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关于实现
400
台套产能报告
< br>
在这
120
多天的车间管理过
程中，
让我更进一步了解到周密的工作计划对工
作指导的重要性
。为了全
面完成
400/
月台套以上的
产量及各项工作指标，实现
轻伤以上事故为零；
根据我们农机目
前的生产情况，
我主要从以下几个方面分析
问题：
一、
数字分析。
1
、各部装现场实测产量记录表
I
附表
I
序号
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
部装名称
割台
割头
分禾器
轮系
提升搅笼
变速箱
操作架体
护栏
吊装
平台、悬架
电器
部装下线
天标指
数
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
实际完成数
岗位
备注
主要零件影响
主要零件影响
主要零件影响
增加
3
台试
验工装情况下
主要零件影响
主要前一道工序影响
量（台套
/
天）
人员
6
7
8
11
12
12
7
8
10
10
10
6
6
6
7
3
2
5
3
2
2
5
2
8
2
、部装实际操作分析
①割台部装：共有
25
个零件需要装配，其中
4LBA02-0331001
左调节盒、
4
LBA02-0349300
防草圈焊件、
4LBA02-03
10000
机壳总成、
4LBA02-0333002
梳
脱带等需要打磨装配；平均每台打磨耗费时间大概为
< br>62
分钟。
②分禾器部装：共
有
37
个零件需要装配，主要部件
4L
BA02-04091208
支杆焊件
I
、连接板与送禾轮间隙不符合图纸要求需要打磨装配；平均每台套打磨耗费时
间大概为
30
分钟。
③操作架体：共有
90
多个零件需要装配，其中
4LBA02-0752000g
面板焊件与
1
4LBA02-0750008h
操作台前罩、
4LBA02-0762000f
座位支架与
4LBA02-0760002e
座椅罩子等需要打磨配装；平均每
台打磨耗费时间大概为
24
分钟。
<
/p>
3
、岗位工位器具、工具、工装等满足不了工作需要。
如割头部装标准件有
17
种，
其中有
42
颗螺钉需要拧紧如果
用气动板手装配速度
会提高原来的
2
倍
以上；
某些零部件需要专用的工位器具来存放如提升螺旋、
出<
/p>
谷螺旋、二次脱粒滚筒等。
二、现场生产情况
1
、本岗位装配人员的技术知识不够硬，
装配工艺不完善，缺少岗位作业指导书，
无法统一装配工序标准。
2
、
生产连续性和节奏性差，不论外协还是内部提供都缺乏成套作业，若某
一环
节出了问题就会造成停工形成内部物流的堵塞
，
在相同时间间隔内不能提供生产
数量相同的产品
，
不能均衡地完成生产
，
经常出现时松时
紧或某一环节松散现象
。
3
、生产节奏太慢，主要是整机无法定型，工艺不够明确，精准，造成产量居下
不上。
4
、员工的积极性和主动
性比较消极，主要是车间
生产计划执行力度不够，整体
规划缺乏
周密
，
要一样做一样
，
想要什么就下什么
，
导致操作人员工作心情烦躁。
5
、生产链不能实现一环扣一环，部门对
接经常脱节，主要是
生产环节控制监督
不力。
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6
、车间没有真正实现流水线作业，造成员工容易钻空
子；员工缺少专业培训。
8
、
职责不分明，一个人不可能实现无边界作业，一个公司有可能实施无边界化
管理，但这种管理方式就会使一些人过于依赖另一个人来完成自己的职责，没有
明确
的分工就不会有正规化的管理，弄得一些人飞不飞，落不落，自己的事情没
有处理好，相
关的事情又出现了。
9
、配送物料不
按时，导致安排的工作易混乱，白天活少，晚上还得加班。
三
、
自身管理问题。
我总是急急忙忙地处理一些日常性的杂事以及
别的组别或部
门的生产协调工作。在车间管理方面我不得不承认我是一个失败者，因为：
1
、
车间管理实际上注重一个
“
检
”
字，多
“
检查、监督
”
，其关
键在于动态管理。随时
了解各车间生产进度和完成情况，当时我只注重现场零件装配问题
的处理。
2
、生产安排没有严密的计
划性和监督性，使带班人员不知道自己的工作量和完
成时间。
车
间管理混乱分析其原因和结果，其责任主要在我的身上，因为几个月
以来我对生产管理就
有所松懈，对其他管理人员存在一种依赖，觉得安排好工作
2
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