淮安区大学-淮安区大学
海尔的企业文化
案例作者：张海园
作者单位：北京大学管理
案例研究中心
指导老师：北京大学光华管理学院
何志毅
引言
:
从“黄脚板”到“绿脚板”
海尔的
6S
大脚印是海尔管理中的一大 特色，在海尔每一个车间都可以看到
6S
大脚印，它是一
块
60
厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印， 脚印的正上前方
高悬着
6S
标语：
“整理 、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。
6S
来源于日本著名的现场管理法
5S
，
5S
就是这五个词英语翻译的头一个字母的 简称，海尔的
6S
是在
5S
的基础上加上
Safety
，即称为
6S
。每日班前后，班长都 要带领全班人员在这里进行班会，工作有失误的员工要站在脚印上检讨自
己的工作，获得
同伴的帮助；当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的工作
方法同
大家分享。
在
98
年前，海尔
6S
大脚印的颜色是 黄色的，只有当班工作出了问题的员工才站到大脚印上进
行反省，接受班长的批评。这种
激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用，因为制度公平，
就事论事，以改进工作
为目的，所以受到员工的普遍接受并逐渐成为一种自觉的行为。
1998
年，江< /p>
泽民主席到海尔参观，欣然站到
6S
大脚印上，旁边的吴邦 国副总理开玩笑说“主席，您站错了，
那是工作有问题才站的”
，主席反 应机敏，马上说“吾日三省吾身嘛！
”
。这件事触动了海尔集团的
管理人员，
后来把黄脚板改为绿脚板，
鼓励当天工作表现好的员工站在上 面，
介绍个人的先进经验，
同时也没有取消工作出了问题的员工站在上面
，大家认为那是勇于承认错误的表现。
海尔经过
18< /p>
年的艰苦奋斗，从一个亏损的集体小厂发展到今天的国际化企业，经历了一条十
分不平凡的道路，
在这个过程中积累沉淀下来非常宝贵的海尔文化，
已经成为 支持海尔持续发展的
不竭源泉。张瑞敏、杨绵绵等创业者对海尔的发展投入了满腔的热情
和理想，海尔的文化已经深深
打下了这一代创业者的精神烙印。
海尔集团
从
1984
年到
2002
年，海尔集团在以张瑞敏、杨绵绵为首的一群创业者的领导下 ，从小到大，
由弱到强，发展成为一家跨国经营的公司，被誉为中国最成功的家电企业之
一。
2001
年，海尔集团
实现了
602
亿的年营业额，品牌价值达到
430
亿，出口创汇达
4.2
亿美元，达到平均
80%
的年增长
速度；产品包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的
69
大门类
10800
多个品种；
2000
年被美国
权威杂志《福布斯》评为全球白家电第六强、被《家电制造商》评为全球家电第九强；目前在全球
拥有贸易中心
56
个，设计中心
15
个 （其中海外
8
个）
，工业园
9
个（ 指生产三种以上产品、占地
600
亩以上）
，工厂
46
个，服务网点
11976
，营销网点
53000
个，拥有职工总数约
30000
人（其中
海外员工达
3000
人）
。海尔正在逐步建立国际化企 业的发展框架：建立一个有国际竞争力的全球设
计网络、制造网络、营销网络和服务网络
，通过海尔的国际化最终实现国际化的海尔。
（一）发展历程
海尔战略的发展历程经过了三个阶段：
?
名牌战略阶段（
1984
< p>年—1992
年）
?
?
特征；只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基
础，总结出了一套可移植管理模式。
多元化战略阶段（
1992
年—
1998
年）
< br>特征：从一个产品向多个产品发展（
198/4
年只有冰箱，
1998
年时已有几十种产品）
，从白
色家电进入黑色
家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资
产，在最短的时
间以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（
1998
—
）
特征：产品批量
销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，
Haier
品牌子已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
（二）主营业务
海尔在
2001
年，加大力度推行向服务业转型的战略，比较大的动作有进入第三方物流和进入
金融服务领域。
海尔物流是将海尔原有的采购、后勤
、储运部门整合成物流公司，不仅负责海尔集团内部的物
流，而且在对外承接其他企业的
物流定单，现在已经有雀巢、达能等公司的产品在海尔物流这条供
应链上流淌。现在海尔
自有车辆
400
辆，在全国范围内可以调配
16000
< p>辆，每天在全国以海尔物流
名义运做的就有
3000
辆。
海尔通过资本运营的方式，先是收购了鞍山信托
2 0
％股权，后与长江证券洽谈增资控股，现在
又要入主青岛市商业银行，
作为家电巨子的海尔，频频向金融服务领域伸出橄榄枝。看来海尔进入
金融服务行业已经
成为海尔的长期战略承诺，随着
WTO
的加入，中国金融服务业的进入门槛正在逐
渐降低，外国资本的大规模进入只是一个时间的问题，这些都为海尔向金融服务领域的扩
张提供一
个广阔的空间。
（三）组织结构
在
1 999
年以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下调六个产品本部，每个本部根据
具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律
、
科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、
营销、技术、
文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；
产品本部和事业部是行
政隶属关系；
产品事业部是独立核算单位，
它和下属职能处室是行政隶属关系。
在这种组织机构下，
集团是
投资决策中心，
本部是经营决策中心，
事业部是利润中心
,
分厂是成本中心
,
班组是质量中心。
1999
年
8
月
12
日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来属 于
每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、
物流本部、
资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步
把集团原来的职能管
理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备
管理等职能管理部门全部从各
个事来本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集
团形成直接面对市场的、完整的物流、
商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研
发（
R&D
）
、人力资源等支持流程体系。第三步
把这些专业化的流程体系通用通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有
的职能结构和事业部进行了重新设计，
把原来的职能 型的结构转变成流程型网络结构，
垂直业务结
构转变成水平业务流程，形
成首尾相接。
企业理念
（一）海尔精神：敬业报国、追求卓越
敬业报国：
敬业报国的中心思想是中国传统文
化的“忠”
，
“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品服
务来回报用户、回报社会、回报国家；
“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。敬业报国是海尔 人勤
勉敬业，报效国家的价值观，表达了海尔人对国家民族的赤胆忠心，将个人、企业的
价值观上升到
爱国主义的层面，以民族昌盛为己任。
追求卓越：
追求卓越的核心思想是创新。追求
卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不
息的精神境界。体现了海尔人
一贯的“要么不干，要干就争第一”的精神。这种精神最初可以追溯
到张瑞敏忍痛砸冰箱
的事件上，后来高起点引进德国冰箱技术，生产当时中国最好的冰箱。以及
7
年专业化，夺得中国冰箱历史上第一块金牌。正是这种追求卓越，拒绝平庸的精神，使海尔能够不
< p>断的自我超越，始终保持中国家电行业“领头羊”的地位。
（二）海尔作风：迅速反应、马上行动
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场
< br>说不。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
< br>海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决
不拖沓，慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入
WTO
后 ，中国企业如何与国际企业
竞争的问题时，坚定地认为中国企业只有在速度方面，才可能
建立起赶上国际企业的竞争力，以速
度冲击规模，因为中国企业在规模、技术、人才、品
牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量
级上。那么，企业的速度最终反映在哪里？
企业速度外部表现在企业新产品开发、对市场的供应、
满足消费者的需求等方面；
在企业内部则体现在企业内每一个员工的工作效率上，
只有这种企业内
< br>部每一名员工的高效率，才会最终表现出企业对外反应的高效率。迅速反应、马上行动要求海尔的
员工时时处于一个积极的工作状态上，以可能达到的最高效率完成工作，争取在相同的时间内，做
出更多的成绩。
在海尔企业文化的宣传中经常
使用这个例子。在
1999
年
7
月，欧洲海尔的经 销商
Y
先生要求
海尔在
3
个月内制作出
5
种产品样机。按照国际水平这需要
6
个月的时间，但一个半月后，当
Y
先生来海尔进行访问时，摆在他面前
的是
5
个系列、
25
种产品样机。
Y
先生激动万分，对
25
种产
品全部定货
，
并决定原本向别的厂家订的产品由海尔来做，
提出要求下次在来海尔时能够见到 样机。
让他再次吃惊的是当他第二天准备离开时，
他看到了海尔设计人员 连夜设计的样机，
望着科研人员
布满血丝的眼睛，
Y
先生不由地发出感慨：
“海尔的这种精神让我想起了
25
年前菲利浦。
”
（三）海尔的核心价值观：创新
海尔
在
16
年的发展历程中，变革创新始终贯穿其中，张瑞敏在公开场合不止一次地提 到，创
新是海尔持续发展的源动力。海尔的创新通过三个原则和六个方面，构成了完整的
创新体系。
?
创新的三个原则
:
?
创新的唯一目标是创造有价值的订单。
?
创新的本质意味着创造性的破坏。
?
创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。
?
创新的六个方面
:
?
战略创新是方向。此外还有海尔的战略创新，在别的 企业追求规模、进行多元化时，
海尔却稳扎稳打走专业化，抓质量夺名牌；在许多企业多
元化失败时，海尔却大张旗
鼓地进行多元化扩张；
同样在其他企业陷入国 内市场的价格战时，
海尔进军国际市场，
建立国际名牌。
?
观念创新是向导，例如斜坡球体理论，赛马不相马的 人才观念，
“没有淡季的市场，
只有淡季的思想”等。
?
技术创新是手段。
海尔把技术创新的 过程分成三个层次。
第一个层次是引进先进技术。
这个阶段强调企业要原
封不动的引进技术，注重原滋原味的学习。第二个层次就是消
化吸收再创新。开始一定要
原封不动的吸收消化，搞清楚了之后，一定要在这个基础
上发展创新。第三个层次就是整
合国内外的资源进行技术创新。
?
组 织创新是保障。组织结构通常需要随着企业战略思路的改变而改变，通过合理的组
织结构
设计来实现企业的战略意图。例如早期的直线职能制到后来的事业部制，以及
现在的市场
链组织结构。
?
流程再造是活力。通 过不断的流程再造，使企业充满了活力。现在很多大公司得了大
企业病，企业的员工为流
程而工作，而不去思考工作的最终目的。企业随着外界环境
的变化，需要及时调整自身的
流程，甚至有必要进行流程重组，以获得最大的效率。
?
市场创新是目标。创新的目标归根到底就是创造有价 值的订单，那么市场创新就是企
业的一个目标，最后都是要市场。
（四）海尔的经营理念
海尔在企业管理的实践中总结提炼了许多独特的经营理念，
并且用异常通俗的语言来 表示，
这
些理念是海尔在各个方面工作的指导思想。下面是其中几个重要
的经营理念：
?
生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰
今天的海尔虽
然成为了一个大企业，但是海尔的领导者却始终保持一种高度的危机意识。
“在
< br>海尔，不是‘居安思危’而是‘居危思进’
”
，张瑞敏常引用比尔
.
盖茨的话来教育员工，
“微软离破
产只有
18
个月”
，
“微软如此强大，还有如此强烈的危机意识 ，海尔有什么理由高枕无忧呢？”
?
用人理念：人人是人才，赛马不相马
海尔的人才观是“
以人为本”
，具体含义解释为员工是企业发展的根本。海尔的以人为本首先
反映在海尔的“源头论”上。过去是“大河有水小河满”
，在计划经济时期，企业是大河，工人 是
小河，只要企业不倒闭，就得发工资给员工。海尔认为员工不是小河，应该是大河的源
头，每个员
工都是一个源头，
只要每个员工充分地把自己的活力喷发出来 ，
大河就水源充足，
不会像黄河断流。
只要“源头”即员工好，
“大河”这个企业就会好。
< /p>
海尔的发展，张瑞敏感到最大的瓶颈就是人才，尤其是国际化阶段，对人才的素质要求更高
。
为解决企业的人才问题，海尔首先建立了一个人才机制：为员工创造了一个公开、公正
、公平的竞
争环境，实行“能者上，庸者下，平者让”
，实行“三工并存 、动态转换”
，为每一个员工创造了一
个“赛马”的空间。
?
管理理念：日事日毕，日清日高
张瑞敏提出斜坡球体论（海尔定律）
：企业如同放在斜坡上的一个球体， 受到来自市场竞争和
内部职工惰性而形成的制约力，如果没有一个止动力它就会下滑，这
个止动力就是基础管理。同时
要想促使它向上移动，还需要一个拉动力，这好比企业的创
新能力。二力缺一不可。以这一理念为
依据，
海尔集团创造了
< p>管理
（英文
Overall Every Control and Clear
）
即
“日事日毕，
< p>日清日高”：
O--
Overall
E--Everyone
Everyday
C--
Control
全方位
每人
每天
控制
Clear
Everything
每件事
清理
同时，海尔创造性地发明了
OEC
管理方法，使海尔的目标、理念落到了实处，这种严格的管
理制
度保证了海尔的工作效果不下滑，是海尔进一步发展的基础。其日清日高的管理思想同日本企
业著名的
TQM
提倡的持续改进有异曲同工之处。对日常的工作，海尔提出“
1%
工程”理论，只要
每天改进
1%
，那么在
7
个月后业绩就会翻一倍。可以想象，如果没有海尔这种扎实 的基础管理和
工作作风，企业的多元化、国际化等发展战略就不可能有坚实的基础。
?
质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的
海尔认为，产品质量是企业参与市场竞争的一个基本条件，高质量的产品是有高素质的员工生
产出来的，只有员工的高质量才能保证产品的高质量。海尔在企业文化建设中，非常重视对员工质
量意识方面的培养，这种质量观念的形成最早可以追溯到企业的创业期。
< /p>
1985
年
,
一位用户来信反映购买的冰箱 有质量问题。张瑞敏对这件事十分重视，带领干部将库
存的冰箱进行了全面的检查，发现
不合格的冰箱还有
76
台。在如何处理这批不合格冰箱时，干部
< br>们形成了两种意见：
一是作为奖励处理给本厂有贡献的员工；
二是作为
“公关手段”
处理给工商局、
供电局等“衙门”的人。张瑞敏
没有选择其中任何一条建议，而是做出了一个当时许多人都不理解
的决定：
76
台冰箱全部砸掉，一台不留！
接着张瑞敏召开了全厂员工大会，
让事故的直接负责人亲手砸毁这些冰箱。
当一台 台冰箱在舞
动的大锤下变成一堆堆废铁时，张瑞敏和在场的许多职工都流泪了。接着，张
瑞敏又宣布，从他开
始所有的管理人员全部受罚，而工人们则免于处罚。
按照当时的价格，
76
台冰箱价值
20< /p>
多万元，一个普通工人一年的工资也买不起一台冰箱，但
却被毫不留情地全
部砸掉。在场的所有员工都被深深的震撼了，那幕眼含泪水、挥起大锤的情景在
当时的海
尔员工心中留下了深刻的烙印。
用海尔员工自己的话说就是
“这一锤砸碎了陈旧的 二等品、
三等品的质量观念，树立了有缺陷的产品就是废品的意识；砸碎员工马马虎虎、
得过且过的工作态
度，
树立了时时想着用户的经营理念 ；砸碎了干部不负责任、上推下卸的工作作风，树立了著名
的
80/20
工作原则”
。
?
市场理念：创造市场
海尔在创造市场方面的口号是“只有淡季思想
没有淡季市场”
，
“只有疲软的思想
没有疲软
的市场”
。其典型的案例是“小小神童”洗衣机的开发。
春夏之交，一般企业认为是洗衣机销售的淡季，但是，海尔人却认为，夏天本来应该是洗
衣服
最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季
。用户的难题
就是海尔开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人
又不愿意用手洗，海尔
人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”
洗衣机——“小小神童”
。这种
微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的
三分之一，洗涤
1.5
公斤衣物的水电用量相当于全自动洗
衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以受到消费者欢迎，上市仅
20
个月销 量就达到
100
万台。
?
服务理念：用户永远是对的
在海尔，从高层管理人员到普通员工，都努力向用户传递“用户永远是对的”的服务理念。在<
/p>
海尔人看来，
“用户永远是对的”不再是一句简单的口号，而是真正付诸实 施的服务理念和指导工
作实践的根本方针。海尔人认为，无论在什么时间，什么地点，发
生什么问题，错的一方永远只能
是厂家，永远不是用户，不管这件事情表面看起来是不是
海尔的错。
1995
年夏天，
青岛市一 位退休老人买的一台海尔空调被出租车司机拉跑了，
海尔从青岛晚报上
知
道这个消息后给她送了一台空调器。海尔员工对此进行了“责任在谁”的专题讨论，讨论的结果
< br>是海尔认为这件事的真正责任还是在海尔身上——如果海尔把空调器送到老人家里去，就不会出现
这样的问题了，此后不久海尔便推出了无搬运服务承诺。
海尔认为，
好服务就是创造信誉，
创造信誉就是创造市场，
企业 不仅是卖产品，
更是在卖信誉，
这种观念使海尔产品走到哪里，星级服务
就跟到哪里，
“名牌战略”就延伸到哪里。
企业文化的物化体系
在确定企业精神和核心价
值观的基础上，海尔建立了相应的企业文化物化体系，从而将海尔文
化的思想内核，转化
为看得见、摸得着的文化表象。具体体现在规章制度、企业英雄、行为方式、
企业仪式和
企业标识等五个方面，成为企业文化在制度层面的载体和传播渠道。
（一）规章制度
通过明确的文字化记
录昭示企业容许和反对的个人和组织行为，将公司的价值观和原则植入具
体的管理制度和
流程中。
海尔在管理上有两个管理原则：
?
10/10
原则
:
在一个团队中，总会有
10%
的人工作成绩最优，
10%
的人工作成绩最差，要用最优者的经验去帮
促成绩最差者
，从而提高整个团队的市场效果。
?
80/20
原则：
关键的少数制约着次
要的多数。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度
上说，却是从属
地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
案例：
年
7
月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理 决定，某质检员由于责任心不
强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款
50
元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了
她所应承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映
出的质保体系上存在问题
--
如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这
< br>样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机
有限总公司的开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距
，这一切决不是这位员工一
个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”
变成了“必然”
。既然如此，掌握全
局的干部更应该承担责任在前，先检
查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据
80/ 20
原则，这位员工的上级
--
原洗衣机有限总公司分管质量的负 责人也自罚
300
元并做
出了书面检查。
（二）企业英雄
< br>通过奖励企业英雄，海尔旗帜鲜明地告诉员工企业鼓励什么，树立了公司倡导的学习榜样。每
年，
《海尔人》报都将组织“十大创造感动的海尔人”评选，下面是
2 002
年当选的几名员工：
?
张智春：
5410
票，洗衣机产品本部本部长
?
张智春心语：其实创造感动的前提是我们以“双动力 ”
、
“保健双动力”为载体的产品感动
了用户。
?
员工眼中的他：不苟言笑的他，内心深处却有一团热爱企业熊熊燃烧之火！
?
获奖词：
他用心悟
“ 道”
海尔文化，
用自己这根火柴点燃了洗衣机产品本部员工这捆火柴，
< p>使海尔洗衣机市场之火越烧越旺。内部员工有活力，外部市场有火力。
?
张永劭：
4823
票，物流推进本部战略采购经理
?
张永劭心语：
我认为创造感动的关键 是用心，
一个小小的意外满足，
都会令用户感动不已。
?
同事眼中的他：他很亲切、热情，他不仅在工作上教 我们如何去做；在思想上，他还指导
我们在每个不同阶段要如何面对问题。
?
获奖词：
在业务流程再造中，< /p>
他主动提出利用集团采购钢板的网络资源把自己经营成
MMC
。
如果在若干年后海尔人都成为
SBU
时，他便是海尔第一个< /p>
SBU
，他代表着海尔流程再造的
一段历史。
?
李昕：
4676
票，冰箱产品本部员工
?
李昕心语：我要用手中的画笔一直画下去，让更多的 人通过我的漫画更好地理解海尔文
化。
?
家人眼中的他：他这个人很热情，还爱学习，经常听见他嘴中念叨着海尔理念。
?
获奖词：很多人没见过他，却认识他的漫画。他多年 如一日的用手中的画笔将海尔理念
阐释得淋漓尽致，他的画飞上《海尔人》
，飞入员工心中，在员工和海尔文化理念之间
架起了沟通的桥梁。
（三）行为规范
《海尔文化手册》中列出了海尔人的个人修养：
宠辱不惊
自强不息
得意不忘形
失意不失态
慎终如始
则无败事
胜人者有力
自胜者强
（四）企业形象识别系统
?
海尔中英文标准字样
?
海尔
Haier
海尔的标识：
（图略）海尔兄弟
海尔方圆标志，意即“思方行圆”
。
“方块”放在阵中的排头，是以它为基础向纵深发展的意思，
它在这里代表着海尔的思想、理
念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体
现了思方行圆的思想，即在工作中要将原
则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目
标和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，
人们愿意把三认作上升，把六视作顺利
，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组
合刚好是三十六，意味着海尔
不断上升、不断发展。
在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可
以用于产品外包装箱、印刷品等。体现企业核心价
值观的统一而鲜明的外部标识来强化企
业形象，辐射文化魅力。
?
海尔的形象用语：
形象用语：真诚到永远
标准字体：真诚到永远
企业文化的组织结构和宣传手段
（一）组织结构
海尔集团设有企业文
化中心，中心主任向集团总裁汇报，在集团层面设立两个部门，一个是对
内宣传部，一个
是对外宣传部。对内宣传部包括“海尔人”报编辑部（
4
人）和电视新闻编辑部（
2
人）
。对外宣传部（
2
人）负责对外界媒体（报纸、电视）和政府公关的宣传工作。另外，企业文化
中心在每个
事业本部派有
1
人，企业文化中心对其业绩进行考核，该岗位负责支持该事业部的 企业
文化工作，统称为价值观统一处。海尔共有
8
个事业 本部级的单位。
海尔对其企业文化中心职能的描述是：对外是一扇窗口
，对内是一面旗帜。
（二）宣传手段
?
海尔人报
海尔人报是主要的宣传工具，海尔人报每月一期，专门对海尔每天发生的方方面面的事迹进行
报道。既有企业经营的战略方针，又有企业管理的知识理论；既宣传先进事迹，又毫不留情的对落
< p>后现象进行批评；同时海尔人报又是员工交流思想感情的场所。
?
电视新闻
电视新闻是将企业文化的内容制作成视频材料，进行学习和传播。
?
案例篇制作
文化中心将企业文化方面的理念或典型故事制作成案例，进行学习和传播。
?
BBS
通过
BBS
员工反映问题，
或者提出建议，
有关企业文化方面的问题 或建议，
企业文化中心负责
进行解答。
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各种宣传手册
企业文化中心负责制定各种企业文化宣传手册，进行文化理念的诠释和培训。
海尔在宣传方法方面有两大特色，一是漫画，二是讲故事。
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漫画
是海
尔解释其文化理念的一个独特方式，这些漫画都是员工自己根据对经营管理等理念的理解
画出来的，海尔文化中心每年都会对员工的漫画进行评奖在海尔的食堂、车间的墙壁上，随处可见
这种漫画栏，诠释了海尔的“赛马理论”
“
OEC
理论”
“创新理念”
“多元化理念”等，令人在会心
一笑中理解
了海尔理念的真谛。
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讲故事
海尔人善于用生动的故事来阐述海尔的理念，注
重典型的树立。因为在确定企业的价值观时，
提出一个理念不算困难，困难的是人别人接
受这个理念，张瑞敏把《圣经》讲故事的方法，应用在
海尔的文化传播上，用通俗易懂的
方式表达了复杂的思想内涵。
例如，海尔提倡创新，尊重每个人的价值
，提出“人人是人才”的口号。一开始有的员工反应
平淡，他们会想，“我只是一个小工
人，算什么人才？”这时海尔文化中心找到了一个故事：把由
一个工人发明的技改成果以这位工人的名字来命名，并且由文化中心把这个故事在所有员工之中推
开，很快工人之中就兴起了技术革新之风。
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运动会
是海尔一年一度的节目，它由海尔工会负责组织
，目的是提高企业的凝聚力和倡导拼搏向上的
精神。每年的运动会上，全世界的海尔员工
代表聚集一堂，省市领导也会来参加祝贺，还把一些经
销商、供应商代表也请来。海尔各
个事业部的员工组成竞赛队伍和表演队伍，不仅有传统的体育竞
技项目，还有大量的海尔
自创的项目。
海尔企业文化建设的难点与挑战
海尔文化具有强文化的特点，企业文化对企业经营业绩起到正向的支持 作用，而经营的成功反
过来也强化了企业文化。海尔公司自觉地将企业文化作为重要的管
理和竞争手段，形成了企业长期
持续发展的核心能力之一。但是，海尔文化在以下三个个
方面存在一定的难度：
（一）最大的难点与
挑战是如何使每个人都成为
SBU
SBU
即
Strategical Business Unit
的缩写
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Strategical
战略的
Business
事业的
Unit
单位（单元）
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SBU
即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个
S BU
，那么集团总的战略就会
落实到每一个员工，而每一个员工的战略创
新又会保证集团战略的实现。
（二）统一性与多样性
其次拓展到通讯产品手机的生产，并在？？？进入电脑制造行业，还进入金融和物流。
这样就会面临一个问题，由于行业的不同，是不是存在着不同的文化适应性？
（三）如何衡量海尔文化建设的有效性？
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海尔有一个价值观统一处，但是在实际工作中存在工作业绩如何衡量的问题？比如，企业文
化
建设强化了企业的凝聚力，但是这种凝聚力如何衡量呢？衡量指标是什么？衡量手段是
什么？这些
都是企业文化建设中存在的重要问题。
海尔的一位经理认为，衡量企业文化一切工作的标准就是最终的市场效果。但是，最终的市场
效果是整个企业全体员工和所有部门共同努力的结果，同时又受到外部环境的影响，那么，究竟有
多少市场效果是通过企业文化建设的贡献呢？这种贡献又是通过什么途径实现的呢？
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讨论思考题
1.
海尔文化对企业发展的积极作用是什么？
2.
海尔文化的主要特色是什么？
3.
保证海尔文化建设成功的关键是什么？
4.
如何使每个人都成为
SBU
？
5.
如何衡量海尔文化建设的有效性？应该从哪些方面衡量？
6.
如何平衡多元化战略和文化的适应性？
7.
张瑞敏个人对海尔文化的影响如何？有何利弊？
8.
企业文化不是一成不变的，它通常在什么条件下产生变化呢？
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