学会感恩作文400字平安大学调研报告

平安大学调研报告
The document was finally revised on 2021

平安大学调研报告

















撰写人：吴晶
日期：2016年5月

2016年5月26日上午，我随人民大学商学院CLO班老
师和同 学一起来到位于深圳市宝安区观澜镇四黎路402号
的平安大学，开启了深圳游学活动第一站。
平安大学于2002年成立，2006年投入使用，是中国最
早成立的企业大学之一。平安大学占地面 积20万平方米，
建筑面积万平方米，有多间独具特色的教室、研讨室和会
议室，能同时容纳1 000人学习，适合承办各类会议和研修
培训班；大学还配套有高尔夫球场、游泳池、配套酒店、
商务中心、超市等设施。
一、大学参观篇
一下大巴车，映入眼帘的就是平坦整齐的草坪， 高大
且颜色层次分明的树木，具有欧式风格的庄重肃穆的学校
礼堂，以及高有十几层的塔式建筑 。校园上零星可以看见
几个学员漫步在小路与草坪上，教学楼隐约能听到郎朗的
读书声，此情此 景一下子把自己带回到十几年前的校园时
代，也更平添了几分对平安大学这个号称金融保险业黄埔
军校的期待。

拾阶进入平安大学的大堂，正对着我们的是一左一右
的孔子和爱因斯坦的铜像，中间是一座石碑（发展基
石）。平安集团的董事长马明哲希望通过建设平安 大学，
融汇传统文化与现代文明，兼具本土智慧与全球经验，以
知识创造价值，古为今用，洋为 中用，致力于将平安打造
为“国际领先的综合金融服务集团”。

之 后我们在讲解员的带领下来到平安大学的发展教育
馆进行参观。教育馆有1500平方米，300多个纸 板介绍。
马总提出平安要做百年老店，诚信为基。平安有四大责
任，对股东、对客户、对社会、 对员工负责，不分轻重，
平等对待。
平安于1988年成立，当年总资产5312万，201 5年总
资产突破万亿；1988年总收入为482万，2015年为6199
亿；1988年净 利润199万；1988年有13位员工，2015年
已经突破120万人。

从组织架构上看，平安也有三大业务板块，分别是保
险、银行、投资，2011年马总提出综合 金融，有改变，还
是三大板块：核心金融公司，互联网金融公司和平台。核
心金融包括产险、寿 险和养老险，互联网金融包括陆金
所、平安好房、平安好车，平台包括平安科技，中心有人
力资 源中心。再深入分析，平安在业务上将架构专业化，
三大板块下包含各自细分子业务模块，如业务工作涉 及了
三大板块，则放入共享平台，如平安科技、平安数据科
技、平安财付通、平安渠道发展等； 职能方面设置了四大
职能中心，分别为财务、人力资源、行政、内控管理中
心，可见平安将可共 享支持的业务与职能高度集成化，实
现了集团化规范管控。
平安成立一波三折，首度申报遭人 民银行否决，二次
申报遭人保否决，当时马总没有放弃带着员工书信去了中

南海 ，1988年3月21日得到了批文。当时有社会保险公司
和中国工商银行分别出资49%和51%合资 成立，当时在深圳
蛇口宣布成立。

讲解员带我们来到一个公司办公室场景，还原了 当时
平安刚刚成立的时候的简陋环境，打印机、办公桌椅历历
在目，连很多机器都是工商银行租 借的。第一代平安业务
员骑着单车，怀揣地图，拿着公司执照复印件到大街小巷
推销产险，非常 不容易，第一张就是产险保单。后来公司
发展较快，成立了海南分公司。1989年公司就发放原始

股，万员工持股，2012年公司为了风险管控收回原始股，
成就了一批百万和千万 富翁。

1993年-2003年平安公司快速发展，1994年 引进外
资，是第一家引进外资企业，引进了摩根和高盛，当时是
以观察员的身份引进外资，20 05年汇丰收了摩根和高盛的
股份，后来出给了泰国正大。这些公司在期间都获得了很
好的投资 收益。

人才三论：过桥论、猫论、船长论。过桥论是指企业
通常都 要摸着石头过河，谁也不知道石头下存在什么风
险，马总提出如果河上有桥，可以支付一定过桥费，节省
时间避免风险过河也能降低风险，人才和技术就是这座
桥。猫论指的是不管什么猫，能捉到老鼠 就是好猫，意指
平安对于人才的兼容并包，不唯资历、学历。船长论是指
平安原来只是大海中的 一座小舢板，马总是掌舵人；现在
的平安是航空母舰，因此需要为船长寻找更有专业经验和
能力 的大副二副和水手。1994年平安已经有资金可以拓展

寿险，当时没有营销体系，从台 湾请来大师培养人才，建
立营销体系。

中国平安关注公益事业，为中国红十字会捐 献了38辆
献血车，平安大学成立是2006年5月26日，到参观当天
正好是10周年，很有 意义。平安在全国捐献了116所爱心
小学。
平安是在1994年引入外资后，就迅速开展了 管理规范
化和财务透明化工作。聘请国际知名会计事务所和精算事
务所，出具国际标准的财务和 精算报告，第一家引入国际

通行的核保核赔制度，形成行政与业务相关关系、相互制约的管理体系。

1996年4月，平安收购了中国工商银行珠江三角洲金
融信 托联合公司，更名为“平安信托投资公司”。2002年
经中国人民银行批准重新登记注册，注册资本经 过三次增
资扩股，成为国内注册资本最大、质量最好的信托公司。
1997年，聘请麦肯锡咨 询公司对公司成长策略、组织
架构、业务流程等展开全方位改革。麦肯锡帮助平安确定
了“以产 险为基础，寿险为核心，证券信托两翼齐飞”的
发展方向，设计了完善的投资架构和业务流程，随后相继

开展“战略规划”、“寿险流程改造”、“人力资源”等
项目改革，是国际先进 的企业管理思想在平安生根、开
花、结果。
平安的文化与价值观。“专业创造价值”是平安人 始
终坚持的价值观。希望在人们心中建立平安就是靠专业吃
饭的，平安就是专业，购买平安产品 的客户享受的一定是
最专业、最有价值的服务。
在人才队伍建设方面，平安强调让员工成为专 家专
才。并认为这是是平安实现百年老店并保持基业长青的基
础。通过钻石俱乐部、平安高峰会 、MDRT（百万圆桌会
议）、IQA（国际品质奖）等方式逐步实现。
平安公司不断完善三 会制度，股东会、董事会、监事
会三会架构健全、职责清晰，运作独立规范，董事会下设
专业委 员会专业决策，执行委员会贯彻落实。

平安建立了完善的主管问责机制。上 级对下一级岗位
提出三年任期目标，分解到年度；候选人根据目标提交实
施计划，上级据此选拔 任用，下级根据年度目标实施年度
计划，年中和年末由上级主管考核评价，结果分为：卓
越、完 全胜任、胜任、待观察、合格五个档次。根据考核
结果决定奖惩、调级、奖励等。
平安强调企 业必须守法，并提出“品质优先、利润导
向、遵纪守法、挑战新高”的十六字经营方针，明确强调
遵纪守法。建立了事前、事中、事前的风控三防机制。
平安坚持稳健的财务政策，实行透明、符合国 际标准
的财务报告制度。平安采纳国际标准的准备金提存标准和
方法。引进甲骨文（Oracl e）财务系统，确保财务报告实
时准确；实行年度预算制度，进一步加强财务、成本控
制。 < br>自2004年以来，平安对集团整体客户群、渠道、产品
和后台进行了全面整合，力争通过建设一 个国际一流的综
合金融服务平台，全面开展财产保险、人参保险、银行、
养老保险、健康保险、 信托投资、证券、资产管理等多元
业务。2006年6月，平安在上海张江建设的全国运营管理
中心正式投入使用，中心依照国际先进标准规划和配置，
可实现服务标准化、客户资源共享、后台运作统 一标准，
有效降低成本，控制风险，是对金融企业业务流程的重大

变革，对提升 平安集团的核心竞争力具有重大意义。平安
高层将此后援平台成为“大厨房”。平安可以在这个厨房中为客户提供标准一致却有差异化的服务。“好像一个大
厨房、什么菜都可以做，点什么菜，我都可 以上。”
未来的平安，机会与挑战并存。机会方面，从经济环
境看，中国持续稳定的发展为金 融业平稳发展赢得市场基
础；从人口结构看，4亿多人将进入中产阶级，财富更快的
集中于高收 入阶层并逐步实现共同富裕；在客户需求方
面，中国家庭金融资产年均增幅超过15%，资产构成发生变
化，对多元化金融产品及服务的需求将快速增长；从行业
趋势看，科技推陈出新，新科技在金融 业的应用前景广
泛。挑战方面，同业竞争：内外金融市场主体增多，保
险、银行、投资三大业务 均面临竞争加剧、利润下降问
题；消费趋势：消费者更加依赖网络、本地导航定位、移
动终端进 行消费活动，重视体验与口碑，变得难以影响；
客户议价能力：随着客户需求和购买力的增加，以及产品
的丰富，客户议价能力越来越强；金融脱媒化：随着互联
网的快速发展，金融机构分行业经营的 界限正在被逐渐打
破，信息逐渐对称使更高水平服务金额低成本经营能同时
做到，金融行业的垄 断壁垒将被以新科技为核心竞争力的
新公司冲击。

平安将坚持“综 合金融”的道路不动摇，逐步实现第
一代向第二代综合金融的转变。在参观之后，我们一行人
来 到平安大学的一间教室，与平安集团首席学习官梁冰进
行学习交流。
二、学习交流篇
梁冰先生是我国最早从事企业大学管理的专家。他曾
在GE、IBM、复兴集团从事企业大学建设工作 。2015年，
梁总来到平安大学，担任平安的首席学习官。此次他以问
答的形式与在座学员进 行交流。

（一）、平安大学根据业务发展，未来的定位？
答：华为在为未来做准备，平安也在做转型，过去高
管建设按照胜任力模型做，现在在整理做平安自 己的一套
人才培养系统，目前经济态势不好的情况下，平安有自己
独到的地方，从内部看，有些 对平安有关键作用，类似于
HP之道，为什么海底捞很好，但是很多人学不会，因为学
习一套好 的管理是很难的，平安的经验是总结内部的经验
与知识，不断实现内部提升，平安目前在做一个案例中< br>心，顾问会走进企业，帮助企业、专业公司去萃取案例，
例如有很多销售，为什么有些销售很好， 有些一般，20%的
优秀销售如何实现？因此需要对优秀的销售沟通并萃取，

并 尽快教会剩下80%的销售，目前在大力推进。目前还在做
集团公司的人力资源提升，也是一样，就是提 取出来做的
很好的经验，萃取出来，提升整体素质和业绩，使大学为
企业战略服务，为业绩服务 。培训的原点是什么呢？教学
其实就是中国实际，过去拿了很多，但是现在在总结。还
有一方面 就是在线平台，目前有600多企业在使用在线平
台（知鸟平台），不仅员工在用，其他企业也在免费参 与
共享和建设，共享资源，共赢发展，共建企业知识库。只
要能做线上，就不做线下，要做线下 ，一定回答为什么做
线下，目前所有班都是O2O，2015年节省了培训差旅费1
亿多。每年 在平安大学培训有100间教室，600亩地，培训
10万人，新员工过去要培训90天，目前可以节省 到5天，
高管的培训时间也在缩短，从原来半年压缩到4-5天。线
上组队建案例，线下翻转课 堂。1994年就引进了高盛、摩
根的先进管理，麦肯锡每年花费过亿，平安懂得学习的意
义， 平安会主动学习优秀的标杆企业，快速咨询学习，必
须向世界级的企业学习，麦肯锡收费很高，但是平安 愿
意，确实有收获，平安比较厉害的执行力，他只要相信提
供的方案，就肯定会有很好的执行力 。平安有首席创新
官，每天在世界各地了解动向。去年平安进入世界企业100
强，96位，是 中国非国有企业第一次，在福布斯排名30多
名。回到这个问题，几点概括：一是未来大学的发展关注< /p>

战略，准备好团队；二是大规模课程全部上线，80%以上都
上线，平安目前有1 30万人（加上代理人），大量O2O解
决很多问题，未来的趋势就是这样。
（二）、集团公 司对于银行、保险、投资等不同产业
板块的管理模式组织模式采用何种架构，独立公司、产业
本 部、其他

答：平安这种模式不多，平安是集团管控，分业经营
的模式，每个公司是 独立的，平安的集团管控体现在总部
的五大中心，平安的人力资源中心已经从行政型转入人力
资 源经营，就是高度参与业务、引领业务，平安的CHO高
度是集团的董事和执委，参与战略公司，协助董 事长去管
理企业，是其他企业CHO不具备的，体系要做好，人要找
到、团队要做起来、薪酬激 励要理顺。平安的人力资源管
理在总部有三大功能，一个功能就是红绿灯，红绿灯就是
制定游戏 规则，公司往哪里去，产投机制怎么建？红灯是
红线，如业务增长一定要超过人员增长，专业公司都是< br>HRBP，执行战略；人力资源工作与总裁的思维完全一致，
帮助从人角度管理公司；还有风控、 法务、财务中心等，
平安大学管理所有集团培训预算，专业公司超过3-5万以
上要大学批准， 由集团进行管控，品牌也是集中管理。平
安的发票不是在各个专业公司报销，就是在共享后援中心

集中报销，大集中有阵痛，但是在后来确实体现了效率，
大大提升了管理水平与规范性 。马总向全球企业学习，学
习了汇丰的经营，大集中就是在公司人员就是打仗、管市
场、向前冲 ，所有后面的是系统管、系统管、流程管，例
如人力资源在平安只有40多人，大部分工作外包，外包给
内部公司开展，总部人力资源的人都是智慧囊，实际是实
现了专业分工，招聘等事务外包出去， 这样成本大大降
低，工作非常专业，财务全部集中，但是必须要建设现代
化的管理机制和信息系 统，中间过程会很乱，平安也是有
阵痛的，投资十几亿没有效果，中间很乱，因为涉及系统
把人 的权利拿走了，很多人因此离开，因此要做好准备。
不过不要紧，之后会实现倦鸟归巢。总部对各专业公 司的
业务全力支持。平安招聘人有核人官，把最后的关，看看
符不符合平安的价值观，有一票否 决权。好处是保证了团
队价值观的一致，保证了效率。平安在人进来时要进行一
堆测试，主要是 测试团队合作精神，有自己一路走过来的
经验。
（三）、采用各种机制措施，促进不同业务模块的协
同合作，以形成合力，并探索跨界融合？

答：这里就谈到企业大学，一个大型集团公司，必须
要高度关注好文化与价值观工作 ，必须实现文化价值观统

一；平安有28家专业公司，企业大学的课程无法覆盖到全部公司，能做到10%就不错了，因此企业大学会把新员工文
化价值观的课程做成课件包，做好专业 公司的培训工作，
丢下去由专业公司再进一步深化；第二，平安除了有激情
还有方法论，就是怎 么更高效完成工作，在高管身上有体
现，平安的工作方式很一致很独特，平安的工作方法论是
麦 肯锡的延伸和发展，平安大学也把这些提炼出来，做成
了培训项目，培训高管和干部，例如开会怎么开平 安对开
会有严格要求，上周未完的事，进展，遗留问题，PPT要求
不能废话，亮明观点，论证 为什么这么说，都有方法论支
持。确保整个集团的执行力贯彻到位。

（四）平安在培训体系建设中经历了哪些阶段，怎么
逐步开展建设工作？
答：最早平 安大学的负责人是GE过来的，我是在91-
95年在GE，大学构架是在通用电气基础上，起点很不错 。
有一大块是领导力上，20%创造80%价值，对所有的主管、
经理人、执委的训练健全，通 用技能和效率提升技能，还
有文化价值观的部分。这是大学最早部分。十年经历后，
目前就不是 规矩走了，而是围绕战略展开，支持业务，中
国经济发展太快，华为已经完成了转型，通用电气经历了< br>IBM的流程化这些过程，韦尔奇打破了这些，重构了系统；

IBM就没有这个变 革彻底，没有革命，IBM很经典，但是把
经典扔掉了；现在谁在做经典，就是华为，任总始终坚
持，把经典很好的复制在华为。目前看国内企业大学，有
很多误区，有些公司都快没有了，还要做企业 大学；当时
在复星时，如果公司不好，没法说培训真的好，所以企业
大学真的应该回归到真正应 该做的部分，企业大学不是商
学院，老板有没有感知业务经理有没有感受到支持而不是
掣肘华为 很好的回答了这个问题。当时在复星就是这个问
题，怎么回答老板培训怎么给他带来价值，最后就是没有
人听你的，你没有话语权，真正做的好的，国内还是不
多，眼光很低，没有上升至老板的层面， 没有面向未来培
养人才，让员工站在千人的肩膀上发展。大学很重要的一
点就是怎么把公司的知 识经验传承下来。我们自己的知鸟
在线平台，目前员工都在平台做客，需要给工具，知鸟沉
淀知 识，所有经理、优秀员工必须要写案例、做微课，才
能获得提升。目前很多班，就是集中优秀员工先萃取 提
炼，然后培训微课工具，帮助公司萃取很多的东西。平安
一直坚持末尾淘汰制，排名这件事也 准备做成案例。
（五）希望加入联盟，共同发展
答：下围棋怎么成为高手，就是一定比其他 人多想几
步；团队谈包容和危机文化，需要包容文化包容全球人
才，危机文化是指始终保持不懈 怠的心理，平安办公室墙

上就是一个人爬到山顶，后面就是悬崖；平安经常在想年
份不好怎么办，因此建立了很多蓄水池，留住团队。目前
建立的weka联盟，目的是什么？就是建立 一个资源共享生
态，上周北京开大会，提出了师资问题，还有如何实现企
业互访，CEO访谈， 通过联盟就可以实现。
（六）、平安集团的内训师来自哪里是专职还是兼职
如何选拔培养和成长通道
答：内 训师是企业非常重要的职业，平安大学除了教
研团队，几乎没有全职的老师，80%来自业务单位，这些 人
在集团公司过，又红又专，经过认证，才可以去讲课。目
前也在加强给内训师提供更好的环境 ，必须像是个俱乐
部，定期组织活动，给与一些激励和奖励。做培训师会影
响更多人，对工作和 晋升有帮助。
（七）、是先有好的企业后有企业大学，还是相反？
平安通过投入这么多的培训 资源，目的是什么梦想是什么
答：韦尔奇就是在GE企业大学发动的变革，他在企业
大学召集 了高管和未来的高管发表演讲，因此认为企业发
展和培训发展就是相辅相成的，大学在通用电气的变革中
扮演了重要的作用。平安发展很快，马总非常会学习，不
断走不断学习，学习麦肯锡、IBM、 GE、汇丰，后来学习台
湾的寿险，也学习到和认识到了，没有企业大学就保证不
了企业的可持 续发展，无法统一员工的思想和意识，保证

如此高的执行力与企业大学不无关系，企业大 学就是核心
的造血机制。马总知道为什么要投入如此巨大的培训资
源，每年过亿的培训费用，因 为他知道要确保基业长青，
必须走出这一步。华为大学非常值得学习，任正非一半时
间是在大学 ，关注关键人才培养，关注未来战争。
（八）、没有专业内训师怎么做知识萃取，做领导力
培训？

答：大学的教 授往往不适应企业，就是由没有落地，
没有一线战斗的经验，因此最好的内训师是懂业务的，平
安大学没有专职老师，但是有专职的80人的教研人员，是
做教学研究的，做设计的；目前在做几件事情 ，一件事是
企业新人文化项目，另一件事大学生培养项目中怎么融入
生存技巧和业务。讲师是砖 ，大学主要是做架构。
（九）、平安大学有没有下KPI考核指标内部员工如
何分解指标

答：平安的核心考核指标就是28家专业公司ceo的大
学的满意度，没有天数、课 程的要求。移动学习有四个
人，领导力项目，企业文化项目，新任领导干部如何快速
匹配，融入 氛围？这些外面没法子采购，需要自己来开
发，大学任务是需要组织各部门开发课程。经常做PK、比< /p>

赛来激励做出优秀的课程。新员工的课程是很重要的，做
成课件包，在全集团传播 。大学也在扮演咨询公司的角
色，给各个业务提供支持。
（十）、专业公司hr和大学在培训上如何分工？

答：大学做共性东西，专业公司 做自己的专业，可以
设想成不同的学员，专业的各公司自己做。规划和预算是
大学管理。
（十一）、很多的培训需求如何做体系化的分析和排
列？

答：共性的东西 总部做，案例萃取班大学组织，让他
们回去交，看到需求主要是设计和复制，协助专业公司做
好 工作支持。
（十二）、线上线下的方式中线上占80%，企业文化价
值观是什么方式呈现？

答：文化很多是用案例实现的和感知，听起来有味
道。可以让优秀的经理人和员工对 话，教会员工如何成
功，很多微课就是关于文化的。大学来组织，大学来做平
台和机制，做微课 大赛。老师专家把样子建立起来，员工

参考学习，可以建立排行榜，影响的感觉很好。会 做有料
就很容易做。
（十三）、挑选企业大学老师有什么标准？

答：首 先是自愿的，必须要经过认证，合格才可以上
课。平安的教师评价采用NPS净推荐值指标，要求是很高
的。

三、感受
（一）、平安的发展其实就是深圳特区改革发展的缩
影，就是蛇口人敢打敢拼的缩影。

从闯中南海上书，到引进外资，再到学习国际管理制
度，再到新的产业布局，到国内第 一家成立企业大学。一
步一步的第一次成就了平安的领先，如何当时因为没有别
人先做过而不去 尝试呢？就没有今天的平安，没有6万亿
的资产规模和130万的人才队伍。
（二）、摸着石头过河没错，也要有桥搭桥，快速借
鉴提升。
平安的发展到转型阶段 ，也是对标照搬了很多国际优
秀公司的管理模式，外部咨询采取的麦肯锡的，在此基础
上本土化 和提升，效率和效果十分明显，值得我们借鉴。
（三）、集团化的组织架构设计尤为关键，应结合业
务发展特点因地制宜。
平台也有 类似于我们的三大板块，架构共性上是也有
三大板块的类似事业部，区别是平安公司将可以共享和可替代的工作全部集中化了，例如总部的五大中心，例如后
援服务中心，例如平安科技、平安数据科技 中心是在业务
层的共享支撑。也许由于过度期的业务透明化会带来流失
人才等、扯皮等问题，可 是从长远看将大大有利于集团化
的规范管控，其实也是释放分子公司的真正活力，将他们
从琐碎 事务中释放出来，明确做好战略执行等工作。我们
正准备建设财务共享服务中心，本身就是很好的举措， 其

他中心能否一起，例如人力资源中心，尽快向符合集团化
管控的人力资源经营 管理布局靠拢。
（四）、体系化协同和以战略为中心需要高度关注人
的情况。
全体 系的员工价值观必须趋同，必须高度认可企业的
文化，不能参差不齐，有明显短板。正如木桶理论，最短
的一块木头决定了盛水的高度。因此结合我们的情况，既
要做好体系化的架构体系、制度体系、 业务体系，更需要
做好人的体系培养，让人懂体系、懂协同，有执行力，具
备基本素质和要求， 才能真正做好体系化建设工作的本。
有必要建立我们自己的员工行为规范，在此基础上以胜任
力 为切入点，进一步细化不同类岗位的工作方法、工作标
准、工作准则，并在领导干部及员工中不断培训深 化培
养，真正提高各类各层人才的执行能力。
（五）、科学成果转化离不开知识积累，要实现 基业
长青，有必要做好培训体系建设工作，做好知识管理工
作。
培训体系的梳理完善 本身就是对企业自身知识体系的
一次系统梳理，这个架子搭好了，剩下的就是补充与完
善，知识 得到积累了，每一位新员工都是站在千人、万人
的基础上，劳动生产率的提升效果和及时性将全面改进。

每一位新任领导干部都是站在之前优秀干部总结归纳的基
础上，可以快速适应工 作，融入工作。
（六）、应尽快启动开展内训师培养工作。
建立系统地内训师培训课程体系 和内训师聘任管理考
评机制，并通过对培训的系统评估不断改进培训效果。有
了经过认证的合格 内训师，知识可以在企业内部不断萃取
和归纳，企业的文化、知识、技能、技术、管理价值都会
得到有效积淀。
（七）、充分利用好线上、移动学习平台，积极开发
新员工培训、管理体系意 识提升、专业技能提升等培训课
程，提升培训效果，进一步将培训工作规范化，降低成
本，提升 培训效率，凝练培训时间。可以积极申请加入
weka联盟，共享企业知识体系资源。