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pmc
的工作内容
PMC
代表
Product
Material Control
的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两
个部分：
PC
：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）
。主要职能是生产的计划与生产的
进度控制。
MC
< br>：物料控制（俗称物控）
，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（
坏料控制和正
常进出用料控制）等。
●
产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1
、
做何种机型以及此机型的制造流程。
2
、
制程中
使用的机器设备（设备负荷能力）
。
3
、
产品的
总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）
。
4
、
材料的准备前置时间。
5
、
生产线
及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）
。
●
生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1
、
交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
< br>
2
、
客户分
类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有
的公司根据销售额按
ABC
法对客户进行分类，
A
类客户应受到最优先的待
遇，
B
类次之。
C
类更次。
3
、
产能平
衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4
、
工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
●
PMC
管理做得差，容易造成什么现象？
PMC
的计划能力、控制能力及沟通
协调能力做得差，容易造成以下现象：
1
、
经常性
的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的
停工待料
2
、
生产上
的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，
只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3
、
物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4
、
生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产
计划根本不起作用，徒具形式。
5
、
对销售
预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的
执行就成了泡影。
6
、
计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7
、
生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶
性循环
PMC
的流程从大的来看就是公司的
运作流程：从销售得到订单开始，
PMC
就该接手并参与到后面
所有的
工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案）
< br>，然后是根据需求得到
MRP
（物料需求计
划）
，指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，
所以工作的重点肯定是根据料
况来调整生产。
成品
OK
后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再
就是关务出货是否会有问题
...
直到
物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（
RMA
）<
/p>
，当然了，做到后面就是细节问题了
.
其
实，快
速建立一个具有可执行性的
PMS
分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略
这个环节是一个
PMS
中的基础，也可以说是一个公司
的市
场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和
策略只是一个框架性
的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那
些是重点产品的，那些二线产品，如
何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就
是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，
网络应用和系统安全，娱乐和办公
是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零
售为主渠道，还是
以合作为主，
OEM
为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就
是一个原则性的东西，公
司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以<
/p>
OEM
为主，那么这个公司即使有实力开发
企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公
司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个
PM<
/p>
如果连自己公司的产品方向都不清楚，
你能想象他可能会和公司呼
吸保持一致吗？
联盟中有兄弟就说的好：
PM
一定要把握公司的想法，公司想
要什么，你就做什么，
而不是你做了什么，就希望公司接受什么。
因此，在你建立<
/p>
PMS
的时候，首先要
把这个明确了，形
成一个文档，每当一个
PM
入职的时候，把这个文档交给他看，
这个公司不是人力资源
部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其
实这个文档非常简单，我建议用一个矩
形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那
些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存
在有那些产品应用，每个产品应用
都处于那个阶段
（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）
等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产
品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的
PM<
/p>
，他在看到这份文档之后，可以立即找到自
己的定位和工作方向，
无需再多费口舌。
总结一下：这个环节就是明确
PMC
能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源
如
果说第一个环节确定了
PMC
能做什么，那么这个环节要解决的
问题
就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。
公司的内外资源主要包括技术资源，市场
资源，物质资源
（包括设备和可投入资金）
，外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府）
，口碑，影响
力等。
其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。
技术资源简单的说就是研发和生产部门能
把你设计出来的产品做到那种
程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，
国产和进口车
的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因
为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，
但是品质就不是一个档次的了。
市场资源就
是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中
我们的份额有多少，一般采
用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的
时候就会有
针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于
PM
制定合适的
市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。
物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，
公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了
PM
在工作的时候必须有侧重，不
要为一个公司不重视的产品而渴望获得
公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免
出现自己把自己折到里
面的窘境。
对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变
因素太多，不是
PM
一个人可以把握好的，就只说一下外部资源
中的合作伙伴吧。
曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出
了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会
直接影响到产品
的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一
个做共享软件的个人，正好他已
经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比
公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，
记得当时只花了
2000
块钱就把这个功能搞定了。
举这个例子就是说明
PM
手里一定要有一些外部的资
源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不 过应
该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合
适的合作方式。
一旦
有足够的合作伙
伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有
好处的。
总结一下：这个环节就是明确
PMC
能把产品做成什么
第三个环节：确定上下游部门的工作联系
这个环节是
PMS
中得必要手段，因为只要是体系，就必然
和各
种各样的人和部门打交道，尤其对于
PMC
和
PM
而言，更是重要，因为
PM
工作的本质实际就是运用公
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