃顿商学院每年为其
144
个独立的学习团队选
择 的
MBA
学生人数。大型团队是不是往往因为具有“社会惰性”且缺
乏协作而土崩瓦解 ？又或者是否根本就不存在一个神奇的数量，
也就
是承认团队的最佳人数是由任务和每个队员扮 演的角色来决定？



沃顿商学院的管理学教授珍妮佛·
S
·
缪勒
（
Jennifer
S.
Mueller
）< br>说：
“早在社会心理学初创时期，就有人提出团队规模的问题。
”她回
想起一位 生于
1861
年的法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼
(Maximilian Ringelmann)
，他在早期研究中发现拉绳子的人越多，
人均出力越少。她说：
“今天，团队在组织中屡见不鲜。从管理的视
角来看，
人们逐渐认识到团队较之管理者更能有 效控制个体成员。
团
队发挥着社会单元的作用，
你也不必事必躬亲。
我认为当 任务正日趋
变得复杂化和全球化，就需要从团队的角度出发考虑问题。
”




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每个人都很重要






虽然缪勒的重点研究领域之一是团队规模，
但是她和沃顿商学院
的其他管理学家都认为，
在组建一支有效团队时，
它的规模并不一定
是首先要考虑的事 。



缪勒说：
“第一，问清楚团队即将承担何种任务是很重要的 。对
此问题的回复将揭示你想聘用什么样的员工以及你在寻求何种类型
的技能，其中有一项就是 所需的协调程度。如果是销售团队，那只有
具备出众的能力才能实现真正的协调。因为它全是单个个体的 行为，
人与人之间不存在相互依赖。
相互依赖很重要，
它是你衡量人际关系
是 否融洽的标准之一。
”



她说：
“第二，团队将如何构 成？人们在行动中需要运用哪些技
能？这包括从工作方式到个人风格到知识基础等等，
要确保这 一切与
任务相适合。
”



“第三，你需要考虑团队规模 。
”沃顿商学院的管理学教授凯瑟
琳·
J
·克莱因（
Katheri ne

）在题为《团队心智模型和团队
绩效》
的论文中写道，
主要是 因为团队最佳规模的研究似乎吸引了许
多企业和学术机构参与其中，
“在过去的十年，由于团队 在各种类型
的组织中日益普遍，
关于团队效率的研究犹如雨后春笋般不断兴起。
”这篇论文是她与新加坡南洋理工大学南洋商学院的教授林明宗合作
的，发表于
2006年
1
月的《组织行为杂志》
。



克莱因在一次访谈中承认，
对于团队而言，
每个人都很重要。
“如
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果你们是两个成员，
那是一个团队还是二元对等体？若是三个人，
你
会突然有机会进行权力斗争，
比如二对一的角力。
有些观点认为
3
人
团队与
2
人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也有差
异。我 的直觉告诉我，当你们的团队达到
8
或
9
人以上时，你会发现
它臃肿 麻烦，派系丛生。喜乎？忧乎？这些都由组织的任务而定。人
们感觉到当团队扩大时，就会显露出社会惰 性，有人开始得过且过，
做一天和尚撞一天钟。
”



林 格尔曼著名的
“拉绳子”
实验——经常称之为
“林格尔曼效应”
——分析了在 拉绳过程中，
单个人在群体中的表现。
然后林格尔曼测
量拉力大小。
当他让越 来越多的人参与拉绳时，
林格尔曼发现尽管总
体拉力增加，
但每个成员施加的平均拉力 减少，
这与团队合作时成员
更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归因于当时所谓的“社会惰< br>性”
，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个人努力的现象。



缪勒说：
“在规模大于五个人后，人们在团队中的拉力发生收益
递减。
但是除 非缺乏动力或承担强制性任务，
否则人们不会显露社会
惰性。或者如果这个任务乏善可陈，他们 更有可能显示惰性。如果你
问经理们这个问题，
他们会说：
‘
我正在为偷懒和 搭便车的现象烦恼。
’
偷懒（社会惰性）
指的是在群体背景下个人努力的减少，而搭便 车则
是理性的利己主义行为。如果一个人得不到什么激励，他会说：
‘我
要搭便车’< br>，即不会积极参与。以上两个概念很难区分，但是它们殊
途同归。
”




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神奇的数字
6





沃顿商学院研究生部领导力项目主任伊万·维滕贝格（
Evan
Wittenberg
）强调说，团队规模“并不一定是人们立即考虑的问题，
但它确实很重 要”
。据维滕贝格说，虽然对最佳团队规模的研究“还
没有明确的结论，但是它应该是在
5
－
12
个人之间。也有人说
5
－
9
个人最妥当 ，而且赞同
6
个人是最佳团队规模的声音也不少。
”



然而维滕贝格补充说，
卓越的团队不仅仅取决于最佳规模。
比如，
沃顿为每个 团队分配了
5
－
6
个
MBA
学生。
“
我们 不仅仅是分配那些人。
我们必须确认他们都可以有效工作。
我们将所有
800
名学生带到纽约
州北部的森林中露营，开展‘学习团队静修’计划，用两天时间组建
团队和建立 彼此的信赖。
我认为这是人们在企业中建立团队经常忘记
做的——事先花些时间构筑协同工作制 度。
我们开始相识，
共享个人
的核心价值观，这样我们就形成了团队价值观。但更重要 的是，我们
引领学生朝着集体目标，
按照团队准则和办事原则行事。
最根本的问
题是，我们将要做些什么，将如何做？”



维滕贝格说，在职场，人们 一直强调
5
－
6
个人是最适当的（在
一个团队内）
。至少对 我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才
能。但坦率地说，我认为这取决于具体任务。



缪勒近期的研究似乎也证实了维滕贝格的观点，
即为团队成功所
做的准备工作至关重要。
在近期名为
《为何个人绩效与团队规模成反
比》的论文中，< br>缪勒援引了林格尔曼的大型组织行为理论，试图说明
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