-
Siop
销售、库存与营运计划
(Siop<
/p>
，
Sales, Inventory &
Operations Planning)
什么是
SIOP
销售、库存与营运计划
SIOP
的英文全称
(Sales,
Inventory & Operations Planning)
。这是一
种具有前瞻性的
业务流程
，通过对销售，库存
和营运的一体化规划，来保证供需的平衡，每时每
刻关注客户的需求，从中获得盈利。<
/p>
SIOP
是一个跨职能部门的流程，包含销售、市场、营运
（主
要指生产）、工程研发、
采购
、
物流
和
财务部门
，基本涵盖了企业业务运营的所有相关部门。
SIOP
所关心的一是识别客户的需求并量化，二是识别生产的供应能力并量化，三是当供需不能
达到平衡时（往往发生于供不应求）权衡利弊，做出优先级选择。做好
SIOP
对于提升客户服务
水平、改善营运资本、符合精益
六西格玛原则
、实现年度营运计划
(AOP)
及规划
长期计划
（
L
RP
）
有着十分重要的作用。
SIOP
流程
通常的
SIOP
流程分五步，第一步：新需求流；第二步：需求管理；
第三步：供应管理；第
四步：伙伴会议；第五步：执行回顾，下面对每一步做具体说明。
1.
新需求流
(New Demand
Stream)
新需求流可以是新产品，也可以是新渠道、新客户、新市场，
前者涉及到
SIOP
与
NPD
（新
产品开发）的配合，
NPD
分成好几个阶段，每个阶段都需要一段时间，供应计划中有一块是针
对
NPD
的，这应该与相应的需求计划在时间上相对应。
< br>
2
：
需求管理
(Demand
Management)
需求管理总是在考虑一个问题
：
在什么时候做多少产品可以使
客户满意
？工
厂想知道他们做
什么才能让
客户满意
，
因此我们需要界定客户的期望，如果我们不能把需求计划做好，那么工厂
就可能在生产错
误的产品
，
或者匆忙准备生产真正有需求的产品
。
那么
，
谁应该来做需求计划
呢？
在一个组织中，应该让一个跟
客户关系
密切的人来做呢还是一个从来不跟客户说话的人？很显
然，应该是前者。对于销售来
讲，他们对于工厂提供的支持满意吗？那你愿意忍受它，还是做一
些事改变它？我们可以
争辩哪个职能部门来负责
SIOP
，但事实是，如果没有正确的
做，我们的
表现总是很差。在这种情况下，合同是签还是不签？我们都知道，不可能得出
100%
准确的需求
数字，但是这个数
字准确性越高，我们赚的钱就越多。最终，我们需要寻找一个
工作流程
< br>来让我
们赚更多的钱。需求计划
Demand Plan
有很多的输入，这些输入可能来自销售，可能来自计划
“
系统
”
，可能来自财务预期，可能来自
AOP
，也可能来自执行管理层的期望。他们各自有不同的
视点，我们需要把这些输入统统考虑进去然后决定
DP
。这可能是相关部门之间的关起门来的争
论，但是，通过一定的过程，最后需要达成
共识。
制定
DP
有
几条最基本的原则：首先，理解制定
DP
对于业务有着三倍的影
响，因为其同
时影响客户服务、库存水平和运作效率；其次，分析历史数据的时候要遵守
一定的商业逻辑，在
不受约束的前提下分析得来的历史数据是高度不可信的；再次，历史
数据在处理产品族型号的细
分计划方面是对将来的一个很好的指示器。因为在做
DP
的时候，都是按照产品族来做，但我们
在分
析历史发运数据的时候，可以细化到具体的型号，那么我们就可以将新的产品族的计划按历
史数据细分然后输入到
ERP
系统
中
去。
针对每一个产品族，
DP
需要做的是：
?
回顾重大的历史变异，找出根本原因，采取纠正措施
;
?
将新需求流更新入需求计划；
?
对总的需求数达成一致；
?
对将来的计划的设定和风险都用文本化记录下来；
?
检查并验证计划是否符合情理；
?
最终定下唯一的需求计划，按台份
数和美元两种方法
表示；
?
按需求流来分配职责。
SIOP
的流程分为五个步骤。紧承前两小节步骤
——
新需求流与需求管
理，后续三个步骤如
下：
3.
供应
管理
(
Supply
Management
)
下面来看供应管理
。
做需求计划的那些家伙刚刚过来跟我们沟通他们是如何努力来最好的满
足的客户的需求（或市场的需求），现在，轮到供应方（通常是工厂）来表态如何支持需求方。
这不是一个
“
做
”
或
“
不做
”
的问题
（事实上，我们不能回答
“<
/p>
不
”
，但是我们应该把风险和成本告诉他
们）
，我们已经知道要生产多少产品，现在需要决定具体要做什
么并制定计划（各个区域工作需
求，共享资源，产能），我们的角色是告诉他们
“
我们准备怎么做
”
。
按照计划提前期的长短，有三种不同的计划类型，分别是
SIOP
计划（
4-18
< br>个月）、
主生
产计划
（
2-12
周）和详细生产安排（
1-5
天）。他们的区别在于主要考虑的方面不同，
SIOP
< br>计
划是一个考虑
销售计划
，希望
的库存水平和大概产能的全盘产出的计划；
主生产计划
需要考虑
到
物料的供给，产能和政策的影响；而详细生产安排则需要考虑到
工作中心
的产能，机器的维护，
它是一个以天或以小时为基准
的生产顺序安排。做计划的时候，我们常常讲一个
Time Fence
的
概念，它代表的是订单开始进入
供应链采购
到制造完成等待发运的时间，为什么要求在
Time
< br>Fence
之内的计划不能动，因为物料已经进入采购阶段了，如果这时候修改计
划，改小了，已经
在途的物料就会变成多余的库存，改大了，新增加的物料可能会来不及
采购，这有个前提是假设
在工厂
仓库
和
生产线是没有相应的物料和组件的。现在我们常用的
Time
Fence
是三个月时间，
-
-
-
-
-
-
-
-
-
上一篇：产能负荷分析
下一篇：什么是PMC？PMC是什么意思？