(招聘面试)面试问题大全

2021年1月26日发(作者：颜规)


（招聘面试）
面试问题大全


面试问题大全（
1
）


Posted 11 months, 2 weeks ago in
招聘选拔



影响他人的能力



如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人 听你的；但是，
当你不是负责人时，
让别人听
自己的话是


非常难的事。
想要培养自己影响他人的能力的话，
得通过与他人的共同的理想和目标来建立< br>个人关系。


那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支 持自己的观点和目标。
下面
的一些问题


能够考核出应聘者在这方面的能力。



请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。



请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。



假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，
你会采取什么样的方法来使这位工友改 正他的
不道德行为


？



假如管理 层要对工作程序进行调整，
这会对你的工作造成危害。
你会采取什么办法来说服管
理层 不要这


样做？



请说说你的这样一个经历 ：
你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。
你采取什么
办法来改变


老板的这种工作方法？



我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？



我想知道你是否遇见这样的情形：
部门的某位员工不愿意干自己的工作。
你 采取什么措施来
改变这种情


况的？


请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的
老板的？< br>


讲讲这样的一个经历：
你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，
你采用什么办法来减少员工
对这一想法


的反感？



描述一下这样一种经历：
你手下有一位表现平平的员工。
你采用 了什么办法来提高他的工作
效率？



客户服务类工作



服务提供者需要有特别的态度和心理素质，
这种特殊的心态体现在：不要把所有事情的是非
都联系在一


起。
喜欢给内外客户都提 供超级服务的应聘者肯定能够知道并理解他人的需求。
他们努力提
供超过客户


需求的服务。他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没有良好的服务，就没有回头客。< br>他们知道如


何处理好提供超级客户服务和保证公司兴旺发达的关系。
下面一些问题能够问出应聘者对服
务他人的理


解以及他们的服务能力。



请讲一次这样的经历：
你使 一个非常不满的客户改变了看法。
是什么问题？你是怎样使客户
回心转意的


？



讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。



你认为质量和客户服务的关系是什么？



很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么？



给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：
和你打交道的一位客户要求解决问题的方 法和公
司利益发生


冲突。你是怎样解决这个矛盾的？



在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？



请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种基本素质很重要？



如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？



统计数字表明，
19
个客户中，只有
1
个客户会投诉，而 其他
18
人尽管不满意也不会说什
么，但再也不会购


买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发表自己的看法？



若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？



团队意识



团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不
具备。因而


，
他 们惹了很多麻烦，
并影响了团队的生产力。
有团队工作经验并不一定表明他就一定是个
很好的团队


者。
你希望找到这样一个人：
既能带动他人完成共同 的工作目标，
又能团结合作并对公司有
着很高的热


情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。



你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？



请 你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。
你用什么方法来鼓励他
人和你 自己


来完成这件事的？



管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？



请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？



请 说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。
是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中
起了什 么作


用？



请告诉我你在什么情况下工作最有效率？



你认为怎样才算一个好的团队者？



你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？



根据 你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来
什么样的问


题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？



有效的沟通技能



不论什么工作，
沟通都是很重要的一部分。其实，
工作责任越大，
对这个职位上员工的沟通
能力的要 求


就越高。
面试是考核人的沟通能力的很好的办法。
面试中，< br>你有机会了解应聘者表达的思想
是否具有说


服力，概念描述得是否 清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，
以及应聘者

< br>是否能保持与对方的视线，等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。
下面一 些问


题主要用来测试应聘者的沟通技能。



请讲一个这样的情形：
某人说话不清，
但是你还必须听他的话，
你怎样回答他的问题 才好？



一个好的沟通者应该具备哪些条件？



请说一下别人是怎样看你的？



请你讲一下和一个有 非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。
你是怎样使对方改变他的不良行
为的？



若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？



我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。
你为什么认为那次经历对你最 富有挑
战性，你是


怎样应对的？



你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？



你认为良好沟通的关键是什么？




有效设计面试试题


Posted 11 months, 2 weeks ago in
招聘选拔



面试是人力资源招聘与 录用环节中的一项重要内容，
根据面试的结构可将面试划分为非结构
化面试、结


构化面试与半结构化面试。
其中非结构化面试的最大优点就在于考官和应聘者之间能 敞开心
扉进行谈论


，易于应聘者发挥。
但它最大的缺陷就是考官 面试主观性太强，信度和效度较低。
结构化面
试则是事先


准备好 面试问题及评分标准，在对应聘者进行面试时，以方便考官对不同应聘者进行比较。
但它有可能


局限了面试者和考官谈话的深入性。半结构化面试则趋于这两者之间。



在实际应用中，
大多数企业的面试采用结构化面试和其它测评手段相结合的方式对所 需岗位
人才进行招


聘甄选。
那么，
设计面试试题和评价 标准就成了各个企业招聘人才所面临的一个难题。
怎样
设计一套能


客观的评价出被考核者的面试试题？标准怎样确定？



面试试题应包括三个方面



笔者认为，
一套好的面试试 题的设计，
必须考虑到，
既要能使被面试者比较充分的发挥出自
己的水平，


又要能考核出被试的各方面能力，
特别是胜任所应聘岗位的能力。
出于这个 目的，
一般一套
好的面试试


题应能包括三方面，第一，在面试开 场，尽量设计一个（最多两个）能缓和考场气氛、但又
能对被试者


某一方 面能力如语言表达能力进行测试。
第二，也是面试的关键部分，
在这部分内容中，所
设 计的面试


试题应能涵盖被试者所应聘岗位的关键能力。
第三，
也 就是面试的尾声，
主要设计一些有关
测试被试价


值观方面的问题。



为了更好的说明问题，
下面以人力 资源总监岗位为例，
介绍面试试题及评分标准的设计方法。
这个方法

包括两个步骤：
第一步是为面试试题设计做准备，
具体包括两个方面，
一是通过工 作问卷对
所招聘岗位


说明书进行修订，
二是对所招聘岗位说明书 进行所需的能力指标进行提炼。
第二步是根据所
提炼的指标


，有针对性地设计面试试题。



下面我们根据以上步骤对人力资源总监岗位面试试题及评分标准进行设计。



首先，我们通过工作问卷对该岗位说明书进行了修订（参见表
1
）
。接着依照说明书，对该
岗位所需能力


指标进行了提炼，提炼指标为：计 划组织协调能力、人际沟通能力、解决复杂问题能力、团
队领导能力


、专业知识能力等。



第一部分：了解测试（
5%
）



题目
1
：请简要的谈谈你自己？



测试目的：
测试被试者的谈吐、
语言表达和思维能力，了解被试是否具有相关工作经历，缓
和考场 气氛


。



评分参考：



优：口齿伶俐，语言流畅，条理清晰，言简意赅，切中要害。



好：谈吐自然流畅，条理清晰。但不够简练，基本能切中要害。



中：谈吐比较自然，条理比较清晰。但语言表达显得比较罗嗦，基本能表达出自己观点。



差：谈吐不自然，条理不清晰。语言罗嗦，不能表达自己观点。



第二部分：工作能力测试（
90%
）



题目
2
：假如你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘 手的任务，你准
备怎样完成这


项工作
?


测试目的：测试被试者的计划组织协调能力，要求被试者应考虑到明确的工作目标和要求，
据此 选择工


作方法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完成任务。



评分参考：



优：计划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。



好：有较周全的计划安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。



中：有计划安排；有协调的意识，但计划安排不够周全。



差：计划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。



题目
3
：
某医药总公司正面临组建集团化公司的问题，
你 认为组建的集团公司与下属的子公
司之间责、权


、利方面应如何协调？



测试目的：
测试被试者解决复 杂问题的能力，
主要考察被试者分析问题、解决问题、灵活应
变等方面的


综合能力。



评分参考：


优：分析有理有据，切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分
析内容全 面


。能提出比较有创意的见解。



好：分 析条理比较清晰，基本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协
调分析。分


析内容比较全面。能提出有见地性的见解。



中：分 析基本上能抓住问题核心，基本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行
分析。分析


内容基本全面。能提出自己的见解。



差：
分析思路零乱，
逻辑性差。
不能从集团公司和子公司的权、
责、
利相协调角度 进行分析。
分析内容


空洞。不能提出自己的见解。



题目
4
：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别 人职权范围内的
工作，对此，


同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题
?


测试目的：测试被试者的人际沟通能力，
即将被试者置于两难情境中，
考察其人际交往的意
识 与技巧，


主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。



评分参考：



优：感到为难，并能从有利 于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地
说服领导改


变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。



好：
感到为难，
但基本能从有利于工作、
有利于团结的角度考虑问 题，
能用比较积极、
婉转、
稳妥态度


说服领导改变主意 ，
同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，
并适当进行沟
通。



中：感到为难，但又不好向领导提出来
(
怕辜负领导的责任)
，私下里与对你有意见的同事进
行沟通，希


望能消除误会。



差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。



题目
5
：
你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗？请举 出一个你以前在工作中亲
身经历过的成


功或失败的例子并做出解释。




招聘管理：平衡——因事设人与用当其时


Posted 11 months, 2 weeks ago in
招聘选拔



因事设人，
每个人都有自己的特长和弱项，
然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，< br>如果根据


取长补短的原则给每个人安排一个职务，
显然是不可能的 。
如果硬要安排，
只能是形同虚设，
更是浪费


人力成本 。所以，管理者要善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量运用“各显所长“的
用人原则。



1
、因事设人与因人设事



简单 来说，
是给每一个下属安排一个最适合的职务，
但又不顾从他们，
而是在职务的承担的
基础上让他


们尽可能发挥，这就是因事设人。



因事设人之所以与因人设事相对立，
是因为从
HR
管理方面体现了 两种不同的用人态度和方
法。管理者不


应该漠视公司的实际需要而安置“ 多余人”
，因为安置“多余人”只能给公司带来人事的不
良效果。因

此，
因人设事是管理者不可不重视的戒律，
而以因事设人为行之有效的用人原则，
这就是根
据工作岗位


的需要来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作来提高公司效率。



一般来讲，
因人设事会把公司的本位工作置于次要地位，
而跨大人情的作用 ，
也会使公司在
复杂的人际


网络中逐步失去内在的活力和竞争能 力；
会使公司人才遭到打垮，
因为不正常的人际关系会
制约有用人


之才发挥作用。
因人设事的弊端非常多，
最致命的一点是给公司使用人才带来负面效应 ，
从
而使公司丧


失内部管理机制应起到的作用，直至出现任人唯亲的后果。



与 因人设事相对立的正是要因事设人，
并做到在过程管理中不断进行调节、
修饰和确立唯才
善用的原则


。具体做法是：



（
1
）按照需要量才使用



企业的发展不仅迫 切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用创设转动的平台；比如，
从工作分析


与岗位说明中找出所需特长的要素，
运用配置与校对的方法逐步发掘积压的或是用非所学的人，也就是


说把适用的人分配到最能发挥其专长的地方去。



（
2
）要客观而全面了解用人



在使用人才时要与职能与所承担的责任相称，
量才适用，
正是需要使相应的人才处于相 应等
级岗位，把


人的才能、专长和岗位、职务、责任协调统一起来，这方 面可通过双向的沟通方式，比如，
运用提案、


绩效面谈和工作交流等。



2
、用当其时与用当其愿



合理选择人才，只是调动人 的积极性的起点。在使用人才过程中，若出现用人不当与失误，
同样会挫伤


员工的积极性。
因此，只有通过合理的用人，
才能真正调动所选人才的积极性。在用人过程< br>中，要精于


用人之长、用当其位的道理，但最容易忽略的是被位任人的意愿和潜力所能。



（
1
）用当其时



每一个人，都会有自己的一生的最有能耐时期。
，
它是用人者和人才共同造就的，
也就是说，
人才之所


以能发出光彩，
与管理者对他的启用是分不开的。所谓用当其时，
其实是指怎样捕捉人才的
启用时机。


一般说来，管理者要启用某一人才时，应注意把握两个基本条件。


第一，
启用的时期，
应是该人才中精力最充沛的时期，
因而也正是能够充分地使用 人才的时
期，这样，


该人才就可能为企业作出一定的的贡献。



第二，
启用的时机，
应是最能激励人才成长、
进步的时 候，只有在人才把自己的成长与组织
的前途紧密


联系起来的时候，
才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。
在这样的时候，
就应该大胆地、
及时地把


人才提拔到重要的岗位上去。



（
2
）用当其愿



在条件许可的情况下，尽可能考虑被使用对象的兴趣、
爱好和个人志愿，
来合理安排他的工
作。这样处< br>

理比违背他的意愿、
单纯靠运用行政手段，
强迫他去做某项工作，
会获得更好的人才效益和
企业效益。



这要求我们充分 尊重每个人的选择权，
并且热情鼓励大家勇于自荐，
在使用过程中要授以职
权，尽量满


足人才在成才和目标选择方面的正当要求。
努力为他们提供必要的工作条 件、
物质条件和心
理条件，推


动他进入最佳心理状态，尽快成才。



「提示」



从企业用人与个人意愿的结合上找到平衡基础正是“因事设人“与”用当其时“的 着陆点。
根据工作岗


位的需要来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合 适的职位上工作是人力首次开发的关
键。所谓从一


开始就要把事情做好。





企业鉴别员工十大条件


Posted 11 months, 2 weeks ago in
招聘选拔



企业的竟争就是人才的 竟争，人才是企业的根本，
是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优
秀的员工为


公司工作，
已经成为企业生存与发展的决定因素。
换言之，
从业人 员的素质高低极大影响着
企业的成败


。一般来说，企业所需要的人才必须具备以下各项条件：



1.
有良好的敬业精神和工作态度



近来，
对企业用人需求 的调查结果表明，
工作态度及敬业精神，
企业遴选人才时应优先考虑
的条件。对


企业忠诚和工作积极主动是企业最欢迎的人，而那些

动辄想跳槽，耐心不足、不虚心、办
事不踏实的人


，则是私营企业最不欢迎的人。



一般来说，
人的智力 相差不大，
工作成效的高低往往取决于对工作的态度，
以及勇于承担任
务及责任的

精神；
在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、
坚持到底的员工，其成效必 然较高，并因此而受到
公司老板和


同事们的器重和信赖。



2.
有较高的专业能力和学习潜力


现代社会分工越来越细，
各行各业所需专业知识逾来愈专、愈精。
因此，
专业知识 及工作能
力已成为企


业招聘人才时重点考虑的问题。
但在越来越 多的企业重视教育训练、
自行培养人才的趋势下，
新进人员


是否 具备专业知识和工作经验已不是企业选择人才所必需具备的条件，
取而代之的是该人接
受训诫的 可


能性，即学习濳力如何。



所谓具有学 习潜力，
是指素质不错，
有极高的追求成功的动机、
学习欲望和学习能力强的人。现在有越


来越多的企业在选择人员时，
倾向于选用有学习潜力的人，
而不是已有那么一点专业知识的
人。近来，


企业更流行的做法是 在招聘人员时加考其志向及智力方面的试题，
其目的在于测验应聘者的
潜力如何。



3
．道德品行好



道德品质是一 个人为人处事的根本，
也是公司对人才的基本要求。
一个再有学问、
再有能力
的人，如果


道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。



4
．反应能力强



对问题分析缜密，
判断正确而且能够迅速作出反应的人。
在处理问题时比较容易成功，
尤其
是私营企业


的经营管理面临诸多变化，
几乎每天都处在危机管理之中，
只有 抢先发现机遇，
确切掌握时
效，妥善应


对各种局面，才能立于不败之地。



一个分析能力很强，
反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的员工将是企业十分重视而大有
发展前途的


人才。



5
．愿意学习新东西



现代社会，
科学技术的发展日新月异，市场竞争瞬息万变，企业如要想持续进步，< br>只有不断
创新，否则


，保持现状即意味着落后。企业所开展的一切 工作都是以人为主体的，
因此，拥有学习意愿
强、能够接


受创新思想的员工，企业的发展必然比较迅速。



6
．善于沟通



随着社会日趋开放和多元化，
沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。
对一个企业的员工
而言，必然


有面对老板、同事、客户等现象，甚至还需要处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关
系， 平时经


常会有与其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作，沟通能力的重要性由此而见。



7
．能够“合群”



在当今的社 会里，一个人再优秀、再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业上的成功，
凡是能够顺


利完成工作的人，必定要具有集体主义精神。



员工 在个性特点上要具有集体主义精神或合群性，
几乎已成为各种企业的普遍要求。
个人英
雄主义色彩


太浓的人在企业里不太容易立足，因此想要做好一件事情，绝不能仅凭 个人爱好独断专行。
只有通过不


断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考 虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家接受
和支持的决


定，才能把事情办好。



8
．身体状况好



一位能够胜任工作的员工，除了品德、能力、个性等因素外，健康的身体也是重要 因素。所
以，成功的


事业寓于健康的身体，一个身体健康的员工，
做起事来精力充沛，
干劲十足，并能担负较繁
重的工作，


不致因体力不支而无法完成任务。



9
．自我了解



对人生进行规划或设计的思想近来逐渐 受到人们的重视。
所谓人生设计，
是指通过对自我的
了解，选择


适合的工作或事业，投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、社交、休闲等进行切实可行的规
划， 以满足


自己的期望。



人生目的明确，< br>自我能力强的员工不会人云亦云、
随波逐流。
他们即使面临挫折，
也能努力坚持，不会


轻易退却，因而能在生产或其它工作中发挥主观能动性。



10
．适应环境



企业在遴选人 才时，
必然注重所选人员适应环境的能力，
避免提拔个性极端或太富理想的人，
因为这 样


的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。



新人初到一个公司工作，
开始时必然感到陌生，
但若能在最短的时间内熟悉 工作环境，
并且
能与同事和


睦相处，取得大家的认同和信任，企 业必定重视这名员工的发展潜力。
反之，如果过于坚持
己见处处与


人格格不入，即使满服才学，也难以施展。




浅谈应届毕业生招聘与管理


Posted 11 months, 2 weeks ago in
招聘选拔



目前，越来越多的企业 喜欢使用应届毕业生（下称“新人”
）
，如华为，联合利华，宝洁公司
等。大胆


地提拔使用德才兼备的新人这对一个组织是不是充满活力，
尤其是对组织的发展 有着非常重
要的战略意


义。
新人有着许多独有的优点，
学习能力强，
极强的可塑性，
成本低，
易于培养，
充满拼劲，
为组织 带


来活力等。这些优点是老员工和浪迹职场的求职者所不能比拟的。



但是，
事物总是具有两面性的，
尽管应届毕生有如此多独特的优 点，
但其流动率却长期居高
不下。这种


现象反映了目前许多企业 在新人的招聘以及管理中存在许多问题。
所以许多企业对新人感到
既爱又恨。


那么，究竟什么原因造成新人的高流动性？



根据< br>ERG
理论，人们的需要由低至高可划分为三个层次：生存需用要（
Existence
）
、关系
需要


（
Relation
） 和成长需要（
Growth
）
。这三个层次的关系能较好地说明人才为什么要流动。< br>由于现实社


会的复杂性，
很难让每个人才的各项需要都得到满足，
于是人才就有向着能满足其需要，
适
合其成长和


发展的 环境（企业）流动的想法，这就是人才流动的内因。另外，随着社会主义市场经济体
制的完善，


现代企业制度的建立，
人力资源重要作用的再认识，
知识经济时代的到来，
为人才的流动创
造了良好的


大环境。这就是人才流动的外因。



那么，
企业应如何 做好招聘及管理工作，
使其获得并保留优秀的新人，
并能让其充分发挥所
长做出贡献< br>

？留住应届生的方法很多，如通过机制、
政策、
感情、深造机会等 都能提高新人长期留在企
业的比率。


一般而言，我们可从招聘，接待，管理，离职四个阶段下功夫。



一、

招聘阶段：



1
、

提供并设法获取准确的信息。在招聘面试阶段，由于面试官和求职者立场不同，目的
不同，往往 向


对方发出失真的信息，
结果双方均没有形成对对方真实的认识。
这对日后是否长期留在该企
业产生重要


影响。建议在招聘过程中推行工作预展（
Realitic Job Preview,
简称
RJP
是国外一些大公司
常用的招聘


方法）
，一般是在招聘的后期向应聘者提供关于企业内和工作相关的一些现实情况， 使应聘
者在加入企


业前心理调整上有所准备，从而避免因现实落差太大而导致的人才流失。



2
、

采用多种工具多种方法对人才进行全面了解。绝大部分企业都十分注重 员工专业知识
的水平，但却


忽略了员工的个性，志趣，办事作风，价值取 向等。而事实上，员工决定去留并不完全取决
于物质条件


，若员工对该企业的企业文化难以适应，那么也难以避免会出现人才的流失。



3
、

在招聘的后期安排应聘者进行一次演讲。在演讲中往往能发 现许多求职者的潜在问题。
对于技术类


应聘者可请其对其毕业设计进行讲 解。
在旁听席中安排该方面的专家对其专业知识进行考核
及评估。



二、

接待阶段
.


一个成功的接 待阶段对控制人才流失发挥着重要作用。
新进员工刚到企业时的所见所闻以及
对工作环境


的实际感觉，
会巩固或动摇新员工选择该企业的决定是否正确的信心。
在接待阶段，
企业应
让员工感到


“宾至如归”
，同时产生被认同感与被重视感。常用的方法有：



1
、

用
E-MAIL
、
公告等形式通知全公司< br>（部门）
的员工新同事的到来，
并对其进行详细

的
介绍。



2
、

为新员工举行一场茶话会或见面会，使员工能尽快融入团队。



3
、

为新员工准备好办公用品（第一天内）
，让员工到任后能尽快投入工作。



4
、

邀请新员工共进午餐。对一位新人来说，单独进餐实在是一件难过的事。



5
、

送新员工一份纪念品。可以是匙扣，笔记本，笔或可以反映公司企业文化的小礼品。



6
、

给新员工一份关于公司及他的工作内容的简介，使其能尽快 了解公司及其工作内容，
同时，必须向


员工明确其工作目标及公司对他的期望和时限。



7
、

进行入职培训。向员工灌输企业的经营理念及企业文化，帮助员工做好角色转换。



三、

管理阶段：



最让企业头疼 的莫过于对新人的管理工作。
新人普遍都有点浮躁，
好高骛远，
个别甚至桀骜
难训。那么


企业应该如何管理这些初生牛犊？关键在于给予其充分的发展空间。一般有以下管理方法。



1
、

保持内部晋升渠道的畅通。内部提升可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本



身的知识和技能，
并且能提高员工整体的士气，
使团队获得更好的工作气氛 和工作情绪。
另
外，内部提


升能使企业当初的培训投资得到回收，并获得比当初更大的培训投资效益。



2
、

相向职效评估与职业发展计划相结合。传统的绩效评估都是由主管或上司制定，作



为员工的考评标准。但是任何一位主管或上司所做的评估都不可避免地具有一定的片面性

及主观性。相


向职效评估是由主管或上司与员工本人沟通了解联合制定，
除了起绩效评定作用外，
还挖掘
员工目前存


在的问题， 并探讨如何改进未来工作。职业发展计划书根据相向绩效评估对新员工的分析，
结合企业未


来发展的需要，为员工规划其未来的升迁路线以及职业生涯的发展步骤。



3
、

完善的建议制度。鼓励员工对本部门或公司的发展提建议。对于有价值的建议给予



相应的奖励或回报；对于欠佳的建议亦给予一定的鼓励。让员工感到公司重视其个人价值，< br>培育其归属


感及主人翁精神。



4
、

给予适当的培训机会。新员工一般非常重视其个人成长。根据员工的工作表现给予



不同程度的培训机会，对提高员工的组织认同感起着重要作用。



5
、

入职
3
个月（或
6
个月 ）后举行一次座谈会，谈论这段时期的感受。这种座谈会有



助于发现目前管理工作中存在的问题，并能发现目前新人的问题，协助其做好角色转换。



四、

离职阶段。



对 大部分企业而言都有员工提出离职要求的经历。
我们应正确认识员工的离职。
离职并不一
定是坏事。


如果离职的员工素质及工作能力不高，
他的离职自然有利于 精简组织结构，
提高团队的整体
素质水平及


战斗力。但企业也不 是逢“离”必喜。如果离开的是素质水平高，工作能力强的员工，那么
他的离开将


会是企业的损失。所以我们必须首先判断是属于哪种“离”
，若是后者则应尽量挽留人才。离职员工一


般不会在离职时说出离职的真正原因，企业也无需追问，让其高高 兴兴地来高高兴兴地去。
若挽留无效


可于
3---6
个 月后再联系该员工，
了解离职的真正原因及该员工近来的情况，
说不定那时能
带来意外 的收


获。





如何提高招聘效率


Posted 11 months, 2 weeks ago in
招聘选拔



招聘对于任何一个用人 单位来说都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途
径，招聘效果

< br>的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。
人力资源部作为企
业的一个服


务部门，应秉承“提供优质服务，提供优秀人才”的宗旨，现对大部 分企业出现的招聘效果
不佳的问题


做一个简单的分析：



一、招聘的有效性不强，
表现在两个方面：一方面是在招聘人员的数量上 ，
招聘的结果不能
够完全满足


公司需求人员数量上的要求（对于 技术型员工的招聘）
；另一方面是招聘的质量，新员工素
质是否很好


的达到了公司的用人标准（对于知识型员工的招聘）
。



二、
招聘时对外形象宣传力度不强，
不能够吸引优秀的人才
（因为许多应聘人员求职 不再是
像以前一样


单单从收入上考虑，他们有时候考虑更多的是用人单位 的企业文化、形象及规模发展等）
。
招聘过程，


不单单是一个应聘人员的筛选过程，

它是公司与外界交往的一个重要窗口，特别是像我们
公司常年招聘


，
应尤其注意在招聘活动中公司的形象宣传。
但很多企业在参与招聘活动时往往不注意对外< br>宣传力度。



三、
招聘工作衔接性不强，
部门之 间配合程度不紧密，
导致工作效率低下，
优秀人员流失
（这
也是招聘


效果不佳的是主要原因）
。
人才是企业的核心，
当今企业的竞争更 多的体现在人才的竞争上，
所以对于


优秀的人才如果不及时与之面谈引进 ，
那么也许就被竞争力不是很强的企业挖走了。
在多次
的招聘工作


中往往是人力资源部经过了初试之后再把合适的人员推荐到各部门，
但大都被搁浅。
形 成了
“招聘时急


，用人时拖”的现象。这样等到急需用人时真正的人才已在其他的公司找到了合适的岗位。



四、在用人上无计划性，
导致人才需求的盲目性，
给招聘工作带 来一定的影响，增加人才引
进成本。



任何企业的人力资源部存 在的问题应在工作中不断总结经验，
不断改进、
提高招聘方式方法，
竭尽全力


以最小的投入争取到最大的回报，
结合本企业实际，
在现有服务的基础上应 配合企业内部各
有人才需求


的部门工作。
笔者在此建议企业在列 出招聘计划后应严格按照招聘流程办事，
拓宽人才引进
渠道，提高


人才引进效率，为企业的更加繁荣昌盛、为扩大企业的阵容而继续努力！





业务明星如何“转型”做主管？


Posted 11 months, 2 weeks ago in
招聘选拔


< br>业务做得出色，被升为业务主管，是“理所当然”的好事。但这一角色变化，对于一个职场
中人， 不仅


是步步高升，其实更是道高高门槛。



“三十而立”的
A
君



A
君是某公司 市场部的业务员，来公司已经好几年了。他的业务能力强、业绩出众，而且既
有工作激情，


又不乏成熟稳重，因此在部门和公司里有不错的人缘。


由于业务需要，公司要升任
A
君为市场部经理。对于这个机会，
A
君是既 欣喜又茫然。虽
然自己已经年近


30
岁，但从未做过管理工作， 他自信是一个胜任的幕僚，可以很好地执行、做锦上添花的
工作，但对于


转型到一个管理者的角色，
A
很清楚自己今天的处境，
他将是一个统领
30< br>多人的部门经理，
还要与全国的


经销商打交道。他曾和这些同仁是 亲密战友，可今天一下子就成了他们的“上司”
。
A
君不
再是只管好自


己、服务好自己的客户就行了，他还要为全部门的员工服务好，带领着大家作战。
A
君心里
还真是有些没


底。但反过来一想，
领导选我 就说明自己具有这方面潜质，而且从业这么多年，也积累了一
些经验，一


定能干好这个工作。



“释放”自己的业务优势



首先，亮出自己的业务优势，树立威信。



一上任，
A
君就首先召开了部门会议。
会议的目的是让大家更了解企业目前所处的市 场环境，
了解竞争对


手的动态；并且让大家提一些对部门的意见和建议， 而且要提出相应的执行方案。同时，
A
君提议让大家


一起分享一 下工作心得和成功经验等，
可结果却是事与愿违。
大家都在不着边际地谈论一些
没有实 质内


容的东西，
不去从可操作性和分享经验的角度入手。
可能是 由于大家都做业务，
每个人都在
有意保留自


己的绝招。



其实部门看似一团和气，实际大家都在暗地里较量，正所谓“同行是冤家”
。
A
君想，部门
以前也没有分


享经验的习惯和价值观，大家都是在埋头做自己的事情。自己曾经不也是如此吗？



于是，
A
君首先要在部门里营造好经验共享的团队氛围。



经过一周的认真准备，
A
君为下属做了一次业务培训。
他不但总结了曾经通过专业培训获得
的系统的专业


知识，同时结合自己的实践经验或者小技巧，甚至是将一些小手腕都传授给了大家。



对待员工如同客户



其次，对待员工也像对客户一样，一对一地拜访。



A
君想营造部门文化和统一价值观的想法还是很需要耐心的。
因为业务部门的人员相对流动
性强， 而且大


家都在外面跑业务，
真正朝夕相处的时间少。
A
君就想到与每个人进行谈心。
通过在非正式
场合的一对一


谈心，
可以了解每个人对部门的看法，
诉说他们工作中的困难。
有时即使是让别人了解自己< br>的苦恼，也


是一种心理压力的释放。
A
君同时也表示，遇到什么问题尽管找我。



再次，区域业务的总体考核。



以前部门 的考核方式是按每个人做出的业绩来计算，但
A
君认为只有改革才能加强人与人
之间的 合作，才


能形成合力。于是他将业务部门划分成华东区、华北区、
华南区 等大块，又将几个工作人员
分到一组，


考核业绩时以区域考核。



除了这些想法外，
A
君还在酝酿一些其它的想法。可问题这时就来了。



“行政”与“业务”的尴尬取舍



由于< br>A
君曾是业务员，而且有许多比他资深的人如今成了他的下属，自然在心理上不服气。
开 始
A
君为了


取得威信，
就迁就他们，
有时甚至 帮大家做打印合同之类的事。但越是放低身份，
员工也就
越把他不以


为然，
A
君倒感觉大家都在外面奔波，自己是在家里吃闲饭的。



于是，
A
君就也和客户联络联络，建立建立感情。可这样一来问题又来了， 许多客户干脆直
接找
A
君谈业


务，
这让业务员 觉得上司是在利用职务之便做业务。
A
君也明白自己的身份，
应该职务回避，
但有时真耐


不住“寂寞”
。



于 是，下属与
A
君也就慢慢疏远了。
A
君感觉自己的业务优势也难以发挥，做计 划、考核、
制订制度等事


情是一个很漫长的工作，
没有即时的满 足感，
不像每谈成一个客户那么有成就感，
也就不免
产生了一种


失落感。



最后
A
君为了解开大家的顾虑，表 示自己是大家的智囊，大家有事可以来找我咨询和帮助。
同时，部门业


务是依托共同努力完成的，并最终表示自己以后不再做任何业务。



授鱼与授渔的分寸拿捏



一对一的谈话方式虽然效果很好，大家 也愿意和
A
君交心。但后来员工频繁找
A
君反映问
题和诉苦，或者< br>

他们之间有什么矛盾，都要由
A
君来做和事老。有时还经常让A
君帮忙出个主意，有时还
要亲自出马一趟


。可这种事情越 来越多，业务员一出去谈个大客户就要请
A
君亲自出马，甚至大家都在排
队，哪天哪天 经


理跟我出去见某某客户。
于是
A
君发现没有时间做自 己的事情了，
许多的重要工作都被
“帮
助下属成长”


占去了。



于是
A
君又开会与大家沟通，他表 示：我们每个人都要负起责任，不可以凡事都依赖他人。
别人只能给你


一 个参考意见，
而不是帮你拿主意或行事。
而事情的成败也怨不得别人。
对于一些重要客 户，
我可以去


拜访，但仅限于建立感情和表达重视程度，至于业务细节的 谈判，我不参与。并且，我一周
最多和大家


出去两次。
不是特别 重要的客户不要找我，
你们要学会自己解决，
当你有问题实在没办法解
决时，我可

以作为智囊。
但这种次数不要太多，
否则我会认为你没有动脑筋或根 本是能力差，
最后也许
要请你走人


。



但个别人也会在私下里嘀咕：
还团队协作呢，
这么点小事都不协作。
嗨，
领导都是说得好听。



区域划分的好处是显而易见的，< br>大家的协作确实加强了，
而且由于各个小组要提出自己的市
场开发计划


，
A
君在决策方面只需要拍板和补充一些意见就行了，也充分调动了大家的 积极性。





胜任特征分析与人力资源管理


Posted 11 months, 2 weeks ago in
招聘选拔



随着信息技术和知识经济的迅速发展，
创新 在工作活动和企业发展中越来越重要，
人员、
职
位、组织三

者的匹配关系越来越趋向动态化。
如何有效地通过人力资源开发与管理获取竞争优势，
这是
研究者与管


理者共同关注的课题。
近年来，
胜任力研究 为解决这一问题提供了新的思路和方法，
促进了
传统的人力


资源管理转向战略性人力资源管理。



一、胜任力与胜任特征分析



胜任力
(compete ncy)
概念的产生可以追溯到
20
世纪
50
年代
John
Flanagan
的研究，
Flanagan
在他的文章


中提出了关键事件技术
(Critical
Incident
Techn ique
，
CIT)
。
虽然
Flanagan
当时没有提< br>出胜任力的


概念，但他确立了一种新的考察个体行为的方法
.这种方法与传统人才测评中依赖智力测验
和能力倾向测


验的思路差异 很大。
后来在关键事件技术的基础上，
一些研究者们将其发展成为建立工作胜
任力模型 的


一种途径。胜任力概念在学术与管理领域引起人们的广泛关注，源于美国学者
David
C
．
McClelland
，


l973
年发表的论文《测量胜任力而非智力》
，该文从挑战传统的智力概念和人们对其信念出
发提出 了胜


任力概念，
试图据此找出导致那些绩效优异者和绩效平平者之间差异 的最显著特征。
该文发
表之后，胜


任力问题引起了人力资源和组织行为学领域许多学者的研究兴趣。


通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质
(McClelland
，
1993)
。有些


研究者认为，胜任力是指工作情境 中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识
等关键特征


。但 这并不意味着任何知识、技能、能力、价值观等都形成胜任力，胜任力也不是它们的简
单相加。构