-
生产管理的组织结构与职能
?
什么是生产与物料控制（
PMC
）？
PMC
代表
Product
Material Control
的缩写形式，意思为生产及物料控
制。通常它分为两个部分：
PC
：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）
，主要职能是生产的
计划与生产的进度控制。
MC
：物料控制（俗称物控）
，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物
料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
?
良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
生产与物控是企业的总调度
，
整个企业的生产与物料运作都
是围绕着这个
部门运转的，
PMC
部门
计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非
常重要的影响。企业要建立良好的生产
与物控管理，应做到：
1
、
建立制定完善的生产与物控运作体系
（即从销售到出货的整体运作程序）
。
2
、预测
及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3
、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4
、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5
、配合生产计划做到良好的物料控制。
6
、对生产进度及物料进度的及时跟
进以及沟通协调。
?
PMC
管
理做得差，容易造成什么现象？
PMC
的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1
、
经常性
的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经
常跟不
/
上，以致经常停工待料。
2
、
生产上
的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期
自然变短，生产时间不足，
只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时
撑死。
3
、
物料计
划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该
来的不来，不该来的一大堆
，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产
自然不顺畅。
4
、
生产计
划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一
套，生产又是一套，生产计
划根本不起作用，徒具形式。
5
、
对销售
预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没
有空留余地，生产计划的机
动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单
一多，生产计划的执行就成了泡影。
6
、
计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。
7
、
生产经
常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的
执行，造成恶性循环。
第一节
生产管理人员的工作职责
?
生产控制部门的作用有哪些？
生产控制部门的作用主要有：
8
、
对销售
部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销
货计划。
< br>
9
、
对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的
限制。
10
、
根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对
生产订单的起
伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。
11
、
能准
确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督
促。
12
、
当生
产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解
决办法，并采取行动加以补救
。
●
生产控制部门的工作职能有哪些？
生产控制部门的工作职能主要有：
1
、
协
调销货计划。
2
、
制
定生产计划。
3
、
控
制生产进度。
4
、
督
促物料进度。
5
、
分
析产能负荷。
6
、
生
产数据统计。
7
、
生
产异常协调。
●
生产控制主管的工作职责有那些？
PC
主管的工作职责主要有：
1
、
综
合协调销货计划。
2
、
综
合调整生产各车间产能。
3
、
生
产计划的制定与审查。
4
、
对
生产计划的各项进度加以检查。
5
、
对
生产计划及生产进度的适当调整。
6
、
物
料进度的检查。
7
、
统
计数据的分析。
8
、
部
门间的沟通与协调。
9
、
M
RPII
系统的推动与完善（逻辑测试）
。
10
、
部门员工的培训。
●
生产控制主管助理的工作职责有哪些？
PC
主管助理的工作职责主要有：
1
、
部
门有关文件的起草拟定。
2
、
部
门员工的培训实施。
3
、
M
RPII
系统的具体推动与完善（逻辑测试）
。
4
、
部
门间般事务的沟通协调。
5
、
主
管不在时暂代主管职务。
●
生产
计划中（
PC
）的工作职责主要有：
1
、
生
产计划的制定。
2
、
产
能的调整。
3
、
生
产进度的控制。
4
、
生
产计划及生产进度的适当调整。
5
、
物
料进度的分析。
6
、
统
计数据的分析。
7
、
部
门间有关事务的沟通与协调。
8
、
M
RPII
系统的推动与完成（逻辑测试）
。
●
生产控制统计员的工作职责有哪些？
PC
统计员的工作职责主要有（建立
MRPII
系统此职位可不设）
：
1
、
生
产进度的统计（主要工作）
。
2
、
产
能分析的统计。
3
、
销
货计划的统计。
4
、
生
产计划的统计。
5
、
物
料进度的统计。
6
、
出
货的统计以及其他有关的统计。
7
、
各
种统计图表的绘制。
●
生产控制文员的工作职责有哪些？
PC
文员的工作职责主要有：
1
、
文
件的归类、保管与分发。
2
、
文
件的打印工作。
3
、
各
种数据的输入工作等。
第二节
生产管理人员的岗位素质要求
●
生产控制主管岗位素质要求有哪些？
生产控制主管的岗位素质要求主要有：
1
、
2
5~35
岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练
（计算机专业优先）
。
2
、
有
3
年以上
PMC
管理工作经验。
3
、
精
通
ISO9000
体系，能熟练编写有关文
件。
4
、
对
MRPII
原理非常熟悉，能推动动
与完善
MRPII
系统
（能自行参与<
/p>
MRPII
软件开发最佳）
。
5
、
有
良好的组织协调能力。
●
生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？
PC
主管助理的岗位素质要求主要有：
1
、
2
3~30
岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。
2
、
有
2
年以上
PMC
部门工作经验，熟悉
PMC
部门整体运作。
3
、
懂
ISO9000
品质体系，能编写有关文件。
4
、
懂
MRPII
系统，能对二次开发提出改善意见。
5
、
懂
培训工作优先。
●
生产计划员的岗位素质要求有哪些？
生产计划员（
PC
）的岗位素质要求有
：
1
、
<
/p>
2
3~30
岁，大专以上，英语四级，电
脑操作熟练。
2
、
有
2
年以上
PMC
部
门工作经验，熟悉
PMC
整体运作，能独立编制合理的
生产计划。
3
、
懂
ISO9000
品质体系。
4
、
对
MRPII
系统有一定了解。
●
生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？
PC
统计员的岗位素质要求有：
1
、
1
8~30
岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。
2
、
有
1
年以上
PMC
或货仓部门统计或仓管工作经验。
3
、
熟
练掌握统计技术，懂各种图表绘制。
4
、
对
ISO9000
有一定了解。
●
生产控制文员的岗位素质要求有哪些？
PC
文员的岗位素质要求主要有：
1
、
女
，
18~28
岁，高中或中专以上，电脑操
作熟练。
2
、
有
PMC
或货仓工作经验优先。
3
、
熟
悉各种单据报表管理工作。
第三章
生产计划与进度控制
第一节
生产能力
●
什么是生产能力？
生产能力（简称产
能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数
量，产能通常以标准直接工时为单位
。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标
准
；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。
●
决定产能的步骤有哪些？
决定产能的步骤可分为以下三步：
1
、决定毛产能：
假定所有的机器每周工作
7
天，
每天工作
3
< br>班
，
每班
8
小时且没有任
何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力
。毛
产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算
实际产能的基准。
决定
1
周毛产能
毛产能标
可用机器
人员编
总人
可用
每天
每班
准
部门
数
制
数
天数
班数
时数
直接工
时
车床
10
1
10
7
3
8
1680
铣床
8
1
8
7
3
8
1344
磨床
12
1
12
7
3
8
2016
装配
2
3
6
7
3
8
1008
以车床为例，可用车床有
10
台，每台配置车工
1
人，总人为
10
人。
按每周工作
7
天
，
每天
3
班
，
每班
8
小时
，
10
人
1
周毛产能标准工时为。
2
、决定计划产能：
此计算基于每周的工作天数，
每
台机器排定的班数和每班的工作时数
。
这
是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。
决定
1
周计
划产能
可用机器
人员编
部门
数
制
车床
铣床
磨床
装配
10
8
12
2
1
1
1
3
总人
数
10
8
12
6
可用
天数
5
5
5
5
每天
班数
2
2
2
2
每班
时数
10
10
10
10
毛产能标
准
直接工
时
1000
800
1200
600
实
际上机器每周计划开
5
天，每天
2
班，每班开
10
小时，因此计划产能标准<
/p>
工时为
10
×
5
×
2
×
10=
1000
工时。
3
、决定有效（可用）的产能：
有效产能是以计划产能为基础，
减去因停机和良率所造成标准工时损失。
良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直
接工时。
决定
1
周有效产能
计划标准工
工作时间目标百
良率百分
有效产能标准直
部门
时
分比
比
接工时
车床
100
80%
90%
720
铣床
800
95%
80%
608
磨床
1200
85%
90%
918
装配
600
90%
85%
459
机
器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且
生产的产品
有不良品
，
因此有效产能标准直接工时为
1000
×
80%
×
90%=720
工时。
●
产能分析主要针对哪几个方面？
产能分析主要针对以下个方面：
1
、
做
何咱机型以及此机型的制造流程。
2
、
制
程中使用的机器设备（设备负荷能力）
。
3
、
产
品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）
。
4
、
材
料的准备前置时间。
5
、
生
产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）
。
< br>
●
人力负荷如何进行分析？
1
、
依
据计划产量、标准工时计算所需总工时。
项
目
零件一
零件二
零件三
总计
标准工时
计划产量
需要工时
5
分钟
1800
个
150
小时
10
分钟
1200
个
200
小时
12
分钟
600
个
120
小时
3600
个
470
小时
2
、
设
定每周工作
6
天，每天工作时间为
10
小时，则其人员需求为：
总量工时÷
(
每人每天工作时间×每月工作日
)
×（
1+
时间宽松
率）
时间宽松率
=1-
工作时间目标百分比（假设为
90%
）
=10%
人员需求
=47
0
÷（
10
×
6
）×（
1+10%
）
=8.6
人
●
机器负荷如何进行分析？
1
、对机器进行分类：
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰
焊机、端子机等
待。
2
、计算每种机器的产能负荷：
例：啤机每
6
< br>秒成型
1
次
,
< br>每次出
8
个人（
1
出
8
模）
，即每分钟成型<
/p>
10
次
每分钟生产
80pcs
每天作业时间
=24
小时
=1440
分钟
工作时间目标百分比
=90%
时间宽松率
=1-
工作时间目标百分比
=10%
总啤机数
=10
台
开机率
=90%
侧
10
台机
24
小时总产能
=
每分钟生产量×每天作业时间÷（
1+
时间宽松率）×机器台数×开机率
=80
×
1440
÷（
1+10%
）×
10<
/p>
×
90
=942545
即
10
台啤机
24
小时总产
能为
942545 pcs
。
3
、计算生产计划期间，每种机器的
每日应生产数。
每种
机器设备的总计划生产数÷计划生产日数
=
每日应生产数
4
、比较现有机器设备生产负荷和产能调整
：
每日应生产数小于
此机器总产能者
，
生产计划可执行
；<
/p>
每日应生产数
大于此种机器总产能者
，<
/p>
需要进行产能调整
（加班
、
增补机器或外协等）
。
●
短期的生产能力如何调整？
<
/p>
当出现临时的加单，
生产数量有较大的变动
，
人力负荷与机器负荷均较为
繁重时，调整的方
法有：
1
、
加
班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。
2
、
培
训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。
3
、
一
些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
第二节
销售与生产计划
●
缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？
缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果：
1
、
因
销售计划工作不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，
材料购备时间的延长，造成交货期的延长。
2
、
因
销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法
在短时间内提升。
]
3
、
销
售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而
大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心
造成严重影响。
●
月出货计划与月生产计划应如何协调？
限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货
计划与
PC
部门的
月生产计划往往不可
能完全一致的，
PC
部门可能根据人力负荷、机器负
荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大
限度
地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计
划与生产出率计划协调
的方面主要有：
1
、
出
哪订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。
2
、
出
哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以
协调。
3
、
出
哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。
4
、
产
品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。
5
、
总
数量是多少。
6
、
根
据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。
●
周出货计划与生产计划如何协调？
周出货计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕
< br>的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础
上进行充分
协调，应考虑到以下因素：
1
、
人
力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。
2
、
机
器设备是否准备好，其产能是否可以解决。
3
、
物
是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
4
、
工
艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。
5
、
环
境是否适合生产产品环境的要求。
●
生产计划的作用有哪些？
通常生产计划都是预先做好下月
、
下周的生
产计划
，
由于事先安排好了工
作进度，
因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案
前，就将所有可能预期会发
生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减
少成本。生产计划主要有以下作用：
1
、
可
以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2
、
机
器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。
3
、
制
造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4
、
周
生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人中控制。
5
、
可
明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。
●
生产的类型可分哪几种？
生产的类型有两种：
1
、
需
求计划型（
BTN
型）
：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、
增长速度、销售方法等做销售预测
，根据此预测来设定最低的成品存量，
而有计划进行生产的一种类型。
< br>
2
、
订
单生产型（
BTO
型）
：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生
产的一种类型。
●
需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？
1
、需求计划型的优点有：
◆
备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。
◆
准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。
◆
因能提早准备，交货能及时。
◆
能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。
2
、需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成
成品浪费。
3
、订单生产型的优点有
：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。
4
、订单生产型的缺点有：
◆
人力、、机器、材料准备不充分，容易延误交期。
◆
容易造成旺季时的产能不足。
◆
容易造成人力需求上的大起大落，
影响员工的稳定性和生产品品质。
●
订单生产型（
BTO
）企业的生产运作流程
流
程
责任单位
顾
客
下达亲单
接受亲单
销售部门
设计
工程部门
生产计划
计划部门
物料分析与请购
物控部门
物料采购
采购部门
送
货
供应商
收发料
物料仓
制
造
生产部门
成品入库
成品发货
成品仓
成品仓
●
周生产计划决定后应做哪些方面的准备？
周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：
1
．
人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。
2
．
机器：
机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。
3
．
工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否有良好。
4
．
物料：
物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品
质是否有异常。
5
．
生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。
6
．
品质控
制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。
7
．
培训：
人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是
否会影响生产效率。
●
生产混乱的原因有哪些？
<
/p>
许多公司有生产混乱的现象
,
如客户天天
催货
，
计划部门频频更改出货计
划，生
产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极
低下等，主要原因有：<
/p>
1
、
销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。
2
、
销售部门没有进行完善的产能分析。
3
、
生产部门的生产计划完善的产能分析。
4
、
计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
5
、
物料计划与生产计划不能协调同步进行。
6
、
物料进度经常延迟或品质经常不良。
7
、
关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。
8
、
生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。
9
、
生产进度控制不好，不能与生产计划同步。
< br>10
、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。
11
、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
●
生产命令单的作用有哪些？
生产命令单的作用主要有：
1
、
制造部
门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并
控制产品制造。
2
、
财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。
3
、
材料仓库：作为领用材料多少的依据。
4
、
成品仓库：作为成品入库的依据。
5
、
计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。
●
生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1
、
交货期
先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间
生产。
2
、
客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其
排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按
ABC
法对客户进行分类
，
A
类客户应受到最优
先的待遇，
B
类
次之，
C
类更次。
3
、
产能平
衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的
生产速度应相同，
机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。
4
、
工艺流
程原则：工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。
●
日程计划如何安排？
从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度
表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：
1
、
产品设
计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）
。
2
、
接到订单到物料分析需要的时间。
3
、
采购物料需要的时间。
4
、
物料运输需要的时间。
5
、
物料进
货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）
。
6
、
生产需要的时间。
7
、
成品完成到出货准备时间。
●
完整的生产排程系统应具备哪些特性？
一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：
1
、
应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2
、
通过适
当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程
表有适当宽裕时间
可应付一些意料之外的事情。
3
、
能提供
使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据
此决定问题发生时，
如何适当协调。
4
、
能及时
显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为
偏差排程不能达到
预期目标的最主要原因，所以发生后必须受
到管理人员的重视。时间通
常很紧迫而重要，必须严格控制。
5
、
必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
●
生产排程包括哪些要素？
<
/p>
所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工
安排还是由电脑设计，都必须包括：
1
、
工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。
2
、
按从零件到成品的制造顺序。
3
、
制造产品所需要的时间。
●
什么是前置时间，它包括哪些要素？
前置时间就是总的制造时间，它主要包括：
1
、
操作时
间（包括机器操作时间，装配时间等）
。
2
、
设置时间。
3
、
等候时间（等待加工的时间）
。
4
、
延误时间（机器发生问题）
。
5
、
等待时
间（完成操作、等待运往下一操作的时间）
。
6
、
搬运时间。
●
生产计划控制程序
生产计划控制程序：
1
、
目
的：为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，
以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。
2
、
范
围：适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
3
、
定
义：
3.
1
《生产计划表》制造通知单：指由
PC
部门签发作为通知生产的依据。
3.2
《制程标识单》
：指生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单
据。
4
、职责：
4.1
销售部。
4.1.1
销售主管
：
接受客户订单
，
组织评审及审核
，
重要订单之协
调
。
4.1.2 <
/p>
销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更
事宜
。
4.2PMC
部。
4.2.1
生产计划主管：
< br>负责生产计划安排，
生产进度控制及督导生产
计划管理作
业的执行。
4.2.2
生产计划主管：
负责生产计划安排，
生产进度控制及督导生
产
计划管理作业的执行。
4.3
采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。
4.4
货仓部：负责物料收发等作业。
4.5
PIE
部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。
4.6
制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。
5
、作业流程：
5.1
接收订单：销售部业务人员按《订单评审程序
》规定暂时接受客户
订单，填写《顾客订货单》
，经主管审核后
交给
PMC
部门人员。
5.2
生产负荷评估：
5.2.1 PMC
部门人员应根据《顾客
订货单》做生产计划帐目。生产
计
划
主管根据
《生产能力负荷表》
上所显示的生产能力，组织进
行
生产能力负荷评估。
5.2.2
如评估确认生产能力无问题者
，
生产计划员、
物控员与货仓
人员确认物料是否可以满足
生产，如不能满足者，填写《物
料请购计划表》通知采购人员。
5.2.3
采购人员根据
《物料请购计划表》
询问有关厂商是否能满足
交期，得
到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由
物控员开出请购单，采购人中根据《采
购控制程序》进行采
购作业。
5.2.4
如评估的结果会影响订单交期者
，
生产计划人员应通知销售
部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单
接受。
5.3
安排生产计划：
5.3.1
生产计划员根据《顾客订货单》的接单状况，依产能负荷
预排
4
周内的《月生产计划表》
，以作为生产安排的初步依
据。
5.3.2
生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为
生产进度控制的依据。
5.3.3
生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产计
划表》
，作为生产执行的依据。
5.4
生产指示：
5.4.1
生产计划员应将
《周生产计划表》
与
《制造通知单》
（
五联）
，
经生产计划主管
核准后，
一联交制造部门准备领料
，
一
联交
货仓部门进行备料，一联交物料控员做帐，一联交财务部
门
，一联自留存档。
5.4.2
生产计划员同时填写
《制程标识单》
，
交
PIE
部门确认制程
条件后分发制造部门安排生产。
5.5
领发料
：
制造部门物料人员接到
《制造通知单》
后
，
在规定
的时间，
与货仓人员沟通协调后
，
由货
仓人员送往制造车间指定地点
，
一齐
清
点物料。
5.6
生产：
制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需
求
进行
生产
，
并进行进度控制
，
有关作业参照
《制程控制程序》
。
< br>
5.7
品质、交期、数量确认：
5.7.1
生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产
进度。
5.7.2
如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订
单交期或数量时
，
PMC
部主管应协调各有关部门主管进行协
< br>商处理，
当交期最终不能符合订单要求时，
应出具联络单
给
销售部门，述明原因，销售人员按
《订单评审程序》
有关规
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