-
生产控制篇
第一章
生产与计划控制概论
?
什么是生产与物料控制(
PMC
)?
PMC
代表
Product
Material Control
的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为
两个部分:
PC
:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)
,主要职能是生产的计划与生产的
进度
控制。
MC
:物料控制(俗称物控)
,主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏
料
控制和正常进出用料控制)等。
?
良好的生产与物控管理应该做到哪几点?
生产与物控是企业的总调度,
整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的
,
PMC
部门计划能力、
控制能力与协
调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生
产
与物控管理,应做到:
1
、建立制定
完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)
。
2
、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3
、对自身的生产能力负荷预先进行详细的
分析,并建立完善的资料。
4
、生产
前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。
5
、配合生产计划做到良好的物料控制。
6
、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
?
PMC
管理做得差,容易造成什么现象?
P
MC
的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:
1
、
经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不
/
上,以致
经常停工待料。
2
、
生产上
的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时
间不足,
只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。
3
、
物料计
划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来
的一大堆
,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。
4
、
生产计
划表仅起形式上的作用,
生产计划与实际生产脱节,
计划是一套
,
生产又是一套,
生产计划根本不起作用,徒具形式。
5
、
对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产
计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。
< br>
6
、
计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低分司声誉。
7
、
生产经
常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工又影响生产计划的执行,造成恶性循
环。
p>
第二章
生产管理的组织结构与职能
第一节
生产管理人员的工作职责
?
生产控制部门的作用有哪些?
生产控制部门的作用主要有:
1
、
对销售
部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
2
、
对销售
部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3
、
根据产
能负荷分析资料,能制定出一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏、生产
计划的变
更有准备措施,预留“备份程序”
。
4
、
能准确
地控制生产的进度,能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5
、
当生产
进度落后时,能及时主动地与有关部门商量对策,协商解决办法,并采取行动加
以补救。
●
生产控制部门的工作职能有哪些?
生产控制部门的工作职能主要有:
1
、
协调销货计划。
2
、
制定生产计划。
3
、
控制生产进度。
4
、
督促物料进度。
5
、
分析产能负荷。
6
、
生产数据统计。
7
、
生产异常协调。
●
生产控制主管的工作职责有那些?
PC
主管的工作职责主要有:
1
、
综合协调销货计划。
2
、
综合调整生产各车间产能。
3
、
生产计划的制定与审查。
4
、
对生产计划的各项进度加以检查。
5
、
对生产计划及生产进度的适当调整。
6
、
物料进度的检查。
7
、
统计数据的分析。
8
、
部门间的沟通与协调。
9
、
MRP
II
系统的推动与完善(逻辑测试)
。
10
、
部
门员工的培训。
●
生产控制主管助理的工作职责有哪些?
PC
主管助理的工作职责主要有:
1
、
部门有关文件的起草拟定。
2
、
部门员工的培训实施。
3
、
MRP
II
系统的具体推动与完善(逻辑测试)
。
4
、
部门间般事务的沟通协调。
5
、
主管不在时暂代主管职务。
●
生产计
划中(
PC
)的工作职责主要有:
1
、
生产计划的制定。
2
、
产能的调整。
3
、
生产进度的控制。
4
、
生产计划及生产进度的适当调整。
5
、
物料进度的分析。
6
、
统计数据的分析。
7
、
部门间有关事务的沟通与协调。
8
、
MRP
II
系统的推动与完成(逻辑测试)
。
●
生产控制统计员的工作职责有哪些?
PC
统计
员的工作职责主要有(建立
MRPII
系统此职位可不设)
p>
:
1
、
生产进度的统计(主要工作)
。
2
、
产能分析的统计。
3
、
销货计划的统计。
4
、
生产计划的统计。
5
、
物料进度的统计。
6
、
出货的统计以及其他有关的统计。
7
、
各种统计图表的绘制。
●
生产控制文员的工作职责有哪些?
PC
文员的工作职责主要有:
1
、
文件的归类、保管与分发。
2
、
文件的打印工作。
3
、
各种数据的输入工作等。
第二节
生产管理人员的岗位素质要求
●
生产控制主管岗位素质要求有哪些?
生产控制主管的岗位素质要求主要有:
1
、
25~
35
岁,大学本科以上,英语六级,电脑应用熟练(计算机专业优先)
< br>。
2
、
有
p>
3
年以上
PMC
管理工作经验。
3
、
精通<
/p>
ISO9000
体系,能熟练编写有关文件。
4
、
对
MRPII
原理非常熟悉,
能推动动
与完善
MRPII
系统
(能自行参与<
/p>
MRPII
软件开发最佳)
。
5
、
有良好的组织协调能力。
●
生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些?
PC
主管助理的岗位素质要求主要有:
1
、
23~
30
岁,大专以上,英语四级,电脑应用熟练。
2
、
有
p>
2
年以上
PMC
部
门工作经验,熟悉
PMC
部门整体运作。
3
、
懂
ISO9000
品质体系,能编写有关文件。
< br>
4
、
懂
MRPII
系统,能对二次开发提出改善意见。
5
、
懂培训工作优先。
●
生产计划员的岗位素质要求有哪些?
生产计划员(
PC
)的岗位素质要求有:
1
、
23~
30
岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。
2
、
有
p>
2
年以上
PMC
部
门工作经验,熟悉
PMC
整体运作,能独立编制合理的生产计划
。
3
、
<
/p>
懂
ISO9000
品质体系。
4
、
对
MRPII
系统有一定了解。
●
生产控制统计员的岗位素质要求有哪些?
PC
统计员的岗位素质要求有:
1
、
18~
30
岁,高中或中专以上,电脑操作熟练,略懂英语。
2
、
有
p>
1
年以上
PMC
或
货仓部门统计或仓管工作经验。
3
、
熟练掌握统计技术,懂各种图表绘制。
4
、
对
p>
ISO9000
有一定了解。
●
生产控制文员的岗位素质要求有哪些?
PC
文员的岗位素质要求主要有:
1
、
女,<
/p>
18~28
岁,高中或中专以上,电脑操作熟练。
2
、
有
PMC
或货仓工作经验优先。
3
、
熟悉各种单据报表管理工作。
第三章
生产计划与进度控制
第一节
生产能力
●
什么是生产能力?
生产能力(简称产
能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标
准直接工时为单位
。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能:指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能:指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷,将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准;反之,太少的
工作负荷会造成高的产能差异,成本上升。
●
决定产能的步骤有哪些?
决定产能的步骤可分为以下三步:
1
、决定毛产能:
假定所
有的机器每周工作
7
天,每天工作
3<
/p>
班,每班
8
小时且没有任何停机时间,这
是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值,它是个理想
值或
者可以说是个标准参考值,作为以后计算实际产能的基准。
决定
1
周毛
产能
可用
部门
可用机器数
人员编制
总人数
天数
车床
铣床
磨床
装配
以车床为例,可用车床有
10
台,每台配置车工
1
人,总人为
10
人。
按每周工作
p>
7
天,每天
3
班,
每班
8
小时,
10
人
1
周毛产能标准工时为。
2
、决定计划产能:
此计算
基于每周的工作天数,
每台机器排定的班数和每班的工作时数。
这是算完毛产能的进
一步修正,但仍不足以代表有效产出的实际产能。
< br>
决定
1
周计划产能
可用
部门
可用机器数
人员编制
总人数
天数
车床
铣床
磨床
装配
10
8
12
2
1
1
1
3
10
8
12
6
5
5
5
5
班数
2
2
2
2
时数
10
10
10
10
直接工时
1000
800
1200
600
每天
每班
毛产能标准
10
8
12
2
1
1
1
3
10
8
12
6
7
7
7
7
班数
3
3
3
3
时数
8
8
8
8
直接工时
1680
1344
2016
1008
每天
每班
毛产能标准
实际上机器每周计划开<
/p>
5
天,
每天
2<
/p>
班,
每班开
10
小时,
因此计划产能标准工时为
10
×
5
×
2
×
p>
10=1000
工时。
3
、决定有效(可用)的产能:
有效产
能是以计划产能为基础,减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失,包括可
避免
和不可避免的报废品的直接工时。
决定
1
周有效产能
部门
车床
铣床
磨床
装配
机器
生产有机器检修、保养、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良
品,因此有效产能标准直接工时为
1000
×
80%
×
90%=720
工
时。
●
产能分析主要针对哪几个方面?
计划标准工时
100
800
1200
600
工作时间目标百分比
良率百分比
80%
95%
85%
90%
90%
80%
90%
85%
有效产能标准直接工时
720
608
918
459
产能分析主要针对以下个方面:
1
、
做何咱机型以及此机型的制造流程。
2
、
制程中
使用的机器设备(设备负荷能力)
。
3
、
产品的
总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)
。
4
、
材料的准备前置时间。
5
、
生产线
及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)
。
●
人力负荷如何进行分析?
1
、
依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
项
目
标准工时
计划产量
需要工时
2
、
设定每
周工作
6
天,每天工作时间为
10
p>
小时,则其人员需求为:
总量工时÷
p>
(
每人每天工作时间×每月工作日
)
p>
×(
1+
时间宽松率)
时间宽松率
=1-
工作时间目标
百分比(假设为
90%
)
=10% <
/p>
人员需求
=470
÷(
< br>10
×
6
)×(
1+10%
)
=8.6
人
p>
●
机器负荷如何进行分析?
零件一
5
分钟
1800
个
150
小时
零件二
10
分钟
1200
个
200
小时
零件三
12
分钟
600
个
120
小时
总计
3600
个
470
小时
1
、对机器进行分类:
如车床
、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。
2
、计算每种机器的产能负荷:
例:啤
机每
6
秒成型
1
次
,
每次出
8
个人(
1
出
8
模)
,即每分钟成型
10
次
每分钟生产
80pcs
每天作业时间
=24
小时
=1440
分钟
工作时间目标百分比
=90%
时间宽松率
=1-
工作时间目标百分比
=10%
总啤机
数
=10
台
开机率
=90%
侧
10<
/p>
台机
24
小时总产能
=
每分钟生产量×每天作业时间÷(
1+
时间宽松率)×机器台数×开机率
=80
×
1440
÷(
1+10%
)×
10
×
90
=942545
即
10
台啤
机
24
小时总产能为
942545
pcs
。
3
、计算生产计划期间,每种机器的每日应生产数。
每种机
器设备的总计划生产数÷计划生产日数
=
每日应生产数
4
、比较现有机器设备生产负荷和产能调整:
p>
每日应生产数小于此机器总产能者,
生产计划可执行;
每日应生产数大于此种机器总产
能者,需要进行产能调整(加班、增补机器或
外协等)
。
●
短期的生产能力如何调整?
当出现临时的加单,生产数量有较
大的变动,人力负荷与机器负荷均较为繁重时,调整的方
法有:
1
、
加班、两班制或三班制,机器增加开机的台数、开机时间。
2
、
培训员工的熟练操作程度,增加临时性的工人。
3
、
一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
第二节
销售与生产计划
●
缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?
缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果:
1
、
因销售
计划工作不完善,
因此材料、
零件的购置数量、
购置时间不准确,
材料购备时间的延
长,造成交货期的
延长。
2
、
因销售计划不准确,机器设备在调试等方面未有充分的准备,产能无法在短时间内提升。
]
3
、
<
/p>
销售计划淡季、
旺季预测的不准确,
造成
人员招聘的无计划,
因此时而大量招人,
时而大量
裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。
●
月出货计划与月生产计划应如何协调?
p>
限于物料、人力、机器等各种原因,销售部门的月出货计划与
PC<
/p>
部门的月生产计划往往
不可能完全一致的,
PC
部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素
对计划进行适当的调整与安排,最大限度地使生产计划即能满足生产的需求,又能符合客
户的要求。出货计划与生产出率计划协调的方面主要有:
1
、
出哪订
单:当订单数量超过生产能力时,根据轻重缓急协调出哪些订单。
2
、
出哪些
客户的订货:哪些是重点客户,哪些是一般客户,哪些客户可以协调。
3
、
出哪些产品:纵观全局,选择出哪些产品最有利。
4
、
产品的数量:产品数量出多少有利于生产的安排。
5
、
总数量是多少。
6
、
根据以往的情况,保留适当的时间余地,以利于紧急加单使用。
●
周出货计划与生产计划如何协调?
p>
周出货计划是生产的具体执行计划,其准确性应非常高,否则,无充裕的时间进行修正和
p>
调整,
周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调
,
应考虑到以下因素:
1
、
人力负
荷是否可以充分支持,不能的话,加班、倒班是否可以解决。
2
、
机器设备是否准备好,其产能是否可以解决。
3
、
物是否已到位,未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
4
、
工艺流程是否有总题,有问题能否在规定的时间内解决。
5
、
环境是否适合生产产品环境的要求。
●
生产计划的作用有哪些?
通常生产计划都是预先做好下月、
下周的生产计划,由于事先安排好了工作进度,因此各部
门可以很容易控制生产成效。早
在生产计划排程定案前,就将所有可能预期会发生的问题
解决掉了,因此可以节省时间并
减少成本。生产计划主要有以下作用:
1
、
可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2
、
机器时数都是预先安排好的,因此可以一目了然,心中有数。
3
、
制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4
、
周生产
计划更可进一步分解成日计划,以供基层生产管理人中控制。
5
、
可明显
看出机器超过负荷或机器使用率偏低,以便作适当的调整。
●
生产的类型可分哪几种?
生产的类型有两种:
1
、
需求计
划型(
BTN
型)
:是销售部门根据产
品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方
法等做销售预测,根据此预测来设定最低
的成品存量,而有计划进行生产的一种类型。
2
、
订单生
产型(
BTO
型)
:是不进行销售预测
,接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
●
需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些?
1
、需求计划型的优点有:
◆
备有一定存货,可防备旺季时的产能不足。
◆
准备较为充分,因此在人力、机器、物料上有良好的计划。
◆
因能提早准备,交货能及时。
◆
能调节淡旺季的人力需求,人员较为稳定,产品品质有保障。
2
、需求计划型的缺点有:一旦销售预测不是很准确,容易造成
成品浪费。
3
、订单生产型的优点有
:根据订单安排,人力、机器、物料上不会造成大的浪费。
4
、订单生产型的缺点有:
◆
人力、
、
机器、材料准备不充分,容易延误交期。
◆
容易造成旺季时的产能不足。
◆
容易造成人力需求上的大起大落,
影响员工的稳定性和生产品品质。
●
p>
订单生产型(
BTO
)企业的生产运作流程
流
程
责任单位
送
货
物料分析与请购
设计
销售部门
下达亲单
接受亲单
顾
客
生产计划
工程部门
物料采购
计划部门
收发料
●
周生产计划决定后应做哪些方面的准备?
物控部门
采购部门
供应商
物料仓
生产部门
成品仓
成品仓
周生计划方案决定后,应在以下几方面有所准备:
1
.
人员:人力负荷是否合理,人员是否符合需求数量。
2
.
机器:
机器是否够用,其产能是否很快提升,有无其他异常问题。
3
.
工模、夹、治具:是否准备充分,其品质是否有良好。
4
.
物料:
物料是否准备充分,未准备充分的是否确定能按时归位,其品质是否有异常。
5
.
生产工艺:生产工艺、制造流程是否有问题。
6
.
品质控
制:品质控制方法、规程是否准备,各控制点是否准备妥当。
7
.
培训:
人员的培训是否到位,
是否熟悉本岗位的操作,
速度如何,
是否会影响生产效率。
●
生产混乱的原因有哪些?
许多公
司有生产混乱的现象
,
如客户天天催货,计划部门频频更改出货
计划,生产部门时而
待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原
因有:
1
、
销售部门没有进行了销售预测,没有制定适当的销售计划。
2
、
销售部门没有进行完善的产能分析。
3
、
生产部门的生产计划完善的产能分析。
4
、
计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
5
、
物料计划与生产计划不能协调同步进行。
6
、
物料进度经常延迟或品质经常不良。
7
、
关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长。
8
、
生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。
9
、
生产进度控制不好,不能与生产计划同步。
< br>10
、紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。
11
、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
●
生产命令单的作用有哪些?
生产命令单的作用主要有:
1
、
制造部
门:为生产部门提供生产依据,协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。
2
、
财务部门:提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。
3
、
材料仓库:作为领用材料多少的依据。
4
、
成品仓库:作为成品入库的依据。
5
、
计划部门:作为生产计划部门控制生产进度的依据。
●
生产排期应注意什么原则?
生产计划排程的安排应注意以下原则:
1
、
交货期
先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。
2
、
客户分
类原则:
客户有重点客户,
一般客户之分,
越重点的客户,
其排程应越受到重视。
< br>如有的公司根据销售额按
ABC
法对客户进行分类,
p>
A
类客户应受到最优先的待遇,
B
类
次之,
C
类更次。<
/p>
3
、
产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,
机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停工待料事件。
4
、
工艺流
程原则:工作越多的产品,制造时间俞长,应重点予以关注。
●
日程计划如何安排?
从接到
订单到成品出货中间所需的时间,可以安排成一个日程计划进度表,根据不同的进
度进行
适当的调节,它主要包括以下几个方面:
1
、
产品设
计需要的时间(有的已提前设计好则不必考虑)
。
2
、
接到订单到物料分析需要的时间。
3
、
采购物料需要的时间。
4
、
物料运输需要的时间。
5
、
物料进
货检验需要的时间(包括等待处理宽裕的时间)
。
6
、
生产需要的时间。
7
、
成品完成到出货准备时间。
●
完整的生产排程系统应具备哪些特性?
一个完备的生产排程系统,通常具备以下特性:
1
、
应简单明了,从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2
、
通过适
当努力,目标可以达成。目标不至于太松,也不会太严,排程表有适当宽裕时间
可应付一些意料之外的事情。
3
、
能提供
使用者可靠的资料,
使用人员可以完全信任其正确性,
并可据此
决定问题发生时,
如何适当协调。
4
、
能及时
显示排程偏差给有关的管理人员,
使其能作必要的修正,
因为偏
差排程不能达到
预期目标的最主要
原因,所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要,
必须严格控制。<
/p>
5
、
必须具备相当的弹性,以便更改而又不会中断破坏原先排程。
●
生产排程包括哪些要素?
所有的
生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设
计,都
必须包括:
1
、
工作部门(车间、线、组、拉、机器)的种类与名称。
2
、
按从零件到成品的制造顺序。
3
、
制造产品所需要的时间。
●
什么是前置时间,它包括哪些要素?
前置时间就是总的制造时间,它主要包括:
1
、
操作时
间(包括机器操作时间,装配时间等)
。
2
、
设置时间。
3
、
等候时间(等待加工的时间)
。
4
、
延误时间(机器发生问题)
。
5
、
等待时
间(完成操作、等待运往下一操作的时间)
。
6
、
搬运时间。
●
生产计划控制程序
生产计划控制程序:
1
、
目的:
为使本公司的产能安排有所依据,
满足客户订单品质及交期要求
,
以保证本公司有履
行合约的能力,降低库存、成本,提高生产
效率。
2
、
范围:适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
3
、
定义:
3.1
《生产计划表》制造通知单:指由
PC
部门签发作为通知生产
的依据。
3.2
《制程标识单》
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:指生产计划部门签发,规范批量和记录制作流程的单据。
4
、职责:
4.1
销售部。
4.1.1
销售主管:接受客户订单,组织评审及审核,重要订单之协调。
4.1.2
销售业务员:接受客户订单,对订单进行评审,协
调订单变更事宜。
4.2PMC
部。
4.2.1
生产计划主管:
负责生产
计划安排,
生产进度控制及督导生产计划管理作业的执
行。
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4.2.2
生产计划主管:
负责生产
计划安排,
生产进度控制及督导生产计划管理作业的执
行。
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4.3
采购部:负责生产物料的采购及交
期进度的控制。
4.4
货仓部:负责物料收发等作业。
4.5
PIE
部:负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。
4.6
制造部:负责领用材料、生产
进度控制及品质控制。
5
、作业流程:
5.1
接收订单:销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂
时接受客户订单,填写《顾客
订货单》
,经主管审核后交给
p>
PMC
部门人员。
5.2
生产负荷评估:
5.2.1
PMC
部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。生产计
划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力,组织进行
生产能力负荷评估。
5.2.2
如评估确认生产能力无
问题者,生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否
可以满足生产,如不能满足者,填
写《物料请购计划表》通知采购人员。
5.2.3
采购人员根据《物料请
购计划表》询问有关厂商是否能满足交期,得到较为肯
定的答复后,
将结果回馈给物控人员,
由物控员开出请购单,
采购人中根
据
《采
购控制程序》进行采购作业。
5.2.4
如评估的结果会影响订
单交期者,
生产计划人员应通知销售部门人员与客户协
商,客户
同意后,即可正式将订单接受。
5.3
安排生产计划:
5.3.1
生产计划员根据《顾客
订货单》的接单状况,依产能负荷预排
4
周内的《月
生产计划表》
,以作为生产安排的初步依据。
5.3.2
生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料,作为生产进度控制的依
据。
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5.3.3
生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表
》
,作为生产执