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精益术语和定义.

作者:高考题库网
来源:https://www.bjmy2z.cn/gaokao
2021-02-28 11:11
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-

2021年2月28日发(作者:branches)


精益术语和定义




1)


精益



实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程。



2



TPS


Toyota Production System,


丰田生产方式。



3) TPS


两大支柱



丰田生产方式,包含 自



化和准时化生产(


JIT


)两大


支柱。



4


)丰田生产方式三大法则





流动化生产


Continuous Flow Processing:


工序和


工序连接在一起,一个一个的 生产产品。这样能消除搬运的


浪费,还能减少在制品库存。





节拍时间


Takt-Time


:一天的工作时间除以一天所


需要生产的 产品数量所需的时间。意思是一个产品需要几分


几秒做出来才行。这样能防止生产过剩。





拉动系统


(或生产)


Pull


System


(of


Produc tion):


后工序在必要的时间,按照必要的数量从前工序领取所需的


东西,前工序只按被领取的数量生产。



5




价值流程图(


VSM-Value Stream Map




是精益生产系统框架下的一 种用来描述物流和信息流


的形象化工具。



6



PQ


分析(


PQ Analysis



:


产品品种数量 分析,是一个很简单但是非常有用的工


具。它可以用来对生产的产品按照数量进行分类, 然后根据


分类结果对生产车间进行布局优化。



7



5S




整理


Seiri :


将需要和不要的东西分开,不需要的


东西立即处 理;





整顿


Seiton :


将需要的东西 按规范摆好以方便使


用;





清扫


Seiso :


日常清扫、保持完好可用;





清洁


Seiketsu :


保持整理、整顿、清扫的状态,并


标准化 ;





素养


Sitsuke :


个人掌握规 定或规范并付于实践,


养成良好习惯。



8




目视化管理



基本在于使什么是正常, 什么是不正常明确化。从质量


上说,就是使不良品暴露出来,从数量上来说,就是相对于


计划使人一眼就能知道有在进展。不仅是机器、生产线,这


种思 考方法也适用于东西的摆放、在制品数量、


“看板”的


传递方法 、人的作业方法等任何问题。导入丰田生产方式的


现场都在彻底贯彻“目视化管理”


。目视化也可以叫做可视


化。



9




安东(


Andon




也叫信号灯,是“目视化管理”的代表,这是挂在生产


管理现场的“停线显示板”


、设备呼叫灯等。关于异常表示


灯的状态就是,运行当中亮绿灯;生 产线慢了操作人员需要


调整,寻求帮助的时候亮黄灯;如果是为了纠正异常需要停


线的话,亮红灯。为了彻底消除异常,就要建立不能怕停线


的思想。< /p>



10


)准时化生产(


JIT- Just-In-Time




如果能 够在所需要的时候,按所需数量,获取所需要的


东西,那么就可以清除生产现场的浪费、 不均衡、不合理,


提高生产效率。给思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人


-



田喜一郎,其后继者将此思想展开,概况成为了一 个生产体


系。不单是


in time ,


而是


just in time,


这 是一个重要的


关键。



Just- In-Time


”和“自



化”共同形 成丰田生产方


式的两大支柱。



11< /p>


)自



化(


Ji doka




在丰田的生产方式当中, 必须完全是带人字旁的“自



化”


。< /p>


“自



化”是指将人类的智慧赋予机器。


“自



化”的


思想来自于丰田公司鼻祖丰田佐吉的自动织布机。丰田自动


织布机的构造是如果经线断了 或是纬线没了,机器会立即停


机,即机器内置了使其判断好坏的装置。不仅在机器上,丰


田还将其思想扩大到了有操作人员的生产线上。即彻底贯彻


如果 发生异常,


操作人员要把生产线停下来的规则。


通过

< p>
“自



化”


,可以防止产 生不良品,控制生产过剩,还有能自动


检查生产现场异常的益处。


“自



化”含有如果发生异常情


况, 就自动停机或停线的意思。



12


)单元式生产线



一系列的机器按适当的流程顺序排列,工人只需站在自


己的单元内,物料会从外 面递送给他们的生产线。



13


)单件流



一种产品从一个工位移动到下一个工位时,一次只能移


动一个,工位之间不允许有存货 的生产原理。



14


)瓶颈



影响整个系统产量的工位或流程。



15


)节拍时间


(TT-Takt- Time)


Takt-Time


生产节拍又称客户需求周期 、产距时间,是


指在一定时间长度内,总有效生产时间与客户需求数量的比


值,是客户需求一件产品的市场必要时间,


Takt-Time=

< p>
计划


运转时间


/


客户总需 求数量。节拍时间是


20


世纪


30


年代德


国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。



Take


是一个


德国词汇, 表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间)


,指的


是把飞机移动到 下一个生产位置的时间间隔。


这个概念于


20

< br>世纪


50


年代开始在丰田公司被广泛应用,并于


60


年代晚期


推广到丰田公司所有的供应商。丰 田公司通常每个月评审一


次节拍时间,每


10

< br>天进行一次调整检查。



16


)循环时间(


CT-Cycle- Time




生产过程中,一个操作者 完成所有生产动作循环所需的


时间。



17


)机器自动时间



机器生产一件产品所需要的时间,不包括装料与卸料时


间。


18


)机器周期时间



机器生产一件产品所需要的时间,包括装料与卸料时


间。



19


)工人周期时间




一个工人按预定次序完成所有操作所需要的时间,包括


装料和卸料,但不包括等待的时间。



20


)前置周期(


LT-Lead Time




是指从采购方开始下单订 购到供应商交货所间隔的时


间,通常以天数或小时计算。减少前置时间可以使生产商和< /p>


零售商平均库存水平得到较少,而且前置时间的减少可以使


零售商 订货模型更加稳定,也会给生产商的生产决策带来很


大好处,能保证处于同一条供应链上 的生产商和零售商实现


双赢。



21


)生产周期(


MCT- Manufacture Cycle Time




生产周期时间(


MCT, Manufacturing Cycle Time



,



叫制造周期,是从生产计划发放到车间直到最后成品入库的


时间。预备时 间越短,制造商的库存越少,当市场需要变化


时报废的材料越少,调整适应变化的灵活性 越大。制造周期


时间


(MCT),


工厂 车间可能出现的问题越多。



22


)在制品(


WIP-Work In Process




原料或零件 已被处理成半成品,但尚未成为产品,尚未


完成入库手续。广义:包括正在加工的产品和 准备进一步加


工的半成品;狭义:仅指正在加工的产品。



23


)库存周转率



库存周转率(英文为


Inventory


turn


over


一般缩写为


ITO



,一种衡量材料在工厂里或是整条 价值流中,流动快慢


的标准。最常见的计算库存周转的方式,就是把期间使用产


品的数量(或成本)作为分子,除以期间平均库存数量(或


价值)


。因此,库存周转率


=


期间使用品数量(或成 本)


/



间平均库存数量(或价值)< /p>






库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为


例)

< br>:



a)


原材料库存周转率< /p>


=


月内出库的原材料数量(或总成


本)< /p>


/


原材料平均库存



b)


在制库存周转率


=


月内出库的原材料数量(或总成


本)


/


平均在制库存



c)


成品 库存周转率


=


月销售成品数量(或总成本)

/



品在库平均库存



24


)先进先出(


FIFO- First In First Out




是指根据先入库先发出的原则。



25


)标准作业


一种以人为中心,按照没有浪费的步骤,通过人和设备


的工作组合进行最有效率生产 的方法。



标准作业三大要素:





节拍时间


Takt-Time




作业顺序


Working


Seque nce:


不是产品生产的加工顺


序,而是作业人员搬运东西,往 设备上装、卸料等


作业顺序。





标准在制品


Standardized In-Process Stock :


装在


设备上的物品、传送带上的物品、需要冷却 时间的


物品等,指为了能够按照同样的步骤,进行循环性


作业的 所需最低限度的在制品。



26


)标准作业票


< br>是明确工程全体技能员每个作业状态,直接反映操作者


走动路线、设备、工装、工 具、工位器具实际位置的目视简


图,是发现问题的改善工具、是监督标准作业执行的管理 工


具。



27


)标准作业组合票



以节拍时间为基础,通过记录操作者的手动时间(手工


作业时间)

< p>
、自动时间(机械自动加工时间)


、步行时间和等


待时间,以线图形式组合人与设备的动作、确定作业分配和


作业顺序的改善工具。



28


)山积表


< /p>


是将操作者的一个循环时间或各分解动作时间,以直方


图的形式表 现出来,以研究作业时间结构的一种改善工具。



29


)工程别能力表




表现部品在各工程进行加工时,工程的定时生产能力的


方式。


“是算出不论加多少人,最大生产能力的方式”


。此表


需计入手工作时间、机械设备自动加工时间及刃具交换时


间;是制作标准作业组合票的基准。



30


)作业编成


依据生产线个产品的


TT


需求,考虑生产所需生产设备,< /p>


及各要素作业的


CT


等作业限制因数来决 定:


1)


生产线及其


人力配置;


2


)每个作业人员的工作分配及产能设定。



31


)作业指导书


< br>将标准操作步骤和要求以同一的格式描述出来,用来指


导和规范日常工作,是指导 员工正确作业的指导文件。



32


)生产效率



也叫生产力,指单位人时的产出。



33


)拉动生产



以客户或后工序需求来拉动前工序的生产。


< br>34



SMED



Single Minute Exchange of Die


,单分钟的 快


速换模(或称:快速换模,快熟切换)



35


)看板


Kanban

< p>
“看板”是用来实现形成丰田生产方式第一大支柱



Just In Time


”的管理工具。多为将小纸片放入四方形塑


料袋的一种东西。该纸片上显示领取“什么,多少”


,还有

“什么东西怎样去做”




Jus t In Time


”生产是指后道工序


在所需要的时候,按所 需数量去前道工序领取所需要的东


西,前道工序按照所被领取的数量进行补充生产。这种 情况


是后道工序去前道工序领取,作为“领料信息”或是“搬运


信息”


,连接两者之间的称为“领料看板”或“搬运看板”


。< /p>


这是“看板”其中的一个重要的作用。还有一个就是用来让


刚才的 前道工序按照所领取数量生产,进行生产指示的“工


序内看板”


。这两种“看板”共同的丰田汽车工厂内的各道


工序内、丰田汽车和配套企业间、还有各 个配套企业内部的


各道工序间…以这些情况进行传递。其他还有不得不批量生

< p>
产的,比如冲压部件的生产所用的“信息看板”



“看板”可


以说是包含人类想法的一种“信息”




丰田生产方式或者精益生产所说的“看板”


,不同 于我们一


般管理中使用的管理看板或目视看板。




36



5W2H


Why, What, When, Who, Where, How, How much


37) A3


报告



A3


报告(


A3 Report


)是一种有丰田公司开创的方法,


通常用图形把问题、分析、改正措施 、以及执行计划囊括在


一张大的(


A3


)纸上。在丰田公司,


A3


报告已经成为一个标


准方法,用来总结解决问题的方案,进行状态报告,以及绘


制价值流图。



38


)五个为什么(


5Why


分析)



要发现问题点,请反复问


5


次“为什么”


,这才是丰田


的科学性研究方法的基本态度。


即在丰田生产方式里,


5W



5



Why


。重复


5


次“为什么”


,就知道真正的原因,也知道


了怎样做(


HOW



.


找“真因”而不是“原因”



“原因”的下


面隐藏着“真因”

< p>
。不管什么情况,如果不问“为什么”



“为


什么”去挖掘原因,抓住真正的原因采取对策的话,就不能


实行有效 的行动。



39


)根本原因(


Root Cause




经过验证的导致问题发 生的原因,根本原因消除了问题


不会重复再发生,根本原因也叫真因。从问题发生的原因 来


看,有分为几个层次的原因,可能原因(表面原因)


、最可< /p>


能原因、根本原因




40


)省力化→省人化→少人化


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