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都知道管理要赋能，但有几个真正懂赋能？
■文
/
赵迎光
韩都衣舍创始人
互联网时代，未来企业最重要的功能是什么？
我们认为是赋能，而不是管理。
为什
么？首先，
我们要明确，
什么是管理型，
什么是赋能型。
管理型就好比一个正三角，高层要做正确的
事，基层要把事
情做正确。而赋能型是好比一个倒三角，大部分决策由基层
来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务，
赋能。
在未来，年轻人的需求有一个重要的变化趋势，两句话，一
是，
宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略；
二是崇
尚参与，
而不是自外而内的灌输于命令，这是一个自我实现的大趋
势。
而在互联网时代之前，因为技术的原因，一家企业很难
体系
化地为独立的个体或者微小的组织进行赋能，但现在以及未
来，这种“赋能”形式将可以落地。
关于这点，
阿里巴巴的总参谋长曾鸣教授提出了
S2B2C
的概
念（编者注：整合了前端的供应链的大
S
，赋能小
b
，一起
更好地服务用户）
。他认为这是未来整个社会中最先进的商
业模式。
实际上，
韩都衣舍就是一家一开始就在努力地往<
/p>
S2B2C
模式
走的企业，我们是如何实
践的？今天给大家详细讲讲。
韩都衣舍总部在山东济南，目前
管理运营的品牌有
146
个，
我们自己
做了
18
个，
每年再增加
2-3
个，
同时我们会和别人
合资，或者帮助别人运营，员工大概是
2800
人。在搭建赋
能型的组织结构的过程中，主要经历了三个阶段：
第一个阶段，从
0
到
1<
/p>
，单品牌赋能平台。
2008
年到
2011
年，
3<
/p>
年里，我们搭建了一个叫小组制为核
心的单品全能运营体系，怎么
实现的？主要有三个关键词：
◎自由自在
自下而上式地定目标，防止企业过度疯狂。
< br>先来跟大家探讨一个问题，传统科层制管理的大企业里，遭
遇的典型问题是什么？
功劳难界定。
比如，如果这个公司做的非常好，到底是谁的功
劳？研发？
销售？采购？还是供应商管理搞得好？你很难分清楚，大家
< br>都有功劳。但如果做的不好，是谁的失误呢？老板的失误，
战略不对，决策做的不
好。
权利分的不清楚，导致的直接问题就是，越到基层，员工
的
活力越低，大企业病随之产生。
我
记得有一次参加一个行业会议，有一个年轻人问了一个问
题，他说赵总，我们企业现在规
模在扩大，但现在有了大企
业病，效率下降的非常厉害，你怎么看这个问题？
我说，你的企业现在有多少人，他说大概有
20
多个人。
当时，底下人都在笑，
20
几个人，一个年轻人居然觉得有大
企业
病。
但实际上可能真是他自身的感受，他觉得效率不高，他很
着
急：为什么只有我自己晚上睡不觉，你们晚上都唱歌去了、
喝
酒去了、玩去了，很焦虑，我能感受到他那种焦虑。
我们的赋能平台是怎么调整的？
其实
大部分公司都有
4
大板块，产品研发、销售、采购、行
政，我们的做法就是，把这些部门全部打散。
比如，研发
10
个人，销售
10
个人，采购
10
个人，我们就
把这
30
个人，分成
10
个小组，每组
3
个人，一个做产品研
发，一个做网页，类似于销售，还有一个是货品管理，也就
相当于原来
的采购部门。
然后，关于款式、订单、价格，以及是否参加打
折活动等等
所有与经营有关的权利，除非有特殊的情况，公司原则上是
< br>不管的，都由他们小组自己定。
再一个是利益：销售额
×毛利率
=
毛利润，再乘以提成序数。
所有指标都是完全透明的数字化，没有人为因素。
这样做的好处是什么呢？
如果卖的好
，谁的功劳？不就他们
3
个的功劳吗？很明确。
如果卖的不好，谁的责任，就他们
3
个的责任嘛。所以
，这
就创造了一个自由自在的环境。
另外一个好处是，自下而上式地制定销售目标，防止企业过
度疯狂。
现在很多公司的销售目标是怎么定的呢？往往是企业的中
高层拍脑袋定的，比如有的企业老板要疯狂卖个
100
亿，如<
/p>
果真的完成了，所有人都受益，完不成呢？好像只有老板一
个人受
罪。也就是说，如果底下都没有反弹的声音，有时候
只要老板一疯狂，整个公司都疯了。
但在这种赋能平台，我们每年的销售任务都是由每个小组自<
/p>
下而上报起来的，
非常接近于实际情况，
如果老板非要卖
100
个亿，
小组绝对
不会同意，
因为他知道完不成，
拿不到奖金，
< br>白干。
所以，在这种制度下，你不合理的政策到下面去
，一定会反
弹上来，企业就很难发生很疯狂的事情。
◎重复分裂
舍得让员工犯错，你得忍得住。
我们
当时创业的时候，只有
20
几个人，怎么去鼓励这些小
组不断分裂与成长，我们用了
3
个方法：
1.
每天进行小组的业绩排名
最早的时候，
我们还没有完备的信息化系统，
当时就是在
qq
群里面进行交流，每天早上
10
点钟，发昨天的销售排名。
大家知道，工作永远是枯燥的，但一旦有了这种排名，加入
了游戏化成分后，整个公司的
气氛就极为活跃。
2.
和平离婚制
每个小组的奖金分配，是由组长来决定。比如，业绩好的三
人小组，奖金怎么分呢？
假设
1
万块钱的奖金，我们实践的
结果
是，组长自己留
5000
，两个组员
2
500
，这样的比较多
一些。
但是，如果是业绩差的小组，假设奖金一共就
2000
块钱，
组长会怎么分呢？业绩倒数第一，组长就不好意思再要奖金
了，然后两个组员各
1000
块钱，可问题是，那个
拿
1000
块
钱的组员，他怎么想？这
很关键。
他会很生气，你虽然一分钱不拿，我好像还要感激你
，但实
际我只拿了
1000
块钱，人家
那个组的拿了
2500
。
当然，在业绩好的组，拿
2500
的，他也不开心
，为什么我
就不能拿
5000
呢？
也就是说，你会发现，不管是做得好的小组还是做得差的小
组，组员都有强烈的分家愿望。因此，企业组织要设计一种
制度让他们
顺利地分家，要“和平离婚”
。
我们
当时的一个特色设计就是允许一人小组存在，叫“单
身”
，并且
他还可以再“自由恋爱”
，与其他“单身”结成一
个新小组。所
以，整体就是一个分裂、组合，再分裂、再组
合的过程。
这里边还有一个非常重要的角色，大家一定要注意，就是那
个倒数第
一名的小组的组长。组员都抛弃他了，他该怎么
办？带新人，因为新人就类似于幼儿园的
小朋友，什么都不
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