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提高工厂生产能力
第一是文化引导性不强，没有企业
归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，
薪酬机制不合理。
< br>
实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，
按时考核，
让车间绩效和个人联系
起来。制度是
硬性的，同时还要处理好与他们的关系
.
设定一
定的标准作业量，
即每小时要求多少，
这个标准要经过试验来定
，
完不成的扣工
时，超标的加工时，算是半绩效式管理。
另外有一点员工经常旷工，
你要分析
原因，是员工个人问题，
还是公司机制原因，
比如
薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。
这个需要分析出原因才能对症下药，
有些时候公司中存
在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管
理机制的问题。
有記件員工反映，
即使他們已經達到昨天相當的產量，
想早點下班休息一下，
但是車間
班長仍然要求他們加班到規定時間，
致使他們雖然
人坐在那裡，
但是並沒有心思工作，
效率
要比正常慢一半以上。
他們說他們理解公司要加班趕貨，
但是
也希望能關心其健康，
一周能
有一兩天晚上讓他們早點下班休息
。
筆者在此建議是：
尽量避免疲劳作业，
一周內可以有一
晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。
1
、加強班組管理（培训）
班組是車間組織生産經營活動的基本單位，
是企業最基層的生産管理
組織，
在實際工作
中，
經營層的決策做
得再好，
如果沒有班組長的有力支援和密切配合，
沒有一批領導
得力的
班組長來組織開展工作，
那麽經營層的政策就很難落實。
所以班組管理應該是車間管理的重
點，只有班組充滿了勃勃生機
，車間才能保持旺盛的生產活力。
2
、提高員工士氣
提高生産效率關鍵是提高士氣，
士氣越高，
生産效率就越高。
而士氣取決於家企業中人
與人的關係，
所以企業應採取新型的領導方式，實行人性化管理，对每一个员工的
的身体
健康水平、
生活困难情况、
业务
水平能力等等一系列直接与员工生产、
生活密切有关的情况
都应
该关心和帮助，
消除其思想负担，
解决其后顾之忧，
使之感受到在工厂工作过程中也充
满人性的真情，
感受到来自工厂和领导的关爱，
這樣他們也就能够全身心的投入生产工作中
来。
另外要想辦法改善人與人之間的關係，
使每個員
工之間，
員工與領導之間都能進行真誠
持久的合作，實行上下意
見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對於下面
反映出來的問題，
公司領導一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，
否則員工就會認為
這是
形同虛設，
久而久之也就不再會有人提意見了。
需要補充的一點是，
由於車間員工他們素質
存在差
異，
他們可能會有提出很好的問題，
也可能會提出不恰當的問題
，
對於那些提得不恰
當的意見，
我們也
必須向他們解釋清楚原因，
因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一
部分人存在這種想法，我們切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。
3
、強化制度化管理
要想讓全廠員工緊密團結、
相互配合、
齊心
協力的完成工廠的共同目標，
必須實行工廠
制度化管理。只有在
制度面前
人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理
，才能
夠促進車間良好的管理秩序，使車間具有良好的工作精神面貌。
< br>
建議公司完善
《生産規章制度》
和
《職工獎懲制度》
，
使各項制度
更貼近工廠實際情況，
並具有更好的可操作性，同時還要適應公司未來發展的需要。
在此，
需要強調的一點是，
各項規章制度必須要細，
要達到工作中所遇到的任何問題都
< br>能找到擬定的處理方法這一水平，
這就需要在平時注意積累信息，
並根據實際情況定時地對
各項制度進行修改，切不可一成不變。此外，各項制度
必須要張榜公布在車間顯眼的地方，
以備員工隨時查看，
讓他們
隨時都能明白他們的行為將會讓他們得到什麼樣的獎賞或得到什
麼樣的懲罰
（員工新進時，
我們跟他們講公司的各項規章制度，
但是他們不可能一下子把所
的制度都記在心裡，
更何況他們也還
不清楚以後將會遇到什麼樣的情況，
所以他們就不會重
視各項制
度，
因此到最後也就會變得不清楚公司的規章制度。
如果我們把
制度張貼公布，
這
樣當員工發生什麼狀況時，
< br>他們就會去查找制度，
也就會馬上知道他們這種行為的結果）
。
4
、進行承包責任制試點
想當初我國實行家庭聯産承包責任制極大地激發了農民個人的主動性、積極性和創造
性，
促進了當時我國農村經濟的發展。
在我國，
我們應該采用一些跟中國國情相適應管理方
法，
借鑒前人曾取得卓越成就的改革方法也許能取得更理想的效果。
在此，
筆者大膽建議在
我公司車間進行經濟承包責任制試點。
在多年的生产实践中，
制造型企业生产主管经常问到的问
题无非是效率、
品质、
成本之
类的话题
，
而这三者本来就是唇齿相依的关系，
现依据这些年在工厂生产
合理化的经验，
简
捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大
提升。
生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺
度，即在材料、劳动力
和生产设施等方面花费相同的成本，
能够
生产多少产品。
对于制造业企业来说，
有效的提高
生产效率是降低生产成本的关键。
一．解除瓶颈生产工序：
这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我
自己的“名言”是，
“把简单的招式练到极至就是绝招”
。
有一句格言：
“瓶颈工序决定最大产能”
。
众所周知，
均衡是生产进度的重要保证，
在
100
个环节中，
只要存在一个环
节效率低下，
那么
99
个环
节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍
,
不断予以改善，
是提升效率最重要的法宝。
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旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈
，持续推动组合优化，实现生产效率大
提升。
那么，
如何有效解除瓶颈工序呢？
常采用的是解除瓶颈五步法：
①
.
找出
系统的瓶颈
;
②
.
决定如何挖尽瓶颈的潜能
;
③
.<
/p>
给予瓶颈最优质的资源支持
;
④
.
给瓶颈松绑
（绕过、
替代、
外包）
;
⑤
.
假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一
,
持续改进
,
重新寻找新瓶颈。
二．实施绩效、计件薪酬：
记得一位管理大师曾说过：
“如果一家企业员工的固定工资超
过
70%
，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话
很容易理解，因为“旱涝保收”的员工
根本就不可能有积极性，
我们经常讲的一句俏皮话是
“计时不要脸
（摸鱼）
，
计件不要命”
。
实际上，管理就是利益分配
，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，
他们企业内部有
10
多名
IE
工程师，
天天研究如何再提升效率，
但效率就是提升不上来。
我
的说法非常简单，
“现场效率改善不是牺牲员工利益
达成公司的利益，
这样的改善注定会失
败”。意思是：“
IE
工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对
于
来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。
实际上，生产管
理最宝贵的财富是员工，
员工的核心是激励，
激励的重点是满足
员工的
需求。
生产现
场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）
必须采用计件制。
在以往的咨询经
历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升
1
0%
以上。计件本来就是一种合理的薪酬方
式，它鼓励员工多做
多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，
确保
< br>流水线不待料
,
断料发生
,
降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：
①
.
不良品返修、②
.
< br>补制数量、③
.
新员工培训、④
.
计件单价核算、⑤
.
标准产能的合理
化、
⑥
.
生产线主管分工的合理性与公
平性。
目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，
那么在某些工位上，
如果把生产现场的
秩序再理顺一下，
工作方法再
改进一点
（减少不必要的工作步骤，
或使必要的操作用最迅速、
最安全、最舒适的方法完成），
那么提高我们工作效率、
提高生产率实施绩效奖金制度则是
必须的，
而
这时重点要关注的则是：
①
.
考核项目
、
②
.
计算方式、
③
.
项目内涵、
④
.
目标权重、
⑤
.
项目配分、⑥
.
评分规则、⑦
.
数据来源、⑧
.
考核周期、⑨奖
金额配置。
三．鼓励员工自
检与互检：
在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品
返修往往会影响
3
倍以上的效率。在以往的生产合理化
咨询中，发现一般企业都花费大量
的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检
与互检。
“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何
执行很多人就不懂了，我们的做法是有
两点：
一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①
.
“确认上道工序零部件的加工质量”
;
②
.
“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”
; <
/p>
③
.
“确认交付到下道工序的完成品质<
/p>
量”。
二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产
品的时候
,
如果第二道工序检测出存在不良产品
,
比如提供
10
个产品<
/p>
,
被第二道工序检出来
9
个是合格的
,1
个不合格
,
那么
,
第二道工序有权对上游工序进行
指数索赔。这里的索赔指数相
当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给
第二道工序提供产品之后，
如果
第二道工序没有检出已经存的不
良品，
而流到第三道工序去了，
第三道工序就要扣第二道工
序的奖金。
通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大
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