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生产管理战略含义及作用
生产管理战略,是指企业设计的
—
套运用自己资源的政策或计划,用以支持企业
的长期
竞争战略。它着眼于企业所选定的目标市场;谋求在既定目标导向下制定企业
建立生产系
统时所遵循的指导思想,以及在该指导思想下的决策规划、程序和内容;
使得生产系统成
为企业立足于市场,并获得长期竞争优势的坚实基础。因此,对于生
产战略的管理显得极
为重要。重点就是制定生产战略和实施生产战略。而制定和实施
生产战略的关键就在于对
企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条件和因素进
行审核,并以此为前提确定企
业的生产战略目标,使三者之间达到动态平衡。
生产战略具有
—
般战略的作用,又有其自身的作用。它的作用具体有:
第一,生产战略的实施,能够保证企业总体战略的实现。例如,企业
要在未来市
场竞争中确定一个实现日标,必须通过生产战略对生产系统的规划来实现。离
开了生
产战略功能的发挥,企业战略目标只是一纸空文。
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第二,生产战略对其他职能子战略起到基础性、支撑性、协调性作用。从基础性、
支撑性上看。生产战略与市场营销战略之间非常突出。没有生产战略作为基础,市场
营销战略的实现很因难。
第三,生产战略规划着生产系统的运作和发展。
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生产战略内容包括:产品选择、生产能力需求计划决策、技术水平决策、协作化水
平决策、质量水平决策、生产计划与物料控制决策。
一、产品选择
提供何种产品是来自于各种设想。在对各种设想进行论证的基础上,确定本企业
要提
供的产品,这是一个十分重要而又困难的决策。在一般情况下,产品的设想或开
发方案,
其数量要比企业最后实际投入生产的要多得多。据统计,关于新产品项目的
建议方案或设
想,
每
60
个新方案中只有
8
个左右可通过初审,
真正投入生产投放市场
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的只有一个。而产品的选择可以决定一个企业的兴衰,已被无数事实所证明,所以,
产品的选择问题既困难又重要。
⒈在进行产品选择时,需要从以下几个方面考虑:
⑴、市场条件
市场条件主要指市场需求情况,企业开拓市场的能力,企业在
市场中的地位及竞
争能力等。为新产品选择大批量投放市场的机会,为老产品选择投放新
的目标市场的
时机,为淘汰产品选择退出市场,甩出陈货的时机。目标市场确定以后,需
要考虑选
择什么产品,怎样的产品才能占领市场。
⑵、企业内部的生产运营条件
企业内部的生产运营条件主要是指企业的技术、设备水平、新
产品的技术、工艺
可行性,所需原材料和外协件的供应等。
⑶、
财务条件
财务条件主要是指新产品开
发和生产所需要的投资、
预期收益、
风险程度的大小,
产品的生命周期等。
例如:春兰集团
1986
年,该企业经过市场调查和行业状况分析,决定停止
40
< br>多种冷气设备产品
的生产,集中发展空调产品。这时,全国生产空调厂家已有数十
家,不少厂家实力非
常雄厚,
多数厂
家一般都生产
3000
大卡至
7000
大卡之间的空调产品。
针对这种情况,
春兰集团领导决定专门生产
3000
大卡以下和
7000
大卡以上的空调产品,自我一家,
由此赢得了
市场。
二、生产能力需求计划决策
生产能力需求计划是指在战略计划期内,对生产能力数量上的需求、时间上的需
求及种类的计划。生产能力规划是对企业满足目前和未来需求量的生产能力水平所做
的决定。生产能力规划包含两个层次:一是长期生产能力规划;二是短期生产能力规
< br>划。
长期生产能力规划涉及新设施或新设备投资,需要
进行投资决策。短期生产能力
规划主要指
1
年以内的生产能力计划,它的最大特点是固定资产的数量是一定的.一
般不涉及固定
资产投资问题。年内生产能力规划的主要内容是将计划生产能力与生产
计划对生产能力需
求量之间进行平衡,平衡的措施基本上是非投资性的。
生产能
力规划决策是否合理直接影响企业的长期经营和发展,生产能力过大或过
小对企业的生产
运作都是不利的。生产能力计划的制定,应考虑生产能力发展策略,
并思考相关的问题。
诸如:是需要一个大规模设施还是若干个小规模设施,是在需求
刚出现时就扩大生产能力
还是等到需求已经比较明显时再确定。对此,需要采用系统
的方法来回答类似问题,并制
定适合于不同环境的生产能力发展策略。
三、技术水平决策
技术装备对竞争力
的作用是第一位,选择技术合适的设备,确定自动化程度是一
项十分重要的工作。我们来
讲一个关于设备更新技术改造的案例。
案例:杭州某集团公司
是一家专门从事万向节生产、销售的专业公司,公司在确
定走万向节专业化生产的企业发
展总体战略后,加大科技投入,按照专业化生产要求
实施技术改选相技术开发,取得了明
显的全同行惊羡的经济效益。
该集团公司的技术改造从宏观上
分为两个阶段:前一阶段,即“六五”、“七五”期
间,走内涵挖潜的发展路子,主要围
绕万向节的系列产品开展设备更新、工艺更新和
技术开发活动、技改投资约为
2000
万元。后一阶段,走高起点、高技术、高投入的发
展路子,因而无论是技术、设备,还是产品都是高水平、高档次的。
该集团公司在早期非常重视设备更新改造对企业发展的作用,他们早在“六五”
< br>期间投资近
500
万元,完成了用通用设备代替落后陈旧
的设备,改变了乡镇企业使用
国有企业退役设备的形象,使企业技术装备水平领先于主要
竞争对手
3
—
4
年。如用
ZM208
型内圆磨床代替
M2110
型磨床,使班产量由原来的
300
< br>多只提高到
1400
多
只.效率
提高了
4
倍,废品率由原来的
3%
p>
下降到
0.3%
。
特别值得一提的是,该公司在设备更新、改造中的—些做法值得我们借鉴和学习。
⒈
实施快速折旧,加速设备更新、改造。
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公司利用乡镇企业的经营自主权,不断提高固定资产的折旧率,折旧率由
1980
年的
5%
提高到目前的<
/p>
15%
,达到了国际上同类企业的一般水平,今后将继续提高到<
/p>
20%
,使设备更新周期缩短为
5
年,达到国际先进水平,以适应技术进步和市场竞争
的需要。通过实施
快速折旧法,使企业迅速收回固定资产投资,同时也保证技术改造
的资金来源,企业同期
实现利润为
4678
万元,而同期完成技术改造投资
2300
万元,
企业利润的一半用于技术改造,这
就降低了由于技术进步等因素引起固定资产无形磨
损的风险。
到
1992
年该公司的设备都是
1985
年以后生产的设备,
设备新度系数达
0
.
8
。
⒉
设备更新改造要紧密结合企业实际。
公司根据操作工的素质及其要求进行设备的选型,以求人和机器的有效结合,
使职工的积极性和设备效率能充分发挥。—般企业购置新设备往往由企业设备管理和
技术部门决定,因而经常出现设备太先进,而职工技术操作水平和技术文化素质跟不
上,造成设备效率不能正常发挥,甚至闲置起来的现象。而该公司管理部门深入第一
线听取操作工人的意见,根据操作者对设备的喜好程度、操作习惯、技术文化素质以
及企
业总体技改计划相结合的原则,做出正确决策,因而保证了企业技术改造的经济
效益。<
/p>
⒊
鼓励科技
人员及广大职工开展技术革新,将革新成果应用于企业设备更新、改造。
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