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零售企业自有品牌战略分析
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The Home
Depot
自有品牌案例分析
案例背景:学生徐芳茵目前就职于
The Home
Depot
亚太采购中心,担任的是高级
采购经理的职务,负
责的是五金产品的采购。
The Home Depot
是全球
最大的家居
建材零售商
,
是美国仅次于
Walmart
的第二大零售商。该论文是以
< br>The Home Depot
为例分析零售企业的自有品牌战略。
零售企业自有品牌
(
Private
Brand
)
战略是指零售企业通过搜集、整理、分析
消费者对某类商品的需求特性的信息,提出新产品功能、价格、造型等方面的开发
设计要求,进一步选择合适的生产企业进行开发生产,最终由零售商使用自己的商
标对新产品注册并在企业内销售的战略。
零售业自有品牌是
竞争发展到一定阶段的产物,是零售企业为了突出自身形
象,维护竞争地位,充分利用无
形资产而采取的一种竞争战略,它的核心是商品以
企业名称或企业自己确定的名称作为品
牌,在本企业销售,而不是使用制造商品牌
在全国销售。随着竞争日益激烈的零售业,零
售业的自有品牌战略成为了提升企业
核心竞争力、占领市场竞争优势地位的重要战略武器
。
零售企业的自有品牌改变了传统零售企业只充当生产与消费
的“传导”媒介
和“以销定产”的经营方式,而代之“以需定产”的全新方式,使零售企
业引导生
产、创造生产的只能得以充分发挥。因此,自有品牌战略被业界称为商业零售经
营
的一大变革,并日益成为全球商业发展的新热点。
自有品牌战略是谋取差异化竞争的重要手段。从市场需求角度看,自有品牌
具有价格优势、信誉优势和减少消费者选择成本的优势,因而零售企业可以从中提
升自
身竞争力、改善商品组合、满足消费者需要。首先,实施自有品牌可以使零售
业实现错位
竞争,以经营方式的创新和突破减轻巨大的竞争压力,掌握市场竞争主
动权;其次,零售
企业准确快捷的消费者需求信息及消费趋向的把握,能够迅速提
1 / 8
高生产与需求的衔接,更好地满足社会需求;第三,实施自有品牌战略能够使零企
< br>业在与制造商的市场博弈中掌握更多主动权;第四,自有品牌可以降低经营成本,
有利零售企业取得价格竞争优势;第五,自有品牌战略有利于零售企业的多角化经
营,分
散经营风险;第六,自有品牌战略能够培养品牌偏好,赢得稳固的消费群,
加强市场控制
,增加企业的无形资产,促进企业长远发展。
大多数零售
企业将价格作为获得自有品牌竞争优势的主要方法。将零售商自
有品牌价格和制造业品牌
价格进行直接对比,自有品牌要便宜
20%-40%
,但由于制
造商也是通过降低自己的成本和毛利的方法来应对竞争,因此仅仅依靠价格而得到
竞争优势变得越来越困难。如果一个自有品牌与其他品牌的差异仅仅是因为低价,
它可能不会长期存在。正如
CLARK
(1981)
所说的,最成功的自有品牌是那些与现
有品牌产品相比有明显“
产品优点”的品牌,这些优点可能和许多因素有关,其中
就包括质量、便利性、创新、分
类以及价格。因此,零售企业投入大量的精力对自
有品牌的形象进行管理。
零售企业自有品牌应包含以下内涵:
1
、自有品牌为零售企业所有。品牌的所有权决定了该品牌发挥作用的方式
和途径。
制造商品牌主要是靠传统的品牌运作方式来发挥作用,而零售商自有品牌则走了
与
之截然不同的品牌成长道路。品牌为零售商所有意味着一切经营活动的主导来源于
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零售商的驱动。
2
、自有品牌有两层含义:第一为零售企业店面品牌;第二为以零售企业店面自有
品牌命
名的商品,两者是内在统一的整体。
3
、自有品牌的使用必须为零售商带来几个方面的优势。如可以降低成本获取价格
优势、
扩大零售企业的影响力和知名度、减少广告促销费用、与制造商的谈判优势
等。
4
、从品牌的一般意义来说,自有品牌运作的
成功与否都可以用品牌的深度来加以
解释。一般来说自有品牌的深度可以分为以下几个层
次:
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第一层次是质量的
保障,意味着冠以该品牌的产品达到了某种功能方便的标准。
第二层次是特定的利益诉求。零售商通过鉴定不断的自有品牌培育和经营,形成了
一定的
规模和知名度,使消费者相信该品牌具有一定的实力,进一步相信其具有特
定问题的最佳
解决方案,从而对该品牌产生一定的依赖度。
第三层次是文化
层面的。即自有品牌代表了一中新鲜的生活方式,能够引导新一轮
的消费潮流。比如在美
国等自有品牌发达的国家,自有品牌产品已经成为优质低价
的代名词。
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尽管发展自有品牌对零售商有着诸多好处,但是仍然不能避免地存在着一些
风险。有分析说,自有品牌商品在为商家增加利润的同时,也是一把“双刃剑”。
一方面,自有品牌是商家提高品牌形象,避免零售市场同质化竞争的良方;另一方
面
,自有品牌的成功除与商家开店数量、经营规模、消费者对品牌的认可度密切相
关外,质
量的孰优孰劣更是制胜的决定性因素,一旦定牌加工企业的质量监控稍为
疏漏,就可能对
零售商的声誉造成极大的影响。
零售商由以往的零售商的服务
品牌延伸到零售商的自有产品品牌,这种延伸
完全依靠消费者对自有品牌的信任。如果零
售商本身没有相当的品牌声誉,那么盲
目地开发自有品牌不仅浪费资源,还很可能会导致
失败。
自有品牌延伸的合理性也需要重视,在某类商品没有强
势品牌与有强势品牌
的情况下对自有品牌的选定千差万别。另外,自有品牌首先与开店数
量和经营规模
密切相关,不具备规模效应,所推出的自有品牌不能与销售相匹配,就不能
体现自
有品牌在价格上的优势。零售商是否具有相当的实力与规模,是否具有配套措施的
保障(例如连锁、物流等),都决定自有品牌能否成功。
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还有一个不容忽视与回避的问题――零售商经营自有品牌与经营制造商品牌
< br>相冲突。零售商进行自有品牌的行为抢占了制造商品牌的市场,势必会影响到已经
建立的上下游的产业链关系,为上游企业带来了一定程度的威胁。如何处理好这种
3 /
8
关系需要拿捏稳妥,如何让自己确保从自有品牌中获利,又不让这种关系恶化,并<
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非易事。
The Home
Depot
实施自有品牌战略分析
(一)
The Home Depot
的发展历史和文化
The Home
Depot
成立于
1978
年,是全球
最大的家居建材零售商,是美国
仅次于
Walmart
的第二大零售商。
The Home Depot
销售各类建筑材料、家居用品
和草坪花园产品,而且提供各类相关服务。
The Home Depot
标准店平均室内占地
接近
9
,
758
平方米,另外还有
2
,
138
平方米的户外花园产品区域。
The Home Depot
引进
种类繁多的商品,以低廉的价格提供前所未有的高质
量顾客服务。多年来,公司服务水准
同样也有飞越的进步。每一家分店都设有设计
中心,配置受过专业训练的工作人员,免费
提供有关家庭装潢的建议,还包括电脑
辅助的厨房和浴室设计。每一家分店在周六和周日
都开设工作室,免费教导成人如
何自己动手做,同时也有对儿童开放的免费工作室。顾客
在购买工具和其他设备之
前,可以先以租赁的方式试用,也可租店内卡车载送购买的东西
,其他相关的服务
项目还很多。
1
979
年,家庭百货商店在亚特兰大成立。
1980
年,首次开展产品知识技能研讨会。
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1981
年,家庭百货公开发行股票,首家弗罗里达店开业。
1983
年,
在亚利桑那州开设分店,并建立了计算机校验系统,同年开始发行内部
杂志。
1984
年,家庭百货公司的股票在纽约股票
交易市场上市。
1985
年,公司
的产品进入加利福尼亚市场,建立了西海岸销售处。
198
6
年,销售额超过
10
亿美元,建立了
第一家超大规模(占地面积达
140
,
000
平方英尺)的商场。
198
8
年,销售范围扩展到美洲东北部市场。
< br>1990
年,公司捐献社会公益事业的资金超过
18
p>
亿美元。
1992
年,公司资助美国奥林匹克队,耗资
40
亿美元。
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