-
Labor Linearity
(
劳动力线性化
)
< br>一种在生产工序
(
特别是一个生产单元）中，随着产量的
变化灵活调动操作员人数的方法。按照
这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化
，可以接近于线性。
参见：投资线性化。
Lean
Enterprise (
精益企业
)
一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，
并且按照顾
客要求，
来拉动生产。
这个阶段
性任务
一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。
Lean Production
(
精益生产
)
一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形
成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合
顾客需求的高质量产品。
精益生产由丰田公司
在第二次世界大战之后首创，
到
1990
年的时候，
丰田公司只需要用原来一
半的人力，一半的制造空
间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，
他们所花费的在产
品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。（
Womack
，
Jones
和
Roos1990
, P.13
）“精益生产”这个术语由
MIT
国际机动车辆项目的助理研究员
John Krafcik
于
20
世纪
80
< br>年代最先提出。
Lean Logistics
(
精益物流
)
在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。
我们假设
A
公司（一个零售商
)
直接向顾客销售产品，而且从
B
公司
(
一个制造商
)<
/p>
大批量、低频
率的补给货物。精益物流将会在零售商
(A
公司
)
安装一个拉动信
号，当他售出若干的货物之后，
这个信号就会提示制造商，
补充
相同数量的货物给
A
，
同时制造商会提
示他的供应商补充相同数
量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。
精益物流需要拉动信号（
EDI
，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，
举个例子，
用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的
供应
链。
参见：
Cross-dock<
/p>
（交叉货仓），
Heijunka
（均衡
化）。
参见：
Toyota
Production System
（丰田生产系统）
对比：
Mass
Production
（大规模制造）
Kanban
(
看板
)
看
板是拉动系统中，
启动下一个生产工序，
或搬运在制品到下游工
序的一个信号工具。
这个术语
在日语中是“信号”或“信号板”
的意思。
看板卡片是人们最熟悉的例子。
人们通常使用表面光滑的纸制作看板，
有时还会用透明的塑料薄
膜来加以保护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包
装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。
< br>
除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，
电子信号，
或者任何可以防止错误指
令，同时传递所需信息
的工具。
无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功
能：指示生产工序制造产品，和指示材料操
作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造
看板），后一种称为取货看板（或提取看板
)
。
生产看板把下游工序所需要的产品类型、
数量告诉上
游工序。
最简单的情况例如，
上游工序提前
准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。
当一箱零件
被取走，
制造看板就被用来启动生产。
有些信号看板的外形是三角形的，
因此也被称为三角看板。
< br>
提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板
。当初，在丰田
市市区里，
这两种形式都广泛使用卡片，
然而当精益生产广泛应用之后，
那些离工厂较远的供应
商，就改为采用电子形式的看板了。
要创造一个拉动
系统，
必须同时使用生产和提取看板：
在下游工序，
操作员从货箱中取出第一个
产品的时候，
就取出一
张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。
当搬运员回到价值流上游的
库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。
只有在
“见
不到看板，就不去生产，或者搬运产品”的情况
下，才是一个真正的拉动系统。
有六条有效使用看板的规则：
1
．
下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。
2
．
上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。
3
．
没有见到看板，就不生产或搬运产品。
4
．
所有零件和材料都要附上看板。
5
．
永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。
6
．
在减少
每个看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。
< br>参见：
Heijunka
（均衡化
)
，
Heijunka Box
（生
产均衡柜
)
，
Just-In-Tim
e
（及时生产
)
，
Pull-Production
（拉动生产
)
，
Supermarket
（库存超市
)
。
Kaizen Workshop
(
改善研习会
)
一系列的改进活动，通常持续
5
天，由一个小组发起并实施
。
一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了
实现这个目标，一个持续改善小组
——包括专家、顾问、操作员，以及生产线经理——进
行分析、实施、测试，以及在新的单元
里实现标准化。
参与者首
先要学习连续流的基本原理，
然后去现场实地考查，
对生产单元
进行策
划。接着把机器搬运过去，并对新单元进行测试。改进之后，还要标准化这个改进
工序，并向上
级提交小组报告。
参见
：
Gemba
（现场
)
；
Jishuken
（自主研修
)
；
Kaizen
（改善
)
；
Plan, Do, Check,
Act
（计划、实施、检查、
行动
)
Kaikaku (
突破性改善
)
对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而减少浪费，创造更
多的价值。
Kaikaku
的一个例
子是利用周末的时间，
改变设备的位置，
使得工人能够在一个生
产单元里，
以
单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造
和装配的产品。另外一个
Kaikaku
的例子，
是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此
< br>Kaikaku
也被称为“
breakthrough
kaizen
（突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对
比。
参见：
Kaizen(
改善
)
；
Plan, Do, Check,
Act
（计划、实施、检查、行动
)
Buffer Stock
(
缓冲库存
)
存放在价值流下游工序的产品。
当顾客需求在短期内突然增加，
超过了生产能力时，
通常用缓冲
库存来避免出现断货的问题
。
由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也
常常引起混淆。这两者之间最重要的
差别可以概括为：
顾客需求
突然出现变化时，
缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；
安全库
存则
是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。
Chief Engineer
(
总工程师
)
在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者
(
例如
,
一个汽车平台，或是
在
一个平台上开发出某种型号的汽车）。总工程师（即日语中的“主查”－
Shusa
）从产品开发
的初期就开始负责，
直至投产
。
在总结经验教训之后，
总工程师便进入到下一代产品的开发周
期
中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。
总工程师通常有深厚的工程经验，
但通常只管理很
少的员工。
他们的主要职责是协调工作，
把从
< br>诸如车身工程，
动力工程，
或是采购等职能部门的员工，
分配到项目中去，
而非直接的管理员工。
参见：
Value Stream
Manager(
价值流经理）。
Change Agent
(
实施改变的领导者
)
负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。
他需要有坚定的意志力和决心，
来发起根本性的改
革，
并且坚持执行下去。
执行改变的领导者通常来自于组织外部，
在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，
这些知识可以由精益专家来告诉他
，
但他必须经常追踪、
评估这些精益知识是否已经转化为新的<
/p>
生产方式。
A-B Control
(A-B
控制
)
< br>一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，
用于避免过量生产，
确保资源的平衡使用。
图示中，
除非满足下面三个条件，
否则任何一台机器或是传送带都不准运行：
A
机器已装满零件；
传送带上有标准数量的在
制品（本例中为一件）；
B
机器上没有零件。只有当这三个条件
都满足
的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周
期。
参见：
Inventory
（库存
)
，
Ove
rproduction
（过量生产）
Process Village
(
加工群
)
一种按照生产工序，
而不考虑产品系列的生产布局方式。
精益组
织试着把这种过程重新部署为产
品系列的工序。
下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的对比。
参见：
Mass Production
（大批量制造
)
，
Material
Flow
（材料流
)
。
Production Analysis
Board (
生产分析板
)
通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。
图例是一个工序计划和实际产量的对比。
当实际产量与计划
不符时，
问题与发现的原因都记录下
来。
生产分析板是一个重要的可视化管理工具，
特别对那些刚开
始走向精益转化的公司。
然而，
更重
要
的是，
生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，
而不是用
来安排生产的工具。
生产分析
板有时也被称为生产控制板、工序
控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。
参见：
Plan, Do, Check,
Act
（计划，实施，检查，行动
)
Production Control
(
生产控制
)
用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。
在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产
节奏；
当产量超量
时，降低生产节奏。在大批量制造公司里，生
产控制只负责诸如材料需求计划，
或是物流等孤立
的任务。
Production Preparation
Process(3P)
(
生产准备过程
)
一种用来设计精益生产的方法的方法，可以应用在新产品或现
有产品需要变更的时候。
一个跨职能的
3P
小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并
把这些方案与精益准则进行比较。
小组在订购设备及安装前，
先使用简单的设施，
模拟生产过程，
并进行虚
拟检验。
对比：
Kaizen(
改善
)
，
Kaiz
en Workshops(
改善研习会
)
。
Sequential Pull System
(
顺序拉动系统
)
< br>一个顺序拉动系统——也就是通常所说的
b
型拉动系统。
产品仅“按照订单制造”，将系统的
库存减少到了最小。
这种方
式最适用在零件类型过多，
以至于一个库存超市无法容纳各种不同零
件的库存的时候。
在一个顺序拉动系统中，
生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，
这可以
通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。
然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。
在整个生产过
程中，
必须保持产品的先进先出
(FIFO)
< br>。
顺序系统可以造成一种压力，
以保持较短的交货期。
为了让系统更有效的运作，
必须了解不
同种
类的顾客订单。
如果订单很难预测的话，
< br>那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，
否则必须
保
存足够的库存才能满足顾客的需求。
顺序系统需要强有力的管
理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。
Supermarket Pull System
(
库存超市拉动系统
)
这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“
a
型”拉动系统。在库存超市拉动
系统中，每个工序都有一个库存超市——来存
放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库
存超市中取走的产品。
< br>一个典型的例子是，
当材料被下游工序从库存超市中取走之后，
< br>一块看板
将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，
因
此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，
而
且改进的机会也
就更明显了。
各个工序间库存超市有一个缺点，
那就是每个工序
必须承担它所制
造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。<
/p>
Push Production
(
推动生产
)
按照需求预测生产大批量的产品，
然后把它们运送到下游工序或是仓库。
这样的系统不考虑下一
个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连
续流。
参见：
Batch and
Queue
（批量与队列
)
，
Production
Control
（生产控制
)
对比：
Pull
Production
（拉动生产
)
right-sized tool
(
适度装备
)
一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运，安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有
助于投资和人力的线性化。
适度装备的例子包括：小
型洗衣机，热处理烤箱，以及喷漆室等，
那些可以放置在一个工作单元
< br>的装备，以实现连续流的设备。
参见：
Capital Linearity
< br>（投资线性化
)
，
Labor
Linearity
（人力线性化
)
对比：
Monuments
（大型装备
)
Set-based Concurrent Engineering
(
多方案同步进行的开发工程
)
在产品开发项目初期，
首先研发出多个设计方案，
< br>并制造原型产品，
将各产品性能都进行比较之
后，才开始
确定最终设计方案。
根据
Toyot
a
和
Denso
的实践经验，这个过程
需要有实质性的组织学习。从整体来看，这个过
程比那些基于单一方案的系统时间短，成
本低。但是在开发过程的初期，就选定一个设计方案，
而通常的结果都是——错误的开始
、修改设计项目失败乃至于最少的回收。
Set-Up
Reduction
(
减少转换时间
)
减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间
.
减少转换时间的五个基本步骤是：
1
．
测量目前情况下的总安装时间
2
．
确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间
3
．
尽可能的把内部工序转化为外部工序
4
．
减少剩余的内部工序所花费的时间
5
．
把新的程序标准化
参见：
Changeover
（换模
)
< br>，
Single Minute Exchange of Die(SMED)
(1
分钟更换模具
)
Seven
Wastes (
七种浪费
)
Taiichi
Ohno
把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：
1
．
过量生
产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，
因为它
会导致其它六种浪费
2
．
等待：
在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运
到等<
/p>
3
．
搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，
先运到仓库，
然后再运到下一个工序。
较理想
的情况是让两个工序的位置相邻，
以便使产品能够
从一个工序立
即转到下一个工序
4
．
返工：
进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致
5
．
库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量
6
．
操作：
操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等
7
．
改正：检查，返工，和废品
参见：<
/p>
Changeover
（换模
)
，
Set-Up
Reduction
（减少转换时间
)
Single Minute Exchange of Die
(10
分钟内更换模具
)
在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。
SMED
所提到的减少换模时间的目
标是十分钟之内。
Shigeo Shingo
于
20<
/p>
世纪
50
年代到
60
年代之间，
发展了他对减少换模时间的最重要的认识。
那就是把只能在停机时进行的内部操作
（例如放入一个新的模具）<
/p>
以及可以在机器运转时进行的
外部操作（例如把一个新的模具送到
机器旁）分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。
参
见：
Changeover
（换模
)<
/p>
，
Set-Up Reduction
（
减少安装时间
)
，
Shingo
。
Spaghetti Chart
(
意大利面条图
)
< br>按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。
之所以叫这个名字，
是因为大批量制造
路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。
参见：
Material Flow
（物料流
)
。
Standard Inventory
(
标准库存
)
为保证能够平顺的流动，而在每个生产工序间存放的库存。
<
/p>
标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小（产生缓冲库存的需求），和上游的生产能力
。好
的精益实践，会在降低下游的需求，并提高上游的生产能力之后，
< br>再确定标准库存，
并且持续的
减少库存。
不认清需求和生产能力，
就盲目的减少库存，
可能会导
致不能及时交货而让顾客失望。
参见：
Inventory
（库存
)
。
注意：
图中三角形所代表的标准库存的大
小，
与从右边顾客传来的订单流的变化量，
以及从左边
供应商传来的材料流的可靠性，都是成比例的。
Work
(
工作
)
与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别：
1
．
增值工
作：制造产品所需要的直接的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆
2
．
附加工
作：操作员为了制造产品所必须进行的，但是在顾客看来，又不是创造价值的动作，
例如
，伸手去拿工具，或卡紧夹具
3
．
浪费：
不创造价值而且可以被消除的动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内
的零件
Value Stream Mapping
(
价值流图
)
表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。
可以通过在不同的地点，
及时的绘制价值流图，
来
提高大家对于改进机会的认识。
下面的图示是
一张当前状态图，
它根据产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。
可以通过
未来状态图，
绘出从当前状态图中发现的可改进的地方，
以便将
来能够达到更高的操作
水平。
大部分
情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。
Work-In-Process
(
在制品
)
也就是我们常说的
WIP
原材料，<
/p>
在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。
所以在制品是对介于
原材料和成品之间的
生产过程中的产品的称谓。
Value-Creating
(
增值
)
任
何顾客认为有价值的活动。
评估一个任务是否增值，
最简单方法
就是去问问顾客，
如果省略这
个任务，
他们会不会认为产品的价值有所减少。
例如，
返工和等候时间就
不可能被顾客认为是有
任何价值的活动，然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。<
/p>
对应的，还有
Non Value-Creating
(
非增值
)
在顾客眼中，任何只增加成本，而不增加价值的行动。
Toyota Production System
(
丰田生产系统
)
< br>由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。
< p>TPS
由准时化生产
（
J
ust-In-Time
）
和自动化
（
Jidoka
）
这两大支柱组成，
并且常用图例中的
“房
屋”来加以解释。<
/p>
TPS
的维护和改进是通过遵循
PDCA
的科学方法，并且反复的进行标准化操
作和改善而实现的。
TPS
的开发要归功于
Taiichi
Ohno
——丰田公司在二战后期的生产主管。，
Ohno
于
20
世纪
50<
/p>
年代到
60
年代，把对
< br>TPS
的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于
60
年代到
70
年代，更推广到所有
供应商。在日本以外，
TPS
的广泛
传播最早始于
1984
年设在加利福尼
亚的丰田—通用合资汽车公司——
NUMMI
。
JIT
和
Jidoka
的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人
Sakichi Toy
oda
，于
20
世纪早期，
通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，
发明
了
Jidoka
这个概念。
这不仅改善
了质量，
并且使得工人能够解放出来，
去多做一些增值的工作，
而不只是为了避免守
在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器
，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。
Sakichi
的儿子
Kiichiro Toyoda
，丰田汽车公司的创始人，于
20
世纪
30
年代，开发了
JIT
这
个概念。
他宣布丰田公司将不再会有过量库存，
并且将力求与丰田公司所有供应商，
共同合作来
均衡生产。在<
/p>
Uhno Ohno
的领导下，
JIT<
/p>
发展成为一个用来控制过量生产的方法。
1990
年《改变世界的机器》一书的出版使得
TPS
开始作为模范生产系统，在世界范围内得到迅
速、广泛的认可，这本书
是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。
MIT
的
研究人
员发现
TPS
远远比传统的大批
量制造有效，它所代表的是一个全新的典范，用“精益生产”这
个术语，也更体现出它是
一种完全不同的生产方法。
Standardized
Work (
标准化操作
)
为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序，以下面三个因素为基础：
节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度
准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作
标准库存（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转
< br>
标准化操作一旦建立起来，并公布后，就成为
Kaiz
en
的目标。标准化操作的好处包括：能够记
录所有班次的工作
，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，
以及提供改进活动的许
多数据
建立标准化操作通常使用三种表格。这些
表格被工程师和第一线的管理人员用来设计生产过程，
也被操作员用来改进他们自己的工
作
Process Capacity
Sheet
（工序能力表）
这张表格
用来计算一个工作单元里，相关的每台机器的产量，以确定整个单元
< br>的真正产量。从而发现问题，并消除瓶颈。这张表格确定了机器周期时间，工具安
装和转换间隔，以及手动工作的时间。
Standardized Work Combination
Table
（标准化操作组合表）
这
张表显示了生产工序中，每个操作员的工作时间，走动时间，和机器加工时
间的结合。这张表提供了更多的细节信息，是一张比操作员平衡表更准确的工序设
< br>
计工具。完成后的表格可以体现该工序中的人机交互情况，并且可以用来重新计
算
操作员的工作内容，例如节拍时间的延长等。
Standardized Work
Chart
（标准化操作表）
这张表
格显示出操作员走动和材料存放位置与机器的相对关系，以及整个生产
过程的布局。这
张表中体现了组成标准化操作的三个元素：工作节拍时间
(
和周期时间
)
，工
作顺序，和为了确保
平顺运转所需要的库存量。
标准化操作表通
常作为一种公布在生产现场的可视化管理和持续改善
的工具。它们随着工作地点条件的改
变而不断更新。
标准化操作表格通常还与另外两种文件工作标
准表和任务指导书共同使用。
工作标准表还包括了根据工程标
准来制造产品的程序。典型的工作标准表
,
会详细列出为了保证
质量必须的操作要求。
任务指导书——也称为任务细分书（
job
breakdown
）或者工作要点书（
job elemen
t
）——
用来培训新员工。这一表格列出了各工序，以及在安全
操作的条件下，获得最好质量
,
和最高效
率所需要的技巧。
Total Productive
Maintenance
(
ＴＰＭ，全面生产维护
)
最早由日本丰田集团的
Denso<
/p>
所倡导的，确保生产过程中，每一台机器都能够完成任务的一系
列
方法。
这种方法从三个角度来理解“全面”：第一，需要所有
员工的全面参与，不仅仅是维护人员，还
包括生产线经理，制造工程师，质量专家，以及
操作员等；第二，要通过消除六种浪费来追求总
生产率。这六种浪费包括：失效，调整，
停工，减慢的运转速率，废料，以及返工；第三，这个
方法强调的是设备的整个生命周期
。
TPM
要求操作员定期维护，并做预防维护，同时实施改进项目。例如，操作员定期进行诸如润
滑，清洁，以及设备检查等方面的维护。
Red
Tagging (
红标签
)
在
5S
行动中，把不需要的、准备从生产区
域中移走的物品上贴上标签。
通常把红标签贴在不需要的工具
、
设备和供应品上。
贴上标签的物品会被放到一个存放区域，<
/p>
然
后由相关人员决定是否可以用于公司的其它部门。
如果没有其它用途的话，
物品就会被废弃。
红
标签有助于实现
5S
中，第一个
S
所提到的“把需要的物品和不需要的物品分开”。
Product Family Matrix
(
产品系列矩阵
)
一个指导精艺思想者识别产品系列的图表。
< br>在下列图示中，
这个公司共有七条生产线，
通过与顾客的
讨论，
他们把装配工序和设备排列到一
个产品系列矩阵后，
很快发现
A,B,C
这三种产品，
有着非常相近的生产路径，
可以把它们按照一
个
产品系列绘制成为了一张价值流图。
Policy
Deployment (
政策实施
)
一个把公司的纵向及横向功能与战略目标相结合的管理方法。
一个明确的计划
（典型的是年度计
划）
要写明准确的目标、行动、时间、责任，以及衡量的方法。
在
这个政策实施矩阵（在下一页中显示）的例子中，一个公司正在把目前的“批量”制造方式转
化为一个连续流。为了实现这个目标，他们选择了许多的项目：（
1
）引入价值流经理，（
2
）
建
立一个精益推进办公室，以及（
3
）启动具体的行动转化批量生
产为连续流。在采取这些行动
的同时，公司可能将组织内部一些其它建议事项先搁置一旁
。表格中央是选择项目、
目标、
改进
目
标及年度成果目标。
政策实施也被称为
hoshin kanri
< br>，当一个公司启动精益转变的时候，可以“自上而下”。然而
一但主要目标确定之
后，就必须要转变为
上下一同努力的过程。公司高级管理层和
项目小组之
间，
为了实现目标，
常常就
所需的及目前可用的人力资源进行评估。
这种沟通方式也常被成为
“接
球”，因为不同的想法会被来回的“投掷”。
政策实施的目标，是把所有可用的资源，配置到优先的项目中去。
因此只
有那些值得的，以及可
以实现的项目，
才会被接受。
这样可以避免启动许多可能在单个部门很受欢迎，
但却未必被跨职
能部门一致同意的改进项目。
当一个公司在精
益转化中取得进展，
并获得更多的经验之后，
这个过程就应当变
为
“下－上－下”
，
组织中的每个部门
，都向管理层提出改进性能的建议。在一个成熟的精益组织中，例如丰田，
这
个过程称为政策管理而不是政策实施。
参见：计
划，实施，检查，行动（
PDCA
）
政策实施矩阵
Plan For Every Person
(
为每个人做培训计划
)
一份员工的培训计划表，标明了员工需要掌握和已经掌握的技能。
在下面的这个样例计划中，
表格顶端列出员工需要掌握的技能，
左边一列是员工姓名。
阴影部分
代表员工已有
技能的水平。
对应空白或是部分阴影的日期，
是员工获得那些必
要技能的培训目标。
在评价员工在多过程操作中，必备技能时，这个工具特别有用。
参见：
Multi-Process
Handling
（多过程操作）。
Plan For Every
Part(PFEP)
(
为每个产品做计划
)
对生产过程中每一个零件的详细计划，
并注明所有与生产过程相关的信息，<
/p>
这是丰田生产系统的
一个关键工具。
<
/p>
这份计划应当包括零件号，零件尺寸，每天使用的数量，准确的使用位置，准确的存放位置
，订
单频率，供应商，单位包装规格，从供应商处发货的运输时间，集装箱规格和重量，
以及任何其
它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件的所有方面的信息
。
参见：
Material
Handling
（材料搬运），
Pack-Out
Quantity
（单位包装数量）
Pitch
(
单位制造时间
)
在一个生产区里，制造一箱或一个产品所需要的时间。
计算单位制造时间的公式为：
单位制造时间＝节拍时间×包装数量
例如，如果节拍时间（每天可用的生产时间除以每天的客户需求）为
1
< br>分钟，包装数量为
20
，
那么：
单位制造时间＝
1
分钟×
20
件＝
20
分钟
将单位制造时间、生产均衡柜，和“有节奏”的材料搬运接合起来，能够帮助管理者确定工厂的
生产节奏。
注意：术语
Pitch
有时也用来反映一个人的工作范围或工作时间。
< br>
Plan, Do, Check, Act(PDCA)
(
计划，实施，检查，行动
)
一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案
，
实施这个方案，
评测结果，
然后
再采取适当的行动。在
W. Edwards Deming
于
20
世纪
50
年代把这个概念引入日本之后，也
常称之为戴明周期（
Deming Cycle or Deming
Wheel
）。
PDCA
有四个阶段：
计划：确定一个过程的目标，以及实现目标所需要采取的改革方案
实施：实施这些方案
检查：根据执行效果来评价改进结果
行动：将改革后的程序更标准化，然后再次开始这个循环
Downtime
(
停工期
)
计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。
计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。
非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导
致的时间损耗。
参见：
Overall Equipment
Effectiveness
（整体设备效率），
Total
Productive
Maintenance
（总生产维护）。
Pacemaker Process
(
定拍工序
)
任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。
（注意不要把定拍工序，
< br>和由于生产能力不足而限制
下游生产的瓶颈工序相混淆）。
定拍工序通常是价值流末端总装单元。
当一个产品流，
从某个点一直到价值流的末端，
都是先进
先
出（
FIFO
）的方法，那么定拍工序就应当是这个点。
Muda,Mura,Muri
在丰田生产系统中，常结合使用的三个术语，主要用来描述需要消除的浪费行为。
Muda
一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活
动。在这个分类中，我们有必要把
1
型
muda
和
2
型
muda
区分开来。
1
型
muda
指的是一系列不能立即消除的活动，一
个例子是，由于无法达到顾客对喷漆要求，
而进行返工操作的喷漆工序。
由于在此之前，
制造商已经为提高喷漆工序的效率，
努
力了十几年，
因此这种类型的浪费，不大可能被立即消除。
<
/p>
2
型
muda
指
的是可以通过改善，立即消除的浪费活动，一个例子是在制造装配工序中，多次
无谓的搬
运产品。
可以通过改善研习会，
把生产设备和操作员安排到一个
平顺流动的生产单元中，
从而迅速消除这类浪费。
Mura
生产运作的不平衡。例如，生产系统的进度安排不符
合客户的需求，而是由生产系统本身决定；
或者一个不均衡的工作节拍，导致操作员有时
匆忙，有时空闲的现象。
这种不均衡的问题，
通常
可以通过管理涉外能够生产平衡，及改进工作节拍而消除。
Muri
超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比
原设计的规格更高、更困难所致。
Takt Time
(
节拍时间
)
可用的生产时间除以顾客需求量。
例如一个机械厂每天运转
480
分钟，
顾客每天的需求为
240
件产品，
那么节拍时间就是两分钟。
类似的，如果顾客每个月需要两件产品，
那么节拍时间就是两周。
使用节拍时间的，
目的在于把
生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。
节拍时间是
20
世纪
3
0
年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（
Tak
t
是一个德语
词汇，
表示像音乐节拍器
那样准确的间隔时间）
，
指的是把飞机移动到下一个生产位置的
时间间
隔。
这个概念于
20
世纪
50
年代开始在丰田公司被广泛应用，
并于
60
年代晚期推广到丰田公司
所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每
10
天进行一次调整检查。
Supermarket
(
库存超市
)
预定存放标准库存的地方，以供应下游工序。
库存超市通常都被安置在工位附近，
以帮助生产操作员能够看到库存量。
库存超市中的每个产品，
都有一个固定的位置，
供材料搬运员提取下游所需的产品。
在拿走一个产品之后，
上
游的材料搬
运员就会把一个生产指令（例如看板卡或是一个空的箱子）带回上游工序。<
/p>
1953
年丰田公司在丰田市总厂的机
械车间里，第一次设置了库存超市
.
田的执行官
Taiichi Ohno
从美国超市的照片中，
看到他们把货物按照明确的位置摆放到货架上，
< br>供顾客提取，从中受到启发而产生了这个观念。
Supermarket Pull System
(
库存超市拉动系统
)
这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“
a
型”拉动系统。在库存超市拉动
系统中，每个工序都有一个库存超市——来存
放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库
存超市中取走的产品。
< br>一个典型的例子是，
当材料被下游工序从库存超市中取走之后，
< br>一块看板
将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，
因
此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，
而
且改进的机会也
就更明显了。
各个工序间库存超市有一个缺点，
那就是每个工序
必须承担它所制
造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。<
/p>
Pull Production
(
拉动生产
)
一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。
拉动生产力求能够消除过量生产，
它也是组成
一个及时生产系统的三要素之一。
< br>
在拉动系统中，
无论是否在同一个工厂，
都要通过下游工序来向上游提供信息。
信息传递通常是
一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上
游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。
拉动生产系统共有三种基本类型：
Supermarket Pull
System(
库存超市拉动系统
)
这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“
a
型”拉动系统。在库存超市拉动
系统中，每个工序都有一个库存
超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库
存超市中取走的产品。
一个典型的例子是，
当材料被下游工序从库存超市中取走之后，
一块看板
将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品
。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，
因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，
而
且
改进的机会也就更明显了。
各个工序间库存超市有一个缺点，
那
就是每个工序必须承担它所制
造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来
相当困难。
Sequential Pull
System(
顺序拉动系统）
一个
顺序拉动系统——也就是通常所说的
b
型拉动系统。产品仅“按
照订单制造”，将系统的
库存减少到了最小。
这种方式最适用在
零件类型过多，
以至于一个库存超市无法容纳各种不同零
件的库
存的时候。
在一个顺序拉动系统中，
生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，
这可以
< br>通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。
< p>然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。
在整个生产过程中，
必须保持产品的先进先出
（
FIFO
）。
顺序系统可以造成一种压力，
以保持较短的交货期。
为了让系统更有效的运作，
必须了解不同种
类的顾客订单。
如果订单很难预测的话，
那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，
否则必须
保存足够的库存才能满足顾客的需求。
顺序系统需
要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。
Mixed Supermarket and Sequential Pull
System
（库存超市与顺序拉动混合系统）
库存超市与顺序拉动系统可以混合使用——也是通常所说的
c
型拉动系统。这种混合型系统通
常适用于一个公司，它小部分型号，大约
20
％，的产量占到公司每天总产量的
80<
/p>
％。根据把各
种型号的产量分为（
A
）高，（
B
）中，（
C
）低，和（
D
）不经常的订单四种
类型。
D
型所代表
的是特殊订单或者维
修用零件。要生产这类低产量的产品，就必须制造出一种特殊的
D
型看板
——代表一定的数量。这样的话，调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排
D
型产品的生产顺
序。
这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动，
使得即
便是在需求复杂多变的环境下，
公司也
可以使这两种系统共同运
转，
对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较
困难，管理和改善活动也会比较困难。
因此，需要有力的管理来保证混合系统有效的运转
。
基本工序的分配方式
基本工序的分配方式有许多种，
管理
层对此必须了解，
每一种分配方式都有不同的适用范围。
这
些分配方法不但影响目前的单元，
同时也可为日后的工艺提供参考。
以下列出了几种不同的分配
方法：
1.
直接分割，直接将工序分成若干
部分，每个工人完成一部分，分割出来的工序不一定是连续
的，但是每个工人的实际工时
接近节拍时间。
2.
循环操作，这种方式不对工作进行分割，每个工人都必须完成单元内的所有工作，工人在单
元内有间隔地分布在不同工位上。
比如，
第一个工
人在某工位上生产时，
第二个工人在他的上游
或下游另一个工位
上同时操作。
3.
反向循环操作：这种方式类似于前一种，区别在于，工人的运动方向和物料流方向相反。
4.
混合形式：这种方式混合使用前几种分配方法。
5.
一人一机式：顾名思义，即每台机器安排一个工人生产。
6.
棘轮式生产：在这种生产方式下
，工人的数量比工位的数量少一个，每个工人负责两个工位
的机器，
在一个工位上生产完成以后就到下一个工位，
然后再回到第一个工位，
这样轮流交替生
产，这有点类似棘轮的工作方式，因此称为棘轮式生产。
Kaizen
(
改善
)
通
过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。
持续
改善分为两个层次（
Rother
和
Shook 1999,
p.8
）：
1
．
整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。
2
．
单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。
价值流图是一个很好的工具，来发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改善。< p>
参见：
kaikaku
（突破性改善）；
Plan, Do, Check,
Act
（计划、实施、检查、行动）；
Process
Village
（加工群）；
Value
Stream Mapping(VSM)
价值流图。
Just-In-Time(JIT)
(
及时生产
)
一种只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系统，
。
JIT
与
Jidoka
是丰田生产系统
的两大支柱。
JIT
以生产均衡化为基础，由三个运作方法组成：拉动系统，节拍时间，和连续流。
JIT
的目标，在于全面消除各种浪费，尽可能的实现高质量，低成本、低资源消耗，以
及最短的
生产和运输交货时间。
尽管
J
IT
的原则很简单，
但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效的
实施。
JIT
理念的提出要归功于二
十世纪三十年代的
Kiichiro Toyota
——丰田汽
车公司的创始人。
1949-1950
年，丰田公司总工
Taiichi Ohno
迈出了他走向
JI
T
目标的第一步
.
参见：
Continuous Flow
（连续流）
，
Heijunka
（均
衡化）
，
Jidoka
（自动化）
，
Pull
Production
（拉动生产），
Takt
Time
（节拍时间），
Toyota Production
System
（丰田生产系统）。
Jidoka
(
自动化
)
一个帮助机器和操作员，
发现异常情况并立即停止生产的方法。
它使得各工序能将质量融入生产
（
build-in qual
ity
），并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。
Jid
oka
与
Just-In-
Time
是丰田生产系统的两大支柱。
Jidoka
突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。通过消
除缺陷的根源，
来帮助改进质量（
build-in
quality
）。
Jidoka<
/p>
有时也称为
Autonomation
，
意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不
需要操作员，就能区分产品好、
坏的能力。操作员不必持续不断的查看机器，
因此可以操作同时
多台机器，实现了通常所说的“多工序操作”，从而大大的提高了生产率。
Jidoka
这个概念来源于二十世纪初丰田集团创始人
< br>Sakichi Toyota
的发明。
他发明了一台织
布
机，这台机器能够在任何一根纺线断了之后，
立刻停机。
在这个发明之前，当织布机的线断了之
后，机器织出一堆有缺陷的织
品，因此每台机器都需要有一个工人来看管。
Toyota
的革
新，使
-
-
-
-
-
-
-
-
-
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