-
森马方面称，未
来
3-10
年的目标是打造多品牌多渠道综合服饰集团。服装行
业中一直
以来存在一个不算“铁律”的规律：对品牌而言，由高到低易，由低至高难。产
品品牌定位
中低端的森马似乎想要打破这一“铁律”
，正在加大
中高端市场的布局力度。
/2013-05-04/
i
黑马导读：
毫无疑问，这些年美邦确实在一
定程度上学习了
ZARA
，
提高了供应
链的反应速
度。仅仅学到供应链上的速度是远远不够的，如何学习
ZARA
平摊行业风险和收益的理念，
也许才是美邦们需要认
真考虑的。
年初，网上风传某集团招募
ZARA
中国地区折扣店加盟商的消息，要求距
ZARA
正价店
的
70
公里以外，不能
悬挂
ZARA
门头，但店内布置可以和
ZARA
专卖店完全一样，也可以使
用
ZARA
的
logo
。
记者了解到，在国外，
ZARA
通过折扣店
Lefties
来出售一些库存和卖得不太好的产品。
但在国内市场，
ZARA
的店铺全部直营，还是头一次爆出招募
折扣店加盟商的消息。这在业
界引起不小喧哗。
ZAR
A
也有一定规模的库存，至少从侧面证明了，只要是服装企业，就会产生库存。这
源于服装市场的本质特征：你不知道哪块云彩下雨。
换句话
说，
服装企业很难预测市场上究竟什么衣服好卖，
什么不好卖。
尤其是考虑到流
行趋势的变化，
天气的
变化，
服装企业很难把握究竟生产什么款式的衣服，
生产多少才
适合。
企业所针对的市场规模越大，预测也越困难。
风险是
与收益并存的。
既然风险是无法彻底避免的，
也是很难捕捉的，
那么服装企业运
营的基本功，就在于如何平衡好利益与风险。<
/p>
【
ZARA
是如何规避库存风险的
?
】
“
ZAR
A
全年要生产大约
12000
款衣服，
一年
52
周，平均每周大概
230
款。当然所有的
款式不会在每个专卖店都上架，
就拿我们店来说，
每周上两次新款，
大概每次也有
50
多款，
这是很难得的，一般服装企业别说一
周，就是一个月也上不了这么多新款。
”一位
ZARA
副
店长说。
这么多款式，如何保证适销对路呢
?
上文已经提到，
< br>ZARA
并没有真正意义上的设计师，是靠“买手”抄袭最新时款式。众
所周知，
时尚的最大的特点就是多变，
一部电影
，
一个
MV
，
或许就会颠覆目前的时尚元素，
当这些时尚元素出现时，
ZAR
A
的买手们只需几天的时间，就可以完成对世界顶级时装展所
透
视出来的潮流的模仿，保证这些款式在一定程度上非常接近最新潮流。
在设计
环节大大降低风险后，
ZARA
也没有盲目上量。
ZARA
对门店的配货很准确，或者
说，很保守。<
/p>
“以目前
ZARA
具备的信息反馈系统，总部
可以随时查看到每个单店、每款衣服的销售
情况和现时库存，
结
合店长对销售报表的分析进行配货。
每周配两次新货。
无论是新
上架的
款式，还是二次补充的款式，总部发过来的数量都不会太多。
”该副店长告诉记者。
从副店长的描述来看，
ZARA
有别于多数传统服装企业采用的订货制，而是总部根据每
个店的销售
情况主动配货。位于总部的设计团队能够比较清晰地看到每个单店、每个城市、
每个地区
需要什么样的款式，什么样的颜色，多大的尺码，每次补货大概需要补多少数量。
如果用
订货制的眼光来看，
ZARA
这样的企业就像是每隔三四天就要
开一次订货会。这
保证了
ZARA
在生
产数量上有所根据，不会盲目地向店内压货。
“已确定下架的衣服，即使店内还
有存货，消费者想买到，也不会提出来卖。这就给消
费者造成稀缺感，让他们感觉到
ZARA
的衣服过了这个村就没这个店。
”
由此可见，在款多
量少的原则下，
ZARA
还用“稀缺营销”的销售策略吊足消费者的胃口。
从
ZAR
A
一个店的运营，可以看到，
ZARA
分布于全世界各地两千多家的服装连锁店基
本符合零售“勤进快销”原则。一家零售店防
止库存的最好办法，就是勤进快销，尤其是快
时尚类型的服装，短时间内销售不掉，不仅
占用资金，占用货架，而且极容易过时贬值。
因此，
Z
ARA
通过四个环节，牢牢控制住服装业的固有风险：
1.
买手大规模抄版
;
2.
设
计到上架
12
天的快速上货周期，尽量不补货
< br>;
3.
款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量
;
4.
终端销售信息的及时反馈。
而以上四点，
则完整地展现了
ZARA
商业模式的顶层设计：
勤进快销，
不追求爆款上量，
拉平销量和利润的波
动线。
即便是这样，
ZARA
也不是没有库存
，只是比较有效地分摊了服装业的风险，不至于在
少数款上积压大量库存。
< br>【为什么美邦学不会
?
】
毫无疑
问，这些年美邦确实在一定程度上学习了
ZARA
，提高了供应
链的反应速度。美
邦董事长周成建曾颇为自豪地向外界表示，
美
邦的设计、
试装、
定稿、
样衣制作、<
/p>
货量统计、
大货生产、物流配送等环节，共需要
< br>70
天的周转时间。
我们可以简单拆分下流程：设计、
试装、定稿、样衣制作，这是订货会前的流程
;
之后
是订货会
;
货量统计、大货生产、物流配送则是订
货会后的流程。
美邦的每一季订货会大致分南北两区，
每个区花费
3
天时间，
总共
6
天时间完成订货。
抛开款式设计环节
(
因为款式是在订货会前提前设计好的
)
、订货会环节，粗略估算，美邦的
服装从生产到配送上市，大概在<
/p>
50
天到
60
天
之间。
“以前美邦每年召开两次订货会，现在改进为四次，
时间通常在
新款上市前半年，
也就
是
6
个月。
参加的人有加盟商和公司高管。
在订货会上
，
美邦会展示
100
多名设计师设计出
来的服装款式，然后由加盟商来决定，生产哪些款式，以及每个款式和每个型号生产多少
。
加盟商会报出每款衣服自己要购进的量，
所有加盟商都喜欢的
款式就是所谓的
爆款
< br>，
这些
款式就成为下一季主推的服装。
< br>”
一位要求隐去姓名的美特斯
?
邦威前高管，
向记者简单描述
了美邦订货会的模式。
因此，
某款衣服卖得再好，
等到下次补货，按美邦目前
的生产铺货速度，已经是将近两
个月后，
谁也不能断定这款衣服
还能再次卖好。
服装都是季节性销售，
能赶在当季铺货的时
间要求很短，
即便美邦在供应链速度上反应比国内同行业较快，
面对爆款来袭，
也无计可施。
所以，
按照目前的生产铺货速度，美邦最多只能提前
50
天生产，而且
必须多生产一部
分才能预防断货。万一卖不掉，就要打折促销。
但
50
天的快时尚意味着什么
?
即便美邦确实设计出了迎合时尚的款式，也不能保证
50
天后市场上还有需求。
美邦学
ZARA
，供应链反应上确实比国内多数企业快。但目前看来，
50
天的生产供货周
期，对有效降低库存效果不大。
那么，美邦可以继续采取缩短生产铺货周期吗
?
答案是
否定的。因为美邦无法像
ZARA
一样砍掉订货会环节。
ZARA
开发完产品，下面的直营店必须无条件销售，而美邦却做不到这点
。
<
/p>
“因为订货的权利在加盟商手中，
库存风险的承担者也是加盟商，
加盟商必须认可产品
才行。而这个认可就复杂了，必须请人过来
看货、看打版、再下单、再买料，然后再生产，
如此繁琐的程序，耗去了大量时间，美邦
如何生产所谓的快时尚服装
?
这样的快时尚生产出
来，
市场风向标是不是早已改变
?
< br>美邦又如何将这些快时尚服装推给他们的经销商
?
这些都
是
大问题。
”零售专家戴春华质疑道。
在戴春
华看来，美邦在加盟代理体系下，根本无法去学
ZARA
的快时
尚。因为订货制的
主动权掌握在了大量加盟代理商手中，
实际上
形成了自下而上的组货制。
各个代理加盟商由
于对货品和款式的
理解不一致，
企业在产品开发上的主导权被潜移默化地削弱，
极
易被大家
都看好的所谓“爆款”牵引，以此来获得大幅收益，对冲经营风险。
在订货制下，
加盟商恨不得多进一些爆款，
企业也恨不
得多生产一些压货给加盟商。
新
款上架之初，无论是加盟店还是
直营店，
都会采取撇脂销售的策略，将价格定得虚高，
赚得
差不多了再正价销售，待分摊成本后再逐渐打折销售。如果存货太多，
就需要深度打折，损
失的利润，则要由前期溢价销售和正价销售的利润来补。
所以服装圈内有句话：
“先赚的钱是纸，
后赚的钱才
是钱。
”
而这正是做不到
“勤进快销”
零售原则的必然结果，也是一种无奈的退而求其次。
一般的
服装，
退而求其次是可行的，
因为它们的销售周期比较长。
但是快时尚的服装如
果不能做到
“勤进快销
”
，
过时贬值的速度非常快，
极容易导
致打折也很难销售掉的死库存。
可见，美邦学习
ZARA
，各种速度可以逐渐提高，但它目前的经营体系，却天然地排斥
着
ZARA
式的快时尚。
【美邦
们需要反思什么
?
】
前文分
析道，
ZARA
也并非是“零库存”
，
它同样有卖不出去的款式，同样不能百分百确
定某款衣服一定有销量，
< br>而是采取款多量少的策略，
有效分解了库存风险即便是一件卖不掉
的款式，也不会造成太多库存积压
;
反之，即便是前景
再好的款式，宁可不赚那爆款的钱，
也不大量生产大量补货，以防一朝踏错产生积压。<
/p>
可见，
ZARA
控制风险方法是：不追求在某
些款式上获得大的收益，而是在所有款式上
尽量做到“勤进快销”
。
而美邦等国内快时尚服装企业与此截然相反，
订货制下的服装零
售店无法做到
“勤进快
销”
，
指望提前下单中的某几款能够在销售季获得大收益，
对冲市场风险。
当爆款不再
“爆”
的时候，库存风险就不可
避免地来了。
看来，学
ZARA
，仅仅学到供应链上的速度是远远不够的，如何学习
ZARA
平摊行业风
险和收益的理念，也许才是美邦
们需要认真考虑的
/2013-05-27/
2009
年开始
,
雅戈尔
(600177,
股吧
)
开始在服装
主业内推出多品牌战略。
三年之后
,
多
品牌
战略还在缓慢推进之中
,
而业内人
士却认为
,
这一次雅戈尔把握对了多品牌的大方向
,
但或许
用错了方式。
不成功的分标
你心目中的雅戈尔代表着什么
?
当这个问题抛给业内人士时
,
成熟与保守、
稳健与单
调
,
无论褒贬总是离不开这几个凝重的字眼。
而在雅
戈尔眼中则不这样看。
“不能说一个雅戈尔品牌从十几岁到五十几岁都可以
穿。
”雅戈尔工作人员告诉新金融记者。
这显然
是事实。但三十多年来
,
“雅戈尔”品牌在消费者心里的地位已
经根深蒂固
,
虽然多品牌战略已经运营了近
4
年
,
但面对新兴的
GY
、
HANP
等几个新品
牌
,
大部分消费者还
是比较陌生。
从
2006
年开始
,<
/p>
雅戈尔品牌被细分为
“金标”
(Mayo
r
Youngor)
、
“蓝标”
(CEO
Youngor)
和“绿标”
GY(Green
Youngor)
。其定位分别是
,
“金标”主打
40
岁至
55<
/p>
岁的行政公务人员
;
“蓝标”面向从
35
岁到
40
岁不
等的商务人员
;
“绿标”定位在年轻时尚的消费群。
对于分标的行为
,
雅戈尔方面称
,
早在世纪初就考虑过细分品牌
“年轻的是绿标
,
,
量身
定制比较高级的叫
金标
,
开始时
,
考虑每个带标品牌后都加上
YOUNGOR,
以便大家知道是
雅戈
尔的品牌
,
后来全都去掉了。
”
遗憾的是
,
这种分标的方法在市场上认同度并不理想。
赢利城专注于服装行业咨询的资深
顾问丁酉林就认为
,
雅戈尔的分标并不成功
,
属于
换汤不换药
,
本质上并没有变
,
“做成几个标以后
,
给消费者的感觉是品牌更乱了
,
作为消费者
,
提到金标就可能不知道是什么东西了
,
还不如直接提雅戈尔
,MAYOR
和
GY
”
,
他对新金融记者
说。
从这个角度说
,
用分标的方式进行市场细分
,
雅
戈尔并没有达到想要的结果
,
所以雅
戈
尔方面更愿意将此过程看作是多品牌战略的前身阶段。
“目前多大品牌的定位大大好于之
前的金标蓝标绿标之分
,
在打造多品牌的过程中
,
雅戈尔还是根据市场反应及时做出了调整的”
,
曾任职于国内某著名男装品牌、长期研究男
装行业的业内人士对新金
融记者说道。在他看来
,
分标是为了满足不同细分市场的需求<
/p>
,
“但
企业可能在经营中发现更好的方法
,
所以也不能说不对
,
国际品牌也有很多这样做的。
”
艰难的多品牌
从
200
7
年到
2009
年
,
雅戈尔一连推出三个品牌
,
先后
成为美国
HSM
的中国地区代理
商
;
宣布汉麻产品问世
,
并推出
HANP;
与日本设计公司合作的
< br>GY
品牌也正式运营
,
此
GY
与原来
的绿标在概念上发生了很大的变化
。
<
/p>
无论是市场的需求
,
还是企业自身升级转
型的需要
,
多品牌战略都在
2009<
/p>
年水到渠
成地开始运行。两年后的
3
月
28
日
,
雅戈尔的六大品牌亮相北京第
19
届中国国际
服装服饰
博览会
,
雅戈尔董事长李如成
当时表示
,
雅戈尔正走向品牌时代
,<
/p>
由劳动密集型企业向品牌运
营商转变。
“品牌
竞争的时代
,
一个品牌必须定位明确
,
比如偏年轻的系列产品
,
没有专门的、
特
定的商品企划
,
顾客的认可度就不会
高
,
”而这也在某种程度上大大明晰了各个品牌的定位。
2012
年
,
雅戈尔的五
个品牌都成立了独立的品牌事业部
,
面对多品牌战略的未来
,
李
如成信心满满
,
在他眼中
,
十年来
< br>,
无论是成衣制造
,
还是高档面
料开发、设计人才方面
,
雅戈尔
在业内
都有着压倒性的优势。
市场很多时候是建立在认可而不是建立在信心之上
,
新金融记者随机调查了天津地
-
-
-
-
-
-
-
-
-
上一篇：全国机场的三字和四字代码
下一篇：分子生物学英语名词解释