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全球华商
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人
堂
·伍万通
金融巨子 卓越泰华
——泰华农民银行首席执行官伍万通
华商韬略·毕亚军/文
他拥有众多大学的学位：14岁游学美国，先后获得普林斯顿
大学化学工
程学士学位、哈佛大学工商管理硕士学位。世纪之交，他又以卓越的事业成<
/p>
就被泰国6所著名大学授予工商管理荣誉博士衔。
他兼任众多社会
职务：泰国红十字会理事会理事、泰国退伍伤残军人基
金会理事会理事、朱拉隆功大学沙
信工商管理研究生院理事会理事、国王御
赞助玛哈玛谷佛教大学基金会会长兼经理、泰国
宪政研究院理事会理事，每件
都尽心尽力，备受好评。
他获得过
众多荣誉：1994年、1998年、1999年被《利率》杂志评为“年度
银行家”；
1994年、1999年被《金融与银行》杂志评为“年度金融家”；1995
年被《管
理家》杂志评为“1995年十大管理家”之一；1999年被《亚洲周刊》
评为“19
99年年度千年企业与金融领袖”之一。2000年入选《商业周刊》杂志
“亚洲之星—
—50位变革前沿的领袖”，并且是唯一入选“亚洲十大金融领
袖”的泰国人。2003
年，他又荣获泰国证券交易所和《金融与银行》杂志联合
颁发的“最佳首席执行官”奖…
…
显赫的华裔世家
伍万通的家族是泰国身份最为显赫、也最能体
现“泰中友好”的家族之一。
伍万通的母系亲族不但是泰国的名门望族，更
是泰国的先王后裔和当今王室
的远亲。他的母亲姗
安婉女亲王是被称为泰国科学之父的拉玛四世国王
< br>的曾孙女。他的曾外祖父（即母亲的祖父）贴瓦翁
亲王是泰国历史上第一任外交部
长，并于19世纪末
至20世纪初主导了泰国与法国的和谈，为维护泰国
的国家和民族独立做出过重要贡献。他的外祖父曾
任泰国驻英大使，而前泰国副
总理兼财政部长、前
泰国银行（中央银行）行长比迪亚通·贴瓦坤亲王
< br>则是伍万通的亲舅舅。
与母系亲族在泰国的显赫身份相呼应的是，伍
万通的父系亲族在泰国的传奇般的创业奋斗史。
伍万通家族在泰国的开山先祖
伍淼源是广东
梅县客家人，他13岁时失去父母，被迫独力谋生。
19世纪70年代，伍淼源前往暹罗（泰国的旧称）谋
生，并从此落地生根，枝开叶散
。
到泰国后，伍淼源先生最初在曼谷一家华人开
办的酒店当“碌
将”（即店员，潮州话），之后还
在店主的木材行里做过帮工。期间，他吃苦耐劳，
勤奋好学，逐步积累了一些财富和木材经营知识，
并于1901年开
办了自己的木材行——“广源隆”商
行，而且积极争取到采伐泰国北部林木的特许权。<
/p>
在他的精心经营下，“广源隆”从一个木材小商
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行，逐渐发展成为业务遍及国内外的知名木材贸易
商。伍淼源也成为当地的华人商家
中的佼佼者。
伍淼源的长子伍佐南先生继承父业后，除继续
发展
木材业外，还将经营业务拓展到碾米业和稻米
等农产品贸易领域，而且将生意越做越红火
。全盛
时期，伍佐南先生不但辖有一个庞大的柚木园，还
拥有出
口行、锯木厂、保险公司和银行等产业，并
在香港、上海、广州、汕头、梅县以及新加坡
、印
度尼西亚、印度、古巴、南非、伦敦等地设有公司
或分支机
构，同时还获得了曼谷部分地区公共汽车
特许经营权，他本人也成为泰国经济界知名人士
。
伍佐南的长子伍伯林先生，10岁时到中国读
书，成年后返回
泰国，之后又赴英国学习国际贸
易。伍佐南去世后，伍伯林和其他家族成员继承祖
业，继续经营家族的辗米、锯木、保险和公共汽车
等产业，并与英商建
立专向欧洲出口大米的合资公
司。和家族先辈一样，伍伯林先生充满创新开拓精
神，也正是这种精神，让他在祖业之外，带领家族
事业进入到一个全新的
领域。
1945年6月，第二次世界大战即将结束，世界
经济开
始复苏。伍柏林敏锐地预料到，银行业将在
经济复苏中发挥至关重要的作用。当机立断，
与一
批泰华商人于1945年6月8日共同创建了泰华农民银
行
（泰华）。当时，泰华注册名称为泰华农民银行
有限公司，注册资本为500万泰铢，整
个银行仅有8
名员工，首任董事长为銮纳叻贝
?
玛匿（沙愿
?
朱
塔德密）先生
，伍柏林本人则亲自出任首任总裁。
泰华创建初期的经营方针是吸收小额客户的存
款；提供贷款服务，便利贸易和民生；大力扶持制
造业生产；努力降低
失业水平；作为进出口媒介，
便利国际贸易。因为策略得当，上下齐心协力，银
行成立后迅速得到客户和泰国人民的信任和支持，
当年赢得开门红。当年
12月10日，他们在泰国南部
的合艾地区建立了第一家国内分行，12月16日又在<
/p>
曼谷地区开设了首家分行——蒲市场分行。到年底
盘帐时，银行已
有资产1500万泰铢、存款1240万泰
铢和贷款200万泰铢。不但实现了自我的发
展，还为
泰国金融体系的恢复和发展作出了积极贡献。
1962
年，伍伯林的长子伍班超先生出任泰华总
裁，带领银行步入了快速发展时期。伍班超毕业
于
朱拉隆功大学科学系，曾留学美国，先后获密歇根
大学化学硕
士学位以及泰皇御赐农业大学科学荣誉
博士学位，并于1976年升任董事长和首席执行
官。
伍班超执掌泰华后，起用大批优秀年轻人才，
应用先进的计
算机技术，使银行业务迅速发展。
1960年代中期，泰国的许多社区开始表现出对商业
银行服务的强烈需求，泰华敏锐地看到商机，从
1965年开始
大力拓展分行网络。凭借将近20年积
累，他们接连在全国各地区开设了多家分行。而且
分行大多设立在“客源多、成本低”的最佳地点，
一开业即赢利
。
伍班超和泰华的其他管理者深知基础设施建设
及市场区域布局
对于银行发展的重要性，因此，他
们不仅仅依靠分行去渗透、开发和巩固市场。1967
年，他们预见到曼谷市挽叻区是隆路将从名不见经
传的小马路逐
渐转变成泰国经济的首善之区，因而
将总行迁移到了是隆路142号。后来的发展证明，
这次乔迁的确为银行的成长和繁荣铺平了道路。不
过几年，他们
当初看好的是隆路果然成为泰国的贸
易、投资和金融中心，而且至今繁华不减。
也正是基于清晰的思考和远见卓识，泰华在伍
班超的手中，赢得了市场和
竞争的先机，确立起了
在泰国银行业的领导地位。
1976年泰
华在泰国证券交易所上市，并成为泰
国银行业拥有最多分行的银行（分行总数为144家
，
其中曼谷地区46家，外府地区98家）。上市后的5年
内，
即1977年至1982年间，该行更以每年平均开设
20家分行的速度快速成长。这一
时期也成为泰华早
期成长的黄金时代。期间，泰华的总体规模已在泰
国民营商业银行中名列前10位。
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名遐迩的商业银行，而且始
终未有懈
怠。
但他执掌银行之际所面临的经营环
境已和父辈们所面临的情况大不相同。
一个竞争更加激烈的时代已经来临，市<
/p>
场也正越来越充满不确定因素。世界范
围内，有关企业应如何在新
的时代继续
创新发展的探索也如火如荼地进行着。
身肩重任的伍
万通凭借其远见卓识和卓
越领导力，既广泛吸收和学习一切先进
的、积极有利因素为己所用，又在吸收
学习中致力创新，与时俱进。不但成功
应对了各种挑战，保证了泰华的基业常
青，而且让泰华进入到崭新的发展阶
段。
1993年，泰华根据《泰国证券交
易所法（1992年）》的规定，注册成
为大众有限公司，以“泰华农民银行（大众）
有限
公司”的新名称在泰国证券交易所上市。同年，
美国麻省理
工学院教授迈克
?
哈默博士（Michael
Hammer）总结、发表了“企业再造”理论。并指
出：“企业再造是为了飞
跃性地改善成本、质量、
服务、速度等重大的现代企业的经营基准，对工作
流程进行根本性重新思考并彻底改革。”该理论发
表后，很快成为以美国为首
的西方国家企业界的重
要话题。
就
在
< p>美国
等
西
方
国
家
的
很
多
企
业
还< /p>
在
讨
论
“企业再造”到底是什么的时候，远
在泰国的伍万
通却率先看到了“企业再造”将给企业带来的光明
前景。
1994年，他率先将“企业再造”理论引入泰
国，并以
此启动了泰华工作流程的改革与再造。而
且，把改革的重心放在了如何更好地服务客户之
上。他说：“随着企业的发展壮大，不断扩大的旧
体系也使企业
的工作流程日益错综复杂，虽然大多
数员工都在埋头苦干，专心致志地处理办公桌上成<
/p>
堆的文件，但是与竞争者相比可以发现，为客户服
务的质量却下降
了。实施再造工作的第一阶段要从
研究分析和改进分行的服务流程、工作结构、分行
外观和内部布局入手。”
赢得客户的信任、支持和尊重，是任何一个
企业不断发展壮大的最重要因素，也是伍万通开展
“泰华”再造
工程的出发点和着力点。为了实施好
1983年，决意要在曼谷新商业区的经济成长中<
/p>
扮演主角的泰华又在曼谷市披耶泰区帕凤育庭路400
号启用了一
幢19层高、外观现代且注重环保的标志
性建筑作为新的总行大厦，而且借此大大提升了
银
行的品牌影响力。当年，银行在泰国民营商业银行
中的排名也
由第8位跃居第2位。作为这一业绩主要
缔造者的伍班超，也于1984年被评选为泰国
最优秀
银行家。
此后，泰华进一步大举扩张分行网络、不断提<
/p>
高服务效率，而且不断引入最新科技，率先从泰国
银行业中迈入电
子银行新时代。
1992年，伍班超逝世后，其弟伍捷朴出任泰华董
事长至今，本文的主人公、伍班超长子伍万通出任银
行总裁，担负起传承祖业的重责
大任。
其时，泰华在泰国金融界的地位已更加稳固。
伍氏家族之
经营事业也从银行业拓展到保险等多元
化领域，以其卓越成就更加享誉于泰华社会。
卓异的金融才华
伍万通1977年获得美
国哈佛大学工商管理硕士
后返回泰国参军服役，两年后加入泰华，1992年担
任泰华总裁，2002年至今一直担任首席执行官。
伍万通踌躇满志，志
向远大，担任银行总裁伊
始，就决心把泰华打造成一家现代化、国际化、闻
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这项关系泰华前途的工程，泰华首先明确划分、改
进了
柜台直接交易和后台技术及服务支持性工作的
职责，并制定了统一的规范，使各分行的工
作流程
标准化、规范化。其次，他们通过明确划分职员的
职权及
工作范围，减少了重复性工作，进而确立了
每位职员的工作职责。同时，他们还通过开展
包括
改变灯光和办公桌椅颜色、扩大营业场所客户空间
等工作，
重新设计和搭配了分行的内部布局，进而
让银行得以向客户提供更加便利和快捷的服务。
完
成内部工程之后，他们又通过改变和规范银行网点
的外观等工
作，重塑了银行的整体对外形象。
伍万通说：“泰华从企业再造工程中得到的最
重要收获是，由于简化了繁琐、重复的工作流程，
职员有了良好的心理状
态，工作更加专心，工作失
误大大降低，从而提高了客户的满意度。”
他本人
也因此被世界企业管理界推崇为实施“企业再造”工
程的
成功人士之一，并获得外界“将西方的学识才智
与东方的商业智慧融合为一体，是声誉卓
著的新一
代商业领导人之一”的赞誉。
提升业务运行效率的同时
，伍万通亦带领泰华
稳健而快步向前发展。1995年年底，泰华正式启用
了新建于曼谷市叻武拉纳区叻武拉纳路泰华农民巷
1号的新大楼作为其第四座
总行大厦。这座外形美
观、技术先进的综合性大厦，不但成功推动了银行
对湄南河对岸吞武里地区的市场开发，而且迅速成
为泰华卓越实力的象征，也树
起了银行在泰国银行
业的新地位。
然而，接下来的道路，却不如
伍万通预料的
那么平坦和顺畅。1997年7月2日，泰国发生了有
史以来最严重的金融危机。在这场震动全球、至
今仍让人们心有余悸的金融危机中，
泰铢大幅贬
值，坏账扶摇直上，许多金融机构被迫停业、歇
业，
泰国金融界和整个国家经济都被突来的灾难
拉入到危机重重的深渊。
和许多本国金融机构一样，泰华受到沉重打
击，其不良资产率一度高达40%。不一
样的是，伍
万通和泰华的管理层带领泰华成功避过了风浪。当
时
，他们依靠已在“企业再造”中形成的较强抗风
险能力，一方面坚持以风险管理制度作为
业务决策
的指南,一方面通过裁减、更新过半员工，采取量体
裁
衣的金融工具和多元化的经营战略等方法，坚持
在逆势中勇往直前。
1998年3月，泰国政府在国际货币基金组织协
助下实施的挽救经济措施初见成效
，金融危机趋
缓。但是到了5月，印度尼西亚金融危机又爆发，整
个东南亚金融及经济局势顿时更加风云变幻，阴云
密布。险象环生之中，伍万通充分发
挥其熟悉美国
国际市场以及金融资本运作的优势，大胆决策，逆
流而上，通过成功融资确保了银行在关键时刻屹立
不倒。
“很多
人对亚洲产生了恐惧，资金不再进来。
而泰华就是抓住了当时短短两个月时间，在国际市
场上进行了8.25亿美元的融资，解决了一些流动性
问题。”
伍万通回忆说，“这在当时的泰资银行中仅
有两家，另一家是盘谷银行，此外再没有第三
家。就
是这点融资，挽救了泰华。”
1999年1月，成功获得
融资的泰华又率先在泰
国发行混合证券（称为SLIPS，即捆绑式有限利率
优先证券），在保持原有股东的股权不被稀释的前
提下实现了银行的再次增
资。在提高资本金的同
时，他们亦致力提高银行业务的优良率。1999年10
月，泰华推出了另一项创新举措——大幅折扣按权
发行，并同时成立两家
资产管理公司负责重组本行
的不良贷款。
金融危机的发生，让伍
万通更加坚定了对“企
业再造”的信心和决心。因此，在缓解银行外部经
营压力的同时，他再次发起了对银行组织机构的调
整，不但进一步完善了公司治
理，而且根据新的环
境和形势制定了新的远景目标和经营目标，并特别
< br>采用“平衡记分卡”管理系统，从财务管理、客户
服务、内部作业程序和学习创新
四个相互关联的角
度制定和评估经营战略。银行也根据此制定了8项
战略计划，即：客户关系管理发展计划、信贷改造
计划、中间业务开发计划、电子通
道开发计划、集
中式内部作业重整计划、信息技术基础设施开发计
划、价值基础管理计划和人力资源管理发展计划。
经过适时有效地调整和实施各项战略
计划，在
银行领导层与全体员工的团结一心下，伍万通不但
带领
泰华异常艰难而又十分成功地经受住了金融危
机的考验，而且为银行长期、稳定、可持续
发展奠
定了坚实的基础。让泰华在经营创新、服务客户及
内部控
管上均取得突出的业绩，堪称典范。
泰华始终坚持并不断强化以客户为中心的核
心服务理念，力争向客户提供最全面、最出色的服
务，并致力围绕此开展
产品和服务的创新与经营。
最新一次的重要改革是，他们把整个泰华集团的金
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