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生产管理战略含义及作用

作者:高考题库网
来源:https://www.bjmy2z.cn/gaokao
2021-03-03 19:07
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2021年3月3日发(作者:8741)


生产管理战略含义及作用


生产管理战略,是指企业设计的



套运用自己资源的政策或计划,用以支持企业


的长期 竞争战略。它着眼于企业所选定的目标市场;谋求在既定目标导向下制定企业


建立生产系 统时所遵循的指导思想,以及在该指导思想下的决策规划、程序和内容;


使得生产系统成 为企业立足于市场,并获得长期竞争优势的坚实基础。因此,对于生


产战略的管理显得极 为重要。重点就是制定生产战略和实施生产战略。而制定和实施


生产战略的关键就在于对 企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条件和因素进


行审核,并以此为前提确定企 业的生产战略目标,使三者之间达到动态平衡。



生产战略具有



般战略的作用,又有其自身的作用。它的作用具体有:



第一,生产战略的实施,能够保证企业总体战略的实现。例如,企业 要在未来市


场竞争中确定一个实现日标,必须通过生产战略对生产系统的规划来实现。离 开了生


产战略功能的发挥,企业战略目标只是一纸空文。



第二,生产战略对其他职能子战略起到基础性、支撑性、协调性作用。从基础性、

< p>
支撑性上看。生产战略与市场营销战略之间非常突出。没有生产战略作为基础,市场


营销战略的实现很因难。



第三,生产战略规划着生产系统的运作和发展。







生产战略内容包括:产品选择、生产能力需求计划决策、技术水平决策、协作化水

< p>
平决策、质量水平决策、生产计划与物料控制决策。



一、产品选择



提供何种产品是来自于各种设想。在对各种设想进行论证的基础上,确定本企业


要提 供的产品,这是一个十分重要而又困难的决策。在一般情况下,产品的设想或开


发方案, 其数量要比企业最后实际投入生产的要多得多。据统计,关于新产品项目的


建议方案或设 想,



60


个新方案中只有

< p>
8


个左右可通过初审,


真正投入生产投放市场


的只有一个。而产品的选择可以决定一个企业的兴衰,已被无数事实所证明,所以,


产品的选择问题既困难又重要。



⒈在进行产品选择时,需要从以下几个方面考虑:



⑴、市场条件





市场条件主要指市场需求情况,企业开拓市场的能力,企业在 市场中的地位及竞


争能力等。为新产品选择大批量投放市场的机会,为老产品选择投放新 的目标市场的


时机,为淘汰产品选择退出市场,甩出陈货的时机。目标市场确定以后,需 要考虑选


择什么产品,怎样的产品才能占领市场。



⑵、企业内部的生产运营条件





企业内部的生产运营条件主要是指企业的技术、设备水平、新 产品的技术、工艺


可行性,所需原材料和外协件的供应等。



⑶、



财务条件



财务条件主要是指新产品开 发和生产所需要的投资、


预期收益、


风险程度的大小,


产品的生命周期等。



例如:春兰集团



1986

< p>
年,该企业经过市场调查和行业状况分析,决定停止


40

< br>多种冷气设备产品


的生产,集中发展空调产品。这时,全国生产空调厂家已有数十 家,不少厂家实力非


常雄厚,



多数厂 家一般都生产


3000


大卡至


7000


大卡之间的空调产品。


针对这种情况,


春兰集团领导决定专门生产


3000


大卡以下和


7000


大卡以上的空调产品,自我一家,


由此赢得了 市场。



二、生产能力需求计划决策



生产能力需求计划是指在战略计划期内,对生产能力数量上的需求、时间上的需


求及种类的计划。生产能力规划是对企业满足目前和未来需求量的生产能力水平所做


的决定。生产能力规划包含两个层次:一是长期生产能力规划;二是短期生产能力规

< br>划。



长期生产能力规划涉及新设施或新设备投资,需要 进行投资决策。短期生产能力


规划主要指


1

年以内的生产能力计划,它的最大特点是固定资产的数量是一定的.一


般不涉及固定 资产投资问题。年内生产能力规划的主要内容是将计划生产能力与生产


计划对生产能力需 求量之间进行平衡,平衡的措施基本上是非投资性的。



生产能 力规划决策是否合理直接影响企业的长期经营和发展,生产能力过大或过


小对企业的生产 运作都是不利的。生产能力计划的制定,应考虑生产能力发展策略,


并思考相关的问题。 诸如:是需要一个大规模设施还是若干个小规模设施,是在需求


刚出现时就扩大生产能力 还是等到需求已经比较明显时再确定。对此,需要采用系统


的方法来回答类似问题,并制 定适合于不同环境的生产能力发展策略。



三、技术水平决策



技术装备对竞争力 的作用是第一位,选择技术合适的设备,确定自动化程度是一


项十分重要的工作。我们来 讲一个关于设备更新技术改造的案例。



案例:杭州某集团公司 是一家专门从事万向节生产、销售的专业公司,公司在确


定走万向节专业化生产的企业发 展总体战略后,加大科技投入,按照专业化生产要求


实施技术改选相技术开发,取得了明 显的全同行惊羡的经济效益。



该集团公司的技术改造从宏观上 分为两个阶段:前一阶段,即“六五”、“七五”期


间,走内涵挖潜的发展路子,主要围 绕万向节的系列产品开展设备更新、工艺更新和


技术开发活动、技改投资约为

< p>
2000


万元。后一阶段,走高起点、高技术、高投入的发


展路子,因而无论是技术、设备,还是产品都是高水平、高档次的。



该集团公司在早期非常重视设备更新改造对企业发展的作用,他们早在“六五”

< br>期间投资近


500


万元,完成了用通用设备代替落后陈旧 的设备,改变了乡镇企业使用


国有企业退役设备的形象,使企业技术装备水平领先于主要 竞争对手


3



4


年。如用


ZM208


型内圆磨床代替


M2110


型磨床,使班产量由原来的


300

< br>多只提高到


1400



只.效率 提高了


4


倍,废品率由原来的


3%


下降到


0.3%




特别值得一提的是,该公司在设备更新、改造中的—些做法值得我们借鉴和学习。





实施快速折旧,加速设备更新、改造。







公司利用乡镇企业的经营自主权,不断提高固定资产的折旧率,折旧率由

1980


年的


5%


提高到目前的< /p>


15%


,达到了国际上同类企业的一般水平,今后将继续提高到< /p>


20%


,使设备更新周期缩短为


5


年,达到国际先进水平,以适应技术进步和市场竞争


的需要。通过实施 快速折旧法,使企业迅速收回固定资产投资,同时也保证技术改造


的资金来源,企业同期 实现利润为


4678


万元,而同期完成技术改造投资

< p>
2300


万元,


企业利润的一半用于技术改造,这 就降低了由于技术进步等因素引起固定资产无形磨


损的风险。



1992


年该公司的设备都是


1985


年以后生产的设备,


设备新度系数达


0



8






设备更新改造要紧密结合企业实际。




公司根据操作工的素质及其要求进行设备的选型,以求人和机器的有效结合,

< p>
使职工的积极性和设备效率能充分发挥。—般企业购置新设备往往由企业设备管理和


技术部门决定,因而经常出现设备太先进,而职工技术操作水平和技术文化素质跟不

上,造成设备效率不能正常发挥,甚至闲置起来的现象。而该公司管理部门深入第一


线听取操作工人的意见,根据操作者对设备的喜好程度、操作习惯、技术文化素质以


及企 业总体技改计划相结合的原则,做出正确决策,因而保证了企业技术改造的经济


效益。< /p>





鼓励科技 人员及广大职工开展技术革新,将革新成果应用于企业设备更新、改造。


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