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第一是文化引导性不强，没有企业归属感。
第二，竞争机制和奖惩机制
不配套。第三，薪酬机制不合理。
实
行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来
。制度
是硬性的，
同时还要处理好与
他们的关系
.
设定一定的标准作业量
，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的
加工
时，算是半绩效式管理。
另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞
争
力或
整体工作氛围不好。这个需要
分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪
< br>员工，更
多的往往是我们管理机制的问题。
有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要< /p>
求他
們加班到規定時間，致使他們雖然
人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。
他們說他
們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他
們早點下班休息。
筆者在此建
議是：
尽量避免疲劳作业，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。
<
/p>
1
、加強班組管理
（培训）
班組是車間組織生産經營活動的基本單位，是企業最基層的生産管理組織，
在實際工作中，經營層
的決
策做得再
好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，
沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作：
那麽經
營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組
充滿了勃勃生機，車間
才能保持旺
盛的生產活力。
2
、提高員工士氣
< br>提高生産效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業中人與人的關係，
所
以企業應採取新型的領導方式，實行人性
化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、
业
务水
平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其
思想负担，
解决其后顾
之忧，使之感
受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，這
樣他們也就能够
全身心的投入生产工作中来。另外要想辦法改善人與人之
間的關係，使每個員工之間，
員工與領導之間都能
進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建
< br>
議，同時對於下面反映出
來的問題，公司領導一定要盡
快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會認
為這是形同虛
設，久而久之也
就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由於車間員工他們素質存在
差異，他們可能會有提出很好的問
題
，也可能會提出不恰當的問題，對於那些提得不恰當的意見，我們
也必須向他們解釋清楚原因，因為既然
有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存
在這種想法，我們
切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會
堵塞言路。
強化制度化管理
要想讓全廠員工緊密
團結、相互配合、齊心協力的完成工廠的共同目標，必須實行工廠制度化管理。
只
有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理
，才能夠促進車間良好的管理秩
序，使車間具有良好的工作精神面貌。
建議公司完善《生産規章制度》和《職工獎懲制度》，使各項制度更貼近工廠實際情況，並具有更
好的可
操作性，同時還要適應公司未來發展的需要
。
在此，需要強調的一點是，各項規章制度必須要細，要達到
工作中所遇到的任何問題都能找到擬定
的處
< br>理方法這一水平，這就需要在平時注意積累信息，並根據實際情況定時地對各項制度進行修改，切
不可一成
不變。此外，各項制度必須要張榜公
布在車間顯眼的地方
，以備員工隨時查看，讓他們隨時都
能明白他們的
行為將會讓他們得到什麼樣的獎賞或得到什麼樣的懲罰（員工新進時，我們
跟他們講公司
的各項規章制度，
但是
他們不可能一下子把所的制度都記在心裡，更何況他們也還不清楚以後將會遇到
什麼樣的情況，所以他
們就不會重視各項制度，因此到最後也就會變得
不清楚公司的規章制度。如果我
們把制度張貼公布，這樣當<
/p>
員工發生什麼狀況時，他們就會去查找制度，也就會馬上知道他們這種行為
的結果）。
4
、進行承包責任制試點
想當初我國實行家庭聯産承包責任制極大地激發了農民個人的
主動性、積極性和創造性，促進了當
時我國農村經濟的發展。在我國，我們應該采用一些跟中國國情相適應管理方法，借鑒前人曾取得卓越
成就
的改革方法也許能取得更理想的效果。
在此，筆者大膽建議在我公司車間進行經濟承包責任制試點。
在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类
的话题，
而这
三者本来就是唇齿相依
的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何
高效的促
进生产效率大提升。
生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施
等方
面花费相同的成本，能够生产多
少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成
本的关
键。
一?解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，
“把
简单的招式练到极至就是绝招”。
有
一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进
度的
重要保证，在
100
个环节中
，只要存在一个环节效率低下，那么
99
个环节的努力都可能解决不了
<
/p>
进度落后
的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍
，
不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。
旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。<
/p>
那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①
?
找出系统的瓶颈
；
②
.
决定如
何
挖尽瓶颈的潜能
；
③
?<
/p>
给予瓶颈最优质的资源支持
；
④
?
给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）
；
⑤
.
假如步骤
四打
破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一
，<
/p>
持续改进
,
重新寻找新瓶颈。
二
.
实施绩效、计件
薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过
70%
这
家企业就已经离死亡不远了
”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，
我们
经常讲的一句俏皮话是
“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。
实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企
业内部
有
10
多名
IE
工程师，天天研究如何再提升效率，但效率
就是提升不上来。我的说法非常简单，
“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，
这样的改善注定会失败”。意思是：“
IE
工程
师是
研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对
于来讲就更辛苦，
员工更辛苦如果工资没有上
涨他
肯定就不干了”。
实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。
生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。
在以往的咨询经历中，
实施计件薪酬后产能效率一般都能提升
10%^
上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做
多
得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工
作效率，
确保流水线不待料
，
断料发生
，
降低生
产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①
?
不良品返修、②
?
< br>补制数量、③
?
新员工
培训、④
.
计件单价核算、⑤
?
标准产能的合理化、⑥
?
生
产线主管分工的合理性与公平性。
目前企业的生产管理形态不
适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再
理顺一
下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速
、最安全、最舒适
的方法完
成），那
么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注
<
/p>
的则是：①
?
考
核项目、②
?
计算方式、③
?
项目内涵、④
?
目标权重、⑤
< br>?
项目配分、⑥
?
评分规则、⑦
?
数据来源、⑧
?
< br>考核周
期、⑨奖金额配置。
三
.
鼓励员工自检
< br>与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。
不良品返修往
往会影响
3
倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资
源做好首末件、
全
检、专检，却忽略
了员工的自检与互检。
“品质是制造出来的”这个道理谁都懂
，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：
一?员
工自检，员工在生产过程中要做到：①
?
“确认上道工序零部件
的加工质量”
；
②
?
< br>“确认
本工序
加工的技术、工
艺要求和加工质量”
；
③
.
“确认交付到下道工序的完成品质量”。
二?员
工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的
时候
，
如果第二道工序检测出存在不良
产品
，
比如提供
10
< br>个产品
，
被第二道工序检出来
9
个是合格的
,1
个不合格
,
那
么
,
第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增
< br>
的。第二个原则，
在第一道工序给第二道工序提供产品
之后，
如果第二道工序没有检出已经存的不良品，
< br>而流到第三道工序去
了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金……
通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而
且，可以大幅度削
减品
质检验员。
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