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产
能
当一个企业决定了要提供什么产品
，决定了竞争策略和生产运作组织方式等问题之后，
他们的注意力就会集中到生产能力上
来：在给定的生产运作组织方式下，现有的生产能力
能否满足
生产要求？如果不能，
如何扩大生产能力等等。
生产运作管理人
员必须考虑提供足
够的能力，
以满足目前及将来的市场需求，否
则就会遭受机会损失。但反过来，生产能力过
大，又会导致设施闲置，资源浪费，在考虑
这一问题时，需要有一定的原则和方法，这就是
以下要介绍的内容。
第一节
基本概念
一．产能的定义
< br>所谓产能，是指一个设施的最大产出率。这里的设施，可以是一个工序，一台设备，也
可以是整个企业组织。这里的产能，主要是指一个企业的生产能力。
企业的生产能力从广义上说，
是指人员能力，
设备能力和管理能力的总和。
人员能力是
指人员的数量，
实际工作时间，
出勤率，
技术水平等诸因素
的组合；设备能力是指设备和生
产运作面积的数量，
水平，
开动率和完好率等诸因素的组合；
管理能力包括管理人员经验的
熟练程度与应用管理理论，
方法的水平和工作态度。
从狭义上说，
主要是指人员能力和设备
能力，
在资本集约度较高的制造企业中，
尤其是指设备能力。
< br>在实际的企业管理中，由于管
理能力一般来说只能作定性分析，
< br>而人员能力和设备能力是可以定量计算的。
故生产运作能
力主要是指狭义的能力，
即指一个企业在一定的生产运作组织条件下，
< br>企业内部各个生产运
作环节综合平衡以后能够产出一定种类产品的最大数量，
它是反应企业产出可能性的一种指
标。
二．产能的度量
（一）
基本度量
没有一种度量适用于所有类型的组
织。
不同的组织，
根据其具体的情况，
需要考虑用不
同的度量。一般来说，度量可分为两种基本形式：投入度量和产出度量。一
个汽车厂，其生
产能力可用产出来简单的度量，例如，年产
30
万辆；但在一个机械配件厂，因其生产的品
种很多，用可利用的
设备数，即投入度量更方便。一个医院，可以用它的投入来度量，如它
所拥有的床位，<
/p>
也可以用产出来度量，如平均每天可看的病人数；
航空客运业，可
用它所拥
有的飞机数量（投入）度量，也可以用它每月所提供的座位数（投入）度量，还
可以用每月
的飞行距离
*
顾客人数（产
出）度量；一个餐馆，可用所拥有的座位（投入）度量，也可用
每天可接待的顾客数（产
出）来度量。
一般来说，选择用投入还是产出来度量，其基本
考虑是：在以产品对象专业化为生产
运作组织方式的企业组织中，通常以产出为度量单位
。
（二）
最大产能与正常产能
所谓最大产能，
是指一个设施的最大产出率。但是，
“最大”的含义是什么？实际上有
< br>两种含义，特别是以设备能力来度量时，这种度量方式是制造业中一种最普遍的度量方式。
一种是技术上的‘最大’含义，它是指除设备所需的正常维修，保养时间以外的，设备连续
运转时的产出能力。另一种是经济上的‘最大’含义，它是指一个组织在使用合理的人员，
合理的时间安排的条件下，设备的最大产出能力。
例如，
< br>对于某些企业来说，合理的时间安
排只表示一班，
即一天
8
小时的设备运转时间，
而有些企业是
3
班，
即一天
24
小时的运转。
又如，有的企业年工作数是
< br>260
天，而有的企业只有
240
天。在这两种情况下，
‘最大’产
出能力的含义截然不同的，
我们把经济上的这种最大产能称为
‘正常’
产能，
而把技术上的
最大产能称为‘最大’产能。
三．产能的重要性
生产运作能力是保证一个企业未来
长期发展和成功的核心问题。一个企业所拥有的生
产运作能力过大或过小都是很不利的，
能力过大，导致设备闲置，人员富余，资金浪费；能
力过小，
又
会失去很多机会。
因此必须对生产运作能力的现状有确切的了解，
对未来的生产
运作能力有周密的预行计划。
生产运作能力计划
将成为制定企业年度生产运作计划的重要依
据之一。
通过对现有
能力的掌握，
可以及时发现生产运作中的薄弱环节和富余环节，
以便挖
掘潜力，
提高企业生产运作的经济效益。
产能计划还可为企业制定设施建设规划提供必要的
资料，从而使基本建设投资费
用得到更为合理有效的运用。
第二节
产能计划
一．产能的利用率
在制定产能计划时，
首行需要对现有生产运作能力有一个明确的把握：
在现在的情况下
够还是不够，平均利用率有多高等等，因此，这里有一个
重要的概念是产能的利用率。
产能的利用率是指设施，
设备，
人员等生产运作能力被利用的平均程度，
其基本表达式
为：
平均产出
利用率
=
生产能力
平均产出率和生产运作能力必须用相同的单位表示才有意义。
例如，
一个汽车厂的生产
能力为年产<
/p>
30
万辆，平均产出为年均
24
万辆，则利用率为
80%
。
产能的利用率不应该是百分之百而
应留有一定的富余，该富余量被称为产能的缓冲。
用式子来表示，即
产能缓冲
= 1
—
利用率
在制造业企业，
需求的波动在某种程度上可以利用库存来调节，
也可通过加班，
倒班来
调节，因此缓冲的设
置可相对小一些。
二．规模经济原理在产能计划中的运用
人们对规模经济原理的一般理解是：
生产规模
（或设施规模）
越大，
产出的
平均成本越
低，
因为规模越大，
固定成
本和最初的投资费用可分摊越多的产品中，
从而成本越低；
此外
，
大规模生产在制造工艺方面有很多的可减少成本的机会。
当规
模扩大到一定的地步时，
管理，
协调的复杂性急剧增加，
从而引起间接成本（内部管理成本）
的急剧增加，
组织注意力会分
散，生产效率也有可能降低（部门之间的摩擦，信息传递耗时等）从
而使总成本变高，
因此，要有一个‘适度规模’
。只有当设施规模和运作水平都比较适度的情况下，才能达到
最优经济规模，
这是在制定产能计划时必须注意的一个问题。
三．产能扩大的时间与规模
这个问题是指：何时扩大能力，扩大多少。有两种属于两个极端的策略，积极策略和
消极策略。
积极策略是产能扩大时间超前于需求，
每次扩大的规模较大，
但两次扩大之间的
时间间隔较长；
在消极策略中，
产能扩大的时间滞后于需求，
每次扩大的规模较小，但扩大
次数较多，即两次扩大之间的时间间隔较短。还有一个位于
二者这间的中间策略。
产能扩大的时间与规模实际上是相关联
的，当需求增加一定时，扩大间隔若长，每次
的扩大量也必然大，
反之亦然。
积极策略的产能扩大时间超前于需求，
因此会带来
较大的缓
冲，
但是，
它可以使由于产能
不足引起的机会损失减少。
消极策略的产能扩大时间滞后于需
求
，
能力不足部分可以采取加班加点，
雇用临时工，
任务外包，
动用安全库存等措施来补救，
但这些措施
都有其不利有一面。
例如，
加班需要支付高于正常水平的工资，
工作时间过长容
易引起生产率降低等，但是有时可几种措施并用
，以尽量使不利之处互相抵消。
选择什么样的策略来扩大产能需要根据企业的具体情况来定。
四．设施的小型化，集中化
设施小型化，集中化的概念是指：在一个设施内只集中进行小
范围的，少数品种的产品
生产或服务提供，
这样可将管理的注意
力集中在较少的工作任务中，
员工的工作目标也较单
一和明确，
从而能够取得较好的生产效果。
例如，
将原来生产多种产品的大工厂分成几个较
小的工厂，
每个工厂只
生产少数几种产品或某一系列产品或一个工厂专门生产零部件，
而另
外一个工厂专门负责组装等等。
这样可以使每一个工厂专注于集中少数单一的技术也
容易管
理。甚至在一个工厂之内，也还可以有“工厂内的工厂”
竞争重点是技术特色以及人员管理
方式。
设施小型化，集中化的优点很多，除上述提到过的管理的注意力集中，员工工作目标单
一和明确等以外，还使得管理层次变少，
决策迅速，团队工作方式也易于实行，此外不
同部
门之间的信息沟通也较快。
五．产能计划决策与其他决策之间的关系
产能计划决策与组织其它决策，包括战略决策，系统设计决策
以及日常运行决策均有密
切的关系。这里主要讨论三个问题：
（
1
）
产
能决策与企业竞争重点之间的关系。如果竞争重点放在快速交货，
缩短交期
之上，那么应该有较大的缓冲，以实现快速响应需求的变化。反之，如果竞争<
/p>
重点是低成本，则应尽量使产能的利用率增大，缓冲变小。
（
2
）
产能决策与设施规划决策之间的关系。产能扩大通常总要伴随设施扩大。
（
3
）产能决策与系统日常运行
决策之间的关系。例如，库存策略，当库存水平控制
得较低时，设定较大的产能缓冲可帮
助解决需求高峰时满足需求的问题；当作
业现场的作业排序，人员分配变动不太大时，只
需要较小的缓冲即可；当人员
安排上的灵活性较小时，大的缓冲又可减少设备的超负荷运
转。
第三节
产能计划的决策方法
一．未来产能需求的评估方法
在制定产能计划时，
首先要进行需求预测。
由于产能需求的长期计划不仅与未来的市场
需求有关，
还与技术
变化，
竞争关系以及劳动生产率的提高等多种因素有关，
因此必
须综合
考虑。还应注意，所预测的时间段越长，预测的误差可能就越大。
产能计划的决策步骤
不同企业的产能计划的决策方法各有不同，但一般来说至少下述四个步骤是必要的：
< br>
（
1
）
估计未来的产能需求；
（
2
）
确定需求与现有产能之间的差异
（
3
）
制定候选的产能计划方案；
（
4
）
评价每个方案（定性及定量的）作出最后选择。