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产研结合：我们忽视了什么？
产研不能有效结
合，除导致创新产业无法形成外，更导致刚形成起来的创新
产业无法持续创新发展，投入
巨大，却昙花一现，稳不住、长不了、留不下。上
海复斯管理咨询公司研究发现，我国企
业的创新发展，很多正受困于这种
“
放烟
花
”
模式。
上世纪
90
年代，
转制科研院所迫于
生存压力，
利用长期积累的科研成果向市
场找饭吃，
从今天看，
也算是我国企业创新发展的早期实践。
从产研结合的组织
模式看，经历了三个发展阶段：最初，各个院（所）在二级业务单位下
陆续成立
多个产业公司，但多是生产销售主体，科研资源仍留在院所。由于产研难结合，
缺乏发展后劲，加之分散发展、作坊式经营，到
2005
年前后这种粗放的产业化
发展模式走到了尽头；
于是，
大部分院所都被迫对子公司进行清理整顿，
由院所
本级集中实施产业化发展，
并将科研团队打包进产业公司，
尝试新的产业化发展
模式。
但从近十年的情况看
，
产研结合问题仍然没能得到解决——实际上，
原科
研团队一进入产业公司，
很快就消解了
（有些成为
管理人员，
有些成为生产和销
售的技术支持人员）
，
失去了研发功能。
结果花费巨资形成的技术成果和
创新产
品，投入运营后仍只是一代技术、一代产品，走不开、走不长、走不大；现在，<
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有些院所针对重点产业化公司，
重新在院所内成立相应的研发机构
（技术中心或
工程研究中心等）
，
试图对口支持，
但执行效果很差——早期老模式下的产研结
合问题依旧存在。
与此同时，
一些科研院所还在
院所内继续梳理技术成果、
寻找
产业化项目，
< br>以及加强思考和探索
“产业化发展模式”
这一困扰已久的
管理课题。
国有大型企业集团公司的情形与之相似，只是起步
更晚些。从早期由各科研
机构和子公司分散创新发展，
到现在尝
试将下属科研机构里有前景的产业，
连带
相关科研力量（一个专
业组、甚至整个研究室）拿到集团公司层面集中发展，再
到在集团层面组建、
新建技术中心。
除产业放大能力有一定的改善之外，
产研不
能结合、形成的产业不能持续创新发展问题，与科研院所下的并无二致。
新近发展起来的技术创新型企业，很多刚刚起步，企业组织尚处于以
早期创
业团队为主体的阶段，
正经历着从产研混合到产研分化的
组织发展过程，
真正常
态化的产研结合问题即将成为企业发展的
困扰——一些走得早走得快的科创企
业，
事实上已经遭遇了这个
问题。
未来，
因国家鼓励技术成果转化和科技人员创
业的政策效应，会有更多的新公司和创新产业“出生”，届时，产业后续发展如
何不受产研结合之困、
创新发展如何走出多轮循环，
将进一
步成为更多企业需要
解决的问题。
产
研结合的已有探索和新近努力，偏重在体制和机制层面，而业务和工作层
面的规律和专业
问题涉及太浅，
上海复斯管理咨询管理公司认为一些堪称关键和
实质性的内容——“三大结合”被严重忽视了！
产业发展与技
术周期的结合：不是所有“创新”产业都能创新发展
以原始创
新技术标识的技术世代和技术链，从出现到被替代，创新空间、创
新价值和发展速度呈现
明显的阶段性差异。
在成熟阶段的中后期，
由于核心技术
和大部分边缘性应用技术在此之前已被实现，
缺乏技术创新空间，
且即便有所创
新也难有重大商业价值或竞争力贡献，
所以，
产业不再适合创新发展，
技术创新
型企业不应将产业定位在或保留到这个阶段。
我国
企业（包括转制科研院所）以前的创新发展，以模仿或微创新为主，形
成的所谓“创新”
产业从出生开始，实际上就已处于技术发展的中后期。这样所
形成的产业，
随着进入企业增加，
客观上不太可能通过技术创新和产品升级进行
竞争，只能拼市场、拼价格、拼服务，和一般民企相比，没有优势。因此，往往
只能在出生的早期几年里可能获得较好的发展，
随民企或专于运营的同类企业出
现，便逐渐萎缩，甚至很快衰败。
产业所
处技术阶段过于靠后，客观上缺乏创新发展空间，所以产研不是结合
不起来，
而是根本不需要或不可能结合。
现在有些企业在对待这类产业的发展问
题上，
并没这样认识、
更没有在企业内形成
广泛共识，
而是继续努力在错误的方
向上：
有些感受到传统竞争压力之后，
自知在企业管理和经营机制上做不过其它
企业、尤其是民营企业，所以按照
SWOT
之类的
经营思维，把创新竞争更明确
的定位为该产业的竞争战略，
于是
加大技术创新力度，
如在院部或集团本级建立
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