植树节的资料著名企业家的创业经历

著名企业家的创业经历




马云，出生于196 4年10月15日。英文名：JackMa.中国著名企
业家，阿里巴巴集团、淘宝网、支付宝创始人。 浙江省绍兴人，
2014年9月8日马云参加阿里巴巴全球路演活动;2014年9月18日
为 IPO定价，将以200多亿美元跃居财富榜之首。阿里巴巴集团即
将创下全球融资纪录，俗话说的好， 台上十分钟台下十年功。马云
从屌丝逆袭为“外星人”，当中的苦难有谁知?换句话说，要比富马
云比你富，但要说比惨你也未必比的过。在这方面，这个世界是公
平的。

一、至少有2次求职因为外貌被拒

马云长的像外星人ET，现在任何人包括马云都可 以以调侃他的
外貌为乐。但回到20多年前，马云没少为外貌发愁。第一次高考落
榜之后，他的 梦想是去酒店做服务员，也梦想做警察，统统因为外
貌特征被拒绝，说白了就是丑!问题是，长成什么样 ，马云决定不了
啊。世界就是这样：至少他永远失去了进入酒店行业这个梦想。对
了，他后来找 到一份零工，去踩三轮车给人送杂志去了。

二、翻译社靠卖袜子来补贴

海 博翻译社是马云最初的创业，这家杭州第一家翻译社一开始就
面临窘境。第一个月收入700元，而房租 是2400元。为了让事业撑
下去，马云只能把翻译社的一半店面出租给别人。自己开启第二兼
职，背着麻袋去义乌批发鲜花、手电筒、内衣、袜子、工艺品来卖
——这看起来还算是个老板。但后来他 就不得不上门推销商品，对
象包括医院、赤脚医生。英语班的学生也帮他到百货大楼门口发传
单 、拉横幅、做宣传。受尽了路人白眼，完全没有高大上的翻译公
司范儿。往好了说，马云可能通过这个过 程很早地了解了小商贩和
销售的艰辛，对今后创办电商平台准备了经验。但客观的说，创业

的事情真不适合玻璃心的人来干。对了，马云当时还是杭州电子工
学院全校课程最多的老师之 一，上面说的都是他的业余工作。

三、怎么证明别人都没见过的互联网——说说说做做做

“中国黄页”的业务是把国内 单位的资料放到互联网上去，让老
外能找到他。但那时候国内还没有互联网，谁也看不到摸不着，属于“信则有，不信则无”的范畴。创业团队在收到客户资料后翻译
成英文，然后快递给美国合作方做 成网页——要为看不到的东西心
甘情愿付钱，换成哪个老板都不会信啊。因此，马云团队不但要证
明客户资料已经上网，还首先得证明世界上有互联网这种东西。

马云不懂技术，能做的事情 就是不断地说，他每天出门对人讲互
联网的神奇。老板不相信，除了打印网页之外，还请老板打免费越< br>洋电话，问在美国的亲戚朋友，让美国人上网查证。1995年上海终
于开通互联网，“中国黄页 ”团队还提供额外服务——长途电话到
上海再接入互联网，花3个半小时才看互联网上的照片，焦躁得如
热锅上的蚂蚁的马云欣喜若狂，委屈的泪水稀里哗啦地掉了下来。
而在很多没有互联网的城市， 马云则一律被称为“骗子”。这也是
“马云是骗子一说”最初的来源。

四、“这个事情你应该先约”

马云现在是阿里巴巴集团的董事局主席，但当年也不过 是一个
“推销员”。央视纪录片《书生马云》里，瘦小的马云梳着八分头，
背着一个黑色单肩包 ，敲门找人，逢人便讲，“我是来推销中国黄
页的。”一脸迷茫又不耐烦的人们将他“请”出门外。有个 编导干
脆跟记者说，这人不像好人!1996年，马云在北京到国家某委推销，
说“中国黄页是 给国家某委在信息高速公路上做宣传，把中国全部
放到电脑里去，让世界了解中国”，得到的答复很不耐 烦：“这个
事情你应该先约，你要是不约呢，我很难给你一个满意的答复。”
马云的样貌和大街 上任何一个推销员完全一样，但吃的闭门羹和白
眼不但没有改变他对互联网的信心，还成为阿里巴巴事业 发展的精
神动力，这可能是他和普通人最大的差异。即便后来创立阿里巴巴
之后，员工去企业上 门推销业务，被狗追，被保安赶也都是家常便
饭。

五、南归前痛哭连续4次创业失败

阿里巴巴团队曾在北京干过一段政 府项目，最后马云决定南下杭
州再次创业。在北京的14个月，马云从没带团队一起去游玩，最后
一天他们决定去长城。晚上，在一个不知名的小饭店，天下着大雪，
众人大碗喝酒，大口吃肉，一起抱 头痛哭，最后唱起了《真心英
雄》，唱完《真心英雄》就唱老歌，一首接一首，这群走南闯北的
汉子们都回避着“离别”这个对他们来说太过沉重的字眼。这也意
味着此时已经是马云30岁以来第4次 创业失败。

六、没有人看好最少时银行里只有200元

在外界流传的关于 阿里巴巴接到投资的只字片语中，都潇洒地提
到6分钟搞定孙正义的2000万美元和雅虎后来的10亿 美元，实际
上更多的苦痛不为人知。没有豪华的团队配置，也没有美国成功模
式可参考，与北京 、上海、广州等地的同行相比，阿里巴巴一度是
互联网行业的丑小鸭。互联网素来以烧钱著称，阿里巴巴 创办后也
面临资金压力，最为窘迫的时候银行里只有200元。有一次马云去
见上海的投资商， 对方出了一个苛刻的条件。马云不满意但还是犹
豫了，于是溜出去问财务，得到的消息是：账上已经没钱 了。回去
之后马云还是咬着牙放弃了这笔投资。他不说，没有人知道当时他
的内心有多么煎熬。 在时隔15年之后的纽约IPO路演会上，马云才
以玩笑的形式一吐当年窘境：“15年前我为融资20 0万美元，我来
纽约，失败而归，15年来我就没放弃，这次来纽约就是想多要点钱
回去。”< br>
七、公司差点因“非典”崩溃

尽管阿里巴巴经常说非典让大家真正关注到不 需要出门的电子商
务。但非典几乎让阿里巴巴崩溃。因员工去广州参加广交会染上非
典，这让整 个杭州如临大敌，实施了最大规模的隔离：超过500人
被隔离，杭州市长前一天刚来视察过，结果市长 及随从人员也因此
被隔离。那时阿里员工上街根本不敢说自己在阿里巴巴上班。

这期 间员工全部回家，换一些公司可能就此解散。但阿里工作并
未停止，员工将工作电话转移到家中，甚至家 里的老人都养成习惯，

拿起电话第一句话：“你好，阿里巴巴。”受到影响的还有当时还
处于保密期的淘宝网。5月10日，淘宝网成功上线，但因为非典隔
离，场面极为寒酸，甚至凄 凉——没有鲜花，没有大餐，没有镁光
灯，没有欢快的音乐，没有涌动的人群。“在略显沉寂的卧室里，
躺在床上的马云面对着天花板，慢慢地举起了酒杯，虔诚而默默地
念叨着：保佑淘宝一路顺风。 不过，马云绝不是孤独者，因为他知
道，那一刻，同样的仪式将在散落于杭州市的十余处居民住宅里同< br>时进行。”也因此，5月10日被阿里巴巴定为“阿里日”，回顾非
典的磨难，感恩员工家属一并 参与。马云也总不忘在每年给员工的
春节邮件中提醒大家，“大年三十晚上，八点老习惯，我们对空敬< br>酒感恩，祝福。”

八、被大象全面封杀

在淘宝网创立之初，国内的 c2c市场就已经有霸主eBay。2003
年，eBay和易趣(合并为一家)的市场份额达到了90 %以上。无论是
技术、资金、人才、占有率还是品牌，eBay易趣是全面占优势的。
并放出豪 言说：淘宝只能存活18个月!淘宝网遭到eBay全面封堵。
eBay买下了搜索引擎中关于“淘宝” 的关键词广告，接着，eBay易
趣与各大主流网站签署了一年的排他性广告合同。甚至在淘宝的办公室对面，竖起了ebay易趣的广告牌。淘宝网只能投中小网站，更
有意思的是，只要其在一家网 站上投放广告没几天，eBay易趣就会
用两三倍的价格独家买断该网站所有关于在线交易的广告。走“ 投”
无路的淘宝网只好将广告投放在公交车、电梯和地铁列车上。现在，
淘宝网已经是全球访问 量最大的电商网站。

九、汶川捐4744.7万被污只捐1元钱

时值20 08年汶川大地震，众多企业宣布为灾区发起捐助。此时
一篇《马云为汶川捐款1元冷静得让人脊背发凉 》的文章在天涯、
网易论坛地处散播，并通过QQ群大量散发。文章说，“马云只捐了
一元钱… …一元钱也足够表达态度……在逃避责任……置灾区人命
于绝境，与间接施暴何异?”在举国哀悼的时刻 ，被宣布“只捐1元
钱，不捐有理”，很快引发了网友们的愤慨，论坛上充斥着“马云
滚出”、 “从此再不上淘宝”等字眼。而这一切竟然是彻彻底底的

谣言。彼时，马云正在国外，听 到消息就立刻捐出100万，随后整
个公司、员工、用户等一起行动，最终汇成4744.7万元的善款 。此
时被污“只捐1元钱”，颠倒黑白，让有心的竞争对手大发“灾难
财”。除了直接捐赠之外 ，阿里巴巴随后还对口援建青川灾区，利
用电商平台优势为青川人民搭建平台。

现在 跟阿里集团密切相关的有2支公益基金，一是起始资金
5000万元的集团公益基金，每年按年收入的0 .3%补充扩大，是国内
互联网企业首家环境保护基金。而马云和蔡崇信一起捐出自己的部
分股 票成立专项个人公益基金，该基金规模约为阿里巴巴集团市值
的2%，估计在20亿美元到40亿美元之 间，也是国内最大的个人公
益基金。

十、“偷走支付宝”闹剧

2 011年关于马云偷走了支付宝的事件闹得纷纷扬扬，雅虎对外
披露阿里巴巴集团旗下支付宝已经剥离出 去，这一消息引发各界的
关注。不少评论人士指责马云只顾私利强行转让支付宝给自己名下，
着 名的财经出版人则认为马云“偷天换日……没有遵守契约……违
法商业原则……错在违背了支撑市场经济 的契约原则，其后果不可
小视……可能直接影响海外投资者对中国公司的信任，形成大范围
的“ 支付宝折扣”。”还有人忿忿不平于广泛存在互联网行业的
VIE架构曝光于天下，甚至将因造假导致中 概股暴跌也算在马云头
上。

随着事件的逐步明朗，人们才发现，所谓的“偷”并不成 立，管
理层就转让一事已经多次在董事会内讨论，各方均知情。其次转让
的原因也出于符合央行 的规定并可持续支撑淘宝等业务的发展的需
求。而即便转让后股东方们就补偿也一直展开透明协商。最终 ，雅
虎、软银、阿里集团达成完整协议，雅虎和软银盛赞，“将会维护
淘宝的价值，并让各方分 享支付宝的利润，同时确保阿里巴巴集团
能在支付宝上市时得到价值兑现”、“建立在阿里巴巴集团、软 银
及雅虎长期深厚的合作关系以及互相信任的基础。”马云在支付宝
占的股份跟在阿里巴巴集团 一样，都是不到8%。粉碎了马云强取豪
夺支付宝的传闻。

“男人的 胸怀是委屈撑大的”，马云自己这么说。在看到阿里巴
巴和马云的成就时，不可不知成就背后也有非常辛 酸的故事，成功
不是偶然的，是给有准备的人的，眼红马云的时候要想想自己为了
梦想的实现付 出过多少努力呢!

最后，希望广大创业者们把马云当榜样，不怕艰辛，勇往直前，
相 信总有一天你们也会有所成就的!

张瑞敏，山东莱州人，全球著名企业家，创建了全球白电第 一品
牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式
的不断创新而受到国内外 管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师
加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏连续 当选
第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。

海尔是全球大型家电第一品牌 ，1984年创立于中国青岛，现任
董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。经过30年创
业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电
第一品牌。2011年，海尔 集团全球营业额实现1509亿元，品牌价
值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。

在张瑞敏的创业路上有很多有趣的故事，特别值得创业人士尤其
是年轻人的学习和借 鉴。

经典故事一：砸冰箱

1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏突击 检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76
台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理 给本厂的员
工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决
定：开一个全体员 工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，
由生产这些冰箱的员工亲自来砸!

听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说
“毁”东西，企业就连开工资都十分困难! 况且，在那个物资还紧缺
的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家
“ 心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：如 果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不
能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰 箱，否
则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行
强制，必须要有 震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!

结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸 醒了海尔人的
质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事
就传开了!至 于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。张瑞敏
有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才 能朝着正规的方
向迈进。

经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”

1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集
团。红星电器本来和海尔一样在青岛市 是重点企业，后来由于经营
不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，
资不抵债。

此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作?如何发展?于
是，张 瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?
资金问题?员工问题?而他认为：“红星的 失败，不是少技术，也不
是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，
缺乏 将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认
可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们 当前的紧迫工作就是将
海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。
文化 是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

海尔经受住了这个文化兼并成败的 考验。在划归第二天，杨绵绵
就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施
“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干
部会上推心置腹地讲述自己的管理心得 体会。要求大家从我做起，
从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际
名牌。

三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗
衣机第一品牌 和第一制造商。

1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商 学院
案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的
中国企业家。

一个企业发展到一定阶段就会遇到瓶颈，而优秀的企业文化却能
够保持企业的生机和活力，是企 业发展当之无愧的风向标。

经典故事三：在美国建厂

1999年，张瑞敏 决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建
立海尔美国工业园，生产家电。一石击起千层浪。国内 很多人认为
海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。
人们批评的依据 ，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成
本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有 本杂志以
《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

可是，海尔决策层却 像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所
当然的事。“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没 有风
险?!”海尔人要在风险中抓机遇。

当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措 施。在这方面，海尔
做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工
厂”。当时 的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到
29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到
8～10倍。但海尔进一 步分析后认为事实并非如此简单：一是中国
低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋 势。
二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节
省从中国到美国集装箱运 输时间30天，另外又节省从接订单到生产
的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制 造”的
标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业
竞争，其优势是很大的 。

如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经
不知道它是来自中 国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

随着中国企业“走出去”的起 航，海尔的国际化行动已毫无疑问
成为中国企业出海的领航者。

经典故事四：砸仓库

2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了 ，
但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还
看不出这种迹象。尽管如此 ，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行
一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制
造业向服务业转型。

2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这 一天，
张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，
而是仓库。

当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立
的物流仓库)的时候，整个市 场的人员都炸锅了。市场人员直接说：
这是不可能的，现在市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的
需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下
降。

客户 的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反
映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但 你们这样做是违约
的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。现在没
了仓库，给 客户造成了交货不及时的麻烦。

张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来， 停
下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响
到客户，海尔改变了自己 的供应链流程，周下单、下周单，按单生
产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货 放
在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。

国庆节之后，金融危机明显波及到中国 市场，市场零售大幅下滑，
行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。