-
第一章
生产与计划控制概论
●什么是生产与
物料控制（
PMC
）？
PMC
代表
Product
Material Control
的编写形式，
意思为
生产及物料控制。通常它分为两个部分：
P
C
：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）
，
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
M
C
：物料控制（俗称物控）
，主要职能是物料计划、
请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控
制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料
运作都是围
绕着这个部门运转，
PMC
部门计划能力、
控制能
力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立
< br>良好的生产与物控管理，应做到：
1
< br>．建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到
出货的整体运作程序）
。
2
．预测及制定
较为合理的短、中、长期销售计划。
3
．对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建
立完善的资料。
< br>
4
．生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和
周生产计划。
5
．配合生产计划做到良好的物料控制。
6
．对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
●
PMC
管理做得差；容易造成什么现象？
PMC
的计划能力、
控制能力及
沟通协调能力差，
容易造
成以下现象：
1
．经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，
造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
2
．生产上的一顿来一顿饥；因为经常停工待料，等到
一来物料，交货期自然变短，生产时间不足，只有加班加点
赶货，结果有时饿死，有时撑
死。
3
．物料计划的不准或物料控制
的不良，半成品或原材
料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大
量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4
．生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生
产脱节，计
划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作
用，徒具形式。
5
．对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能
进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生
产计划变更频
繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡
影。
6
．计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，
降低公司声誉。
7
．生产经常紊
乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，
经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环
。
第二章
生产管理的组织结构与职能
第一节
生产管理人员的工作职责
●生产控制部门的作用有哪些？
生产控制部门的作用主要是：
1
．
对销售部门接到的订单协调出一个较为合理的年度、
季度、月度销货计划。
2
．对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取
消订单能进行适当的限制。
3
．根据产能负荷分析资料，能制定出一个合
理完善的
生产计划，
对生产订单的起伏、
生产计划的变更有准备
措施，预留“备份程序”
。
4
．能准确地控制生产的进度，能对物料控制人
员做好
物料进度的督促。
5
．当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量
对策，协商解决办法
，并采取行动加以补救。
●生产控制部门的工作职能有哪些？
生产控制部门的工作职能主要有：
1
．
协调销货计划。
2
．
制定生产计划。
3
．
控制生产计划。
4
．
督促物料进度。
5
．
分析产能负荷。
6
．
生产数据统计。
7
．
生产异常协调。
●生产控制主管的工作职责有哪些？
PC
主管的工作职责主要有：
8
．
综合协调销货计划。
9
．
综合调整生产各车间产能。
10
．
生产计划的制定与审查。
11
．
对生产计划的各项进度加以检查。
12
．
对生产计划及生产进度的适当调整。
13
．
物料进度的督促检查。
14
．
统计数据的分析。
15
．
部门间的沟通与协调。
16
．
MRPII
系统的推动与完善。
17
．
部门员工的培训。
●生产控制主管助理的工作职责有哪此？
PC
主管助理的工作职责主要有：
18
．
部门有关文件的起草拟定。
19
．
部门员工的培训实施。
20
．
MRPII
系统的具体推动与完善。
21
．
部门间一般事务的沟通协调。
22
．
主管不在时暂代主管职务。
●生产计划员的工作职责哪些？
生产计划员（
PC
）的工作职责主要有：
23
．
生产计划的制定。
24
．
产能
的调整。
25
．
生产进度的控制。
26
．
生产计划及生产进度的适当调整。
27
．
物料进度的督促。
28
．
统计数据的分析。
29
．
部门间有关事务的沟通与协调。
30
．
MRPII
系统的推动与完善。
●生产控制统计员的工作职责有哪些？
PC
统计员的工作职责主要有
:
1
．
生产进度的统计（主要工作）
。
2
．
产能分析的统计。
3
．
销货计划的统计。
4
．
生产计划的统计。
5
．
物料进度的统计。
6
．
出货的统计以及其他有关的统计。
7
．
各种统计图表的绘制。
●生产控制文员的工作职责有哪些？
PC
文员的工作职责主要有：
31
．
文件的归类、保管与分发。
32
．
文件的打印工作。
33
．
各种数据的输入工作等。
生产管理人员的岗位素质要求
●
.PC
主管的岗位素质要来有哪些？
PC
主管的岗位素质要求主要求有：
1.25~35
岁
,
< br>大学本科以上
,
英语六级
,
电脑应用熟练
(
计算
机专业优先
)
。
< br>2.
有
3
年以上
PMC
管理工作经验。
3.
精通
ISO9000
体系，能熟练编写
有关文件。
4.
能推动与完善
MRPII
系统
（能自行参与
MRRII
软件开
发最佳）
。
5.
有良好的组织协调能力。
●生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？
PC
主管助理的岗位素质要求主要有：
1.23~30
岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。
2.
有
2
年以上
PMC
部门工作经验，熟悉
PMC
部门整体
运作。
3.
懂
ISO9000
品质体系，能编写有关文件。
4.
< br>懂
MPRII
系统，能对二次开发提出改善意见。
5.
懂培训工作优先。
●生产计划员的岗位素质要求有哪些？
生产计划员（
PC
）的岗位素质要求有：
1.23~30
岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练
。
2
．有
2
年以上，
PMC
部门工作经验，熟悉<
/p>
PMC
整体
运作，能独立编制合理的生产
计划。
3.
懂
ISO9000
品质体系。
4.<
/p>
对
MRPII
系统有一定了解。
●生产控制统计员的岗位素质要来有哪些？
PC
统计员的岗位素质要求有：
1.18~30
岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英
语。
2.
有
1
年以上
PMC
或货
食部门统计或仓管工作经验。
3.
熟
练掌握统计技术，懂各种图表绘制。
4.
对
ISO9000
有一定了解。
●生力控制文员的岗位素质要求有哪些？
PC
文员的岗位素质要求主要有：
<
/p>
1.
女，
18~28
岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。
2.
有
PMC
或货仓工作经验优先。
3.
熟悉各种单据报表管理工作。
第三章
生产计划与进度控制
●什么是生产能力？
生产能力
(
简称产能
)
是指生
产设备在一起的时间内所能
生产的产品数量
,
< br>产能通常以标准产能和最大产能。
产能分为正常产能和最大产能。
最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排
的最高负荷量。
正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。
超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高
的在制品库存标准；反之
，太少的工作负荷会造成高的产能
差异，成本上升。
●决定产能的步骤有哪些？
1
．决定毛产能：
< br>假定所有的机器每周工作
7
天，每天工作
3
班，每班
8
小时且没有任何
停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想
的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值
，它是个理想
值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基
准。
决定
1
周毛产能
部
门
车床
铣床
磨床
装配
可
用
人员
总人数
10
8
12
6
可用
每天
天数
班数
7
7
7
7
3
3
3
3
每班
毛产能标
机器数
编制
10
8
12
2
1
1
1
3
时数
准直接工时
8
8
8
8
1680
1344
2016
1008
以车床为例，可用车床有
1
0
台，每台配置车工
1
人，
总人为
10
人。
按每周工作
7
天，每天
3
班，每班
8
小时，
10
人周毛产
能标准工时为
1
0*7*3*8=1680
工时。
2
．决定计划产能：
此计算基于每周的工作无数，每台机器排定的班数和每
班的工作时数。这是算完
产能的进一步修正，但仍不足以代
表有效产出的实际产能。
决定
1<
/p>
周毛产能
部
门
车床
铣床
磨床
装配
可
用
人员
总人数
10
8
12
6
可用
每天
天数
班数
5
5
5
5
2
2
2
2
每班
计划产能标
时数
准直接工时
10
10
10
10
1000
800
1200
600
机器数
编制
10
8
12
2
1
1
1
3
实际上机器每周计划开
5
天，每天
2
班，每班开
10
小
时，因此计划产能标准工时为
1
0*5*2*10=1000
工时。
3
．决定有效（可用）的产能：
有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造
成标准工时损
失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废
品的直接工时。
决定
1
周有
效产能
部
门
车床
铣床
磨床
装配
计划标
准工时
1000
800
1200
600
工作时间
目标百分比
80%
95%
85%
90%
良
率
百分比
90%
80%
90%
85%
有效产能标准
直接工时
720
608
918
459
机器生
产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不
到计划时间，
< br>且生产的产品有不良品，
因此有效产能标准直接工时为
1
00*80%*90%
＝
720
工时<
/p>
●产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1.
做何种机型以及此机型的制造流程。
2.
制程中使用的机器设备（设备负荷能力）
。
3.
产品的总标准时间，每个制程的标准时间<
/p>
4.
材料的准备前置时间。
5.
生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）
< br>。
●
人力负荷如何进行分析？
1
．依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
标准工时
计划产量
需要工时
零件一
5
分钟
1800
人
150
小时
零件二
10
分钟
1200
个
200
小时
零件三
12
分钟
600
个
120
小时
零件四
8
分钟
3600
个
480
小时
2
．设定每周工作
6
天，每天工作时间
为
10
小时，则其
人员需求为：总需工
时
/
（每人每天工作时间
*
每月工作日）
*
（
1+<
/p>
时间宽松率）
时间宽松率
=1-
工作时间目标百分比（假设为
90%
）
人员需求
=470
/
（
10*6
）
*
（
1+10%
）
< br>=80.6
人
●机器负荷如何进行分析？
1.
对机器进行分类：
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波
2.
计算每种机器的产能负荷：
例：啤机每
6
秒成型
1
次，每次出
8
个（
1
出
8
模）
< br>，
即每分钟成型
10
次
每分钟生产
80PCS
每天作业时间
=24
小时
=1440
分钟
工作时间目标百分比
=10%
总啤机
数
=10
台
开机率
=90%
则
< br>10
台机
24
小时总产能
=
每分钟生产量
*
每天作业时间
/
（
1+
时间宽松率）
*
机器
台数
*
开机率
=80*14405/
（
1+10%
）
*10*90%
=942545
即
10
台啤机
24
小时总产能为
942545PCS
。
3
．计算出生产计划期间，每种机器的每日
应生产数。
每种机器设备的总计划生产数
/
计划生产日
=
每日应生产数
4.
比较现有机器设备生产负荷和产能调
整：
每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；<
/p>
每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整
（加班、
增补机器或外协等）
。
●短期的生产能力如何调整？
当出现
临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机
器负荷均较为繁重时，调整的方法有
：
1.
加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机
时间。
2.
培训
员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。
3.
一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
第二节
销售与生产计划
●缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？
缺乏良好的销售计划可能会产生以下后果：
< br>1.
因销售计划不完善
,
因此材
料、零件的购置数量、购置
时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长。
2.
因销售计划不准确，机器设备在调试
等方面未有充分
的准备。产能无法在短时间内提升。
3.
销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的
无计划，因此时间而大量招人，时而大量裁人，严重影响生
产效率及产品品质，
且对公司人心造成严重影响。
●月出货计划与月生产计划应如何协调？
限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出贷
计划与
PC
部门的月生产计划往往不可能完全一致的，
PC
部
门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等
因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划
即满足生产的需
求，又能符合客户的要求。出货计划与生产
计划协调的方面主要有：
1.
出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重
缓急协调出哪些订单。
2.
出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客
户，哪些客户可以协
调。
3.
出哪些产品：纵观全局，选
择出哪些产品最有利。
4.
产品的数
量：产品数量出多少有利于生产的安排。
5.
总数量是多少。
6.
根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急
加单用。
●周出货计划与生产计划如何协调？
周生产计划是生产的具体执行计划
，其准确性应非常高，
否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生
产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因
素：
1.
人力负荷是否可以充分支持，不能的话
，加班、倒班
是否可以解决。
2.<
/p>
机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，
若人力或机器
无法达到，发外包是否可以解决。
3.
物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时
间到位。
4.
工艺流程是否有问题，
有问题能否
在规定时间内解决。
5.
环境是否适
合生产产品环境的要求。
●生产计划的作用有哪些？
通常生产
计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由
产成效。
早在生产
计划排程定案前
,
就将所有可能预期会发生
的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划
主要有以下作用：
1.
可以很容易看出各部门与每一机器的工
作负荷。
2.
机器时数都是预告安排
好的，因此可以一目了然，心
中有数。
3.
制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4.
周生产计划更可进一步分解成日计划，
以供基层生产
管理人员控制。
5.<
/p>
可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，
以便作
适当的调整。
●生产的类型可分哪几种？
生产的类型有两种：
1.
求计划型
(BTN
型
)<
/p>
：是销售部门根据产品、市场状况
以往销售业绩、增长速度、销售
方法等做销售预测，根据此
预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类
型。
2.
订单生产型
(BTN
型
)
：是不进行的销售预测，接到客
户的订单后即安排生产的
一种类型。
●
.
糯米计划型与订单生产型的优缺点有哪些？
1.
需求计划型的优点有：
◆备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。
◆准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的
计划。
< br>
◆因能提早准备，交货能及时。
◆能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质
有保障。
2.
需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容
易造成成品浪费。
3.
订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、
物料上不会造成大的浪费
。
4.
订单生产型的缺点有：
◆人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。
◆容易造成旺季时的产能不足。
◆容
易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性
和产品品质。
单位
流程
顾客
销售部门
工程部门
计划部门
物控部门
物料分析与请购
生产计划
设
计
接受订单
下达订单
采购部门
供应商
物料仓
生产部门
成品仓
成品仓
●订单生产型
(BTO)
企业的生产运作流程
●周生产计划决定后应做哪些方面的准备？
周生产计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：
1.
人员：人力负荷是否合理
,
人员是否符合需求数量。
2.
机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其
他异常问题。
3.
工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。
4.
物料：物料是否准备充分，来准
备充分的是否确定能
按时归位，其品质是否有异常。
5.
生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。
6.
品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点<
/p>
制
造
成品入库
成品发货
收发料
送货
物料采购
是否准备妥当。
7.
培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操
作
,
速度如何，是否会影响生产效率。
●生产混乱的原因有哪些
?
许多公司
有生产混乱的现象，如客户天天催货，计划部
门频频更改出发计划，生产部门时而待料，
时而通宵加班，
品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因是：
1.
销售部门没有时行销售预测，没有制定适当的销售计
划。
2.
销
售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产
能力接单，大量超额接受订单。
3.
生产部门没有进行完善的产能分析。<
/p>
4.
计划部门的生产计划与销售部门的
销售计划不同步。
5.
物料计划与生
产计划不能协调同步进行。
6.
物料
进度经常延迟或品质经常不良。
.
7.
关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太
长。
.
8.
生产过程中品质不稳定
,
频频出现返工或返修。
9.
< br>生产进度控制不好
,
不能与生产计划同步。
10.
紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变
更频繁。
11.
实际生产能力未达到
预定的标准生产能力。
●生产命令单的作用的哪些
?
1.
制造部门：为生产部门提供生产依据
,
协助生产部门主
管分派工作并控制产品制造。
< br>
2.
财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本
计
算的依据。
3.
< br>材料仓库：作为领用材料多少的依据。
4.
成品仓库；作为成品入库的依据。
5.
计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。
●生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则；
1.
交货期先后原则；交期越短，交货时间越紧急，越应
安排
在最早时间生产。
2.
客户分类原则
：客户有重点客户，一般客户之分，越
重点的客户，
其排程应越
受到重视
.
如有的公司根据销售额按
A
BC
法对客户进行分类，
A
类客户应受
到最优先的待遇，
B
类次之，
C
类更欢。
3.
产能
平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线
与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产
生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4.
工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应
重点予以关注。
●日程计划如何安排？
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