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稻盛和夫先生广州报告会演讲全文
稻盛和夫:
我是刚刚承蒙介绍的稻盛和夫,“
2011
稻盛和夫经营哲学广州报告会”,有这么多的中国企业
< br>家参会,还有许多来自日本盛和塾的书生,对此我真的深表感谢。
在讲演之前,请允许我为筹备这次报告会做出辛勤努力的广州盛和塾以 及相关各位表示由衷的
感谢,大家辛苦了!
参加这个报告会,听到中国企业家们的精彩的经营体验发表和相关的讲演,同时看到全场的中 p>
国经营者们一字不漏地、
认认真真地听讲的样子和神态,
我觉 得非常之感动。
中国的企业家们如
此认真地经营企业,
如 此热心地学习如何更好地经营企业,
对此我想把自己通过半个世纪的经营
实践所体悟的有关经营的一些思维方式和方法,系统地来告诉大家。
其实这件事情从去年就已经全面展开了。首先在去年
6
月份,举办 的经营哲学北京报告会上,
我就以经营为什么需要哲学为题目,讲到了这些内容,其中说
到,
企业经营哲学必不可少,
为此
经营者必须不断地提高
自己的心性。
接下来又在去年
10< /p>
月份举办了一场经营哲学青岛报告会,
在青岛报告会上我把自己思考的经营
要诀归纳为十二条原理、原则,当时以经营十二条为题,逐条地进行了讲解。
通过这两次讲话,我想对于在企业经营中哲学的重要性以及对企业经营 的原理、原则,大家已
经有所了解了,
因此今天我的讲演就围绕经营的实 学来展开,
就是讲解阿米巴经营。
这是我自己
独创的一种
管理会计的体制。
在日本常常有这样的一句话,
叫做中小企业就像脓包一样, p>
变大了
就会破掉。就是说,组织越是肥大,就越难以掌握企业的实态,
越难以弄清楚企业损失浪费的情
况,也就无法下手进行必要的经营改善。而且,
还会在经营方向的决策上发生错误,
因此会使好
不容易成长起来的企业陷
入到衰退状态。
这样的例子是层出不穷的,我以小食 品店的经营来说明。比如说有一家夫妻经营的小食品店,
他们卖蔬菜、鲜鱼、筋肉以及各
种各样的加工食品,在这种店里面,往往只是进行笼统的核算,
对于究竟哪种食品赚了多
少钱,
他们大多是不太明白的。
可是即使笼统计算是赚钱的,
但实 际上
可能结果会是只是筋肉赚了钱,
蔬菜还是亏损的。
如 果明白了一点,
就会对蔬菜的经营从根本上
进行改进。
同 时扩大筋肉的规模等等,
采取必要的措施改进经营,
这样就能够促进行商店的健康
发展。
从这个思路出发,在 京瓷迅速成长,组织日益扩展的时候,为了更加有效地经营企业,我就想
到要把组织分享
,
在每个小的组织当中,
对每个月的销售额和费用的明晰能够迅速而明确地把握,
我努力致力于构建这样的管理体制,
并且付诸实践,
这就 是我下面要讲到所谓的阿米巴经营。
这
是我创立的一种独特的管理会计体
制。
所谓管理会计与把经营信息向有关厉害方面公开 的财务会计,与为纳税而做的税务会计都是不
一样的,
管理会计是经营者 为了掌握企业经营的实态,
为了正确地决策,
为了进行业绩管理而采
用的一种会计手法。
阿米巴经营是在经营实践当中产生的,
这是经营者 为了更加有效地经营企业
而采用的一种管理会计体制。
阿米巴经营不只是在京瓷和
KDDI
发 展到今天这个规模的巨大的原动力,从去年开始,我致力
于代表日本国家形象的日本航空
公司的破产重建,从今年春天开始,日航也导入了阿米巴经营,
这个时候发生了空前规模
的东日本大地震,
导致旅客人数大幅下降。
尽管如此,
在随后的第 四期
决算当中,
日航仍然确保了赢利。
我想说的是阿米巴 经营在日航的经营改善中正在发挥着巨大的
作用。
同时,
不仅是我所在的企业集团实施了阿米巴经营,
而且许多企业也要求引进阿米巴经营。
为了帮助他们,我们开展了引进阿米巴经营的资讯事业,至今已经有
400
< p>多家企业导入了阿米
巴,其中有不少的企业已经成功上市或者准备上市。另外,
p>
响应社会的要求,
我把阿米巴的要点
归纳成了书,于
2006
年正式出版发行,在日本国内很快就成为畅销书,现在还不断地再版,销
售量已经达到了约
20
万册。在中国
2009 p>
年出版以后,也获得了较高的评价。
经营 者具备强烈的愿望,充沛的热情,付出不亚于任何人的努力,不断创新,企业就能够成长
并且发展。然而,由于企业急剧成长,组织肥大化,无效和浪费难以看得清楚,往往会陷入盖浇
< br>饭式的糊涂账,企业也由此而步入衰退状态,这种现象其实是很常见的。因此,企业要发展,要
< p>长期、
持续地繁荣,
那么就必须要确立清晰的管理会计的体制, p>
即对各个部门的经营事态能够即
时掌握,并且迅速地采取应对和措施。
现在中国经济高速增长,许多中国企业的业务内容和组织飞 跃性地进行了扩张,在这种快速发
展的中国企业里,
我认为引进正确有效 的管理会计体制是一个紧要的、
不可回避的课题。
正是因
为如此,今天我就以阿米巴经营带来企业持续发展为题来进行讲演。
首先,在理解阿米巴经营的时候,最重要的就是阿米巴经营的目的,也就是说为什么需要阿米 p>
巴经营。我就先从这里开始跟大家讲起。
我认为,
阿米巴经营有如下三个目的,
第一,
确立于市场 直接挂钩的分部门的核算制度。
第二,
培养具有经营者意识的人才。第三
,实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。
就刚才说过这三个目的,我下面来一条一条地逐条展开来说明。
首先,
第一个目的是确立于市场直接挂钩的 分部门的核算制度。
谈到这一点,
我想就要不得不谈
起阿
米巴经营诞生的经过以及其原委。
我大学毕业之后, 最初供职的企业名称叫做松风工业,…是一家制造输电绝缘的企业,当时我
从事新产品的
研究开发,
后来我开发成功了精密陶瓷新材料,
成了使用这种材料生产产品的部门
的负责人,
又要搞生产,
又要搞销售,
但 是会计处理只是在财务部门在做,
我是看不到经营数字,
也不知道部门的
收支情况。
在京瓷创建以后,有一位和我
一起创业的人,
在松风工业的时候,
他曾经是我的上司,
在成立京
瓷之后,
京瓷的财务就由他来负责。
这位先生认真细致地 核算产品的成本,
几个月之后会向我报
告,说这个产品的成本是这个样子
的。
我每天忙于产品的开发、
制造和销售,
我实在没有空去看 p>
那些已经过去了的数字。
但是因为这位先生过于热心地向我讲述关于产品成本 的事情,
我就说出
了自己的看法,
“对不起,你说的这些 已经成为过去的成本计算了,对于现在的经营没有什么作
用啊。”我还对他说了这样的话
,我作为经营者,这个月我想做出这么多的利润,为此,每天都
在采取这样的措施,
p>
三个月之前成本是这样,
因此利润是这样,
你把这些话在三个月之后的 今天
太讲给我。对于已经过去的事情,我们无法采取措施来补救,何况在产品的价格、品
种都在不断
变化的状况当中,
听三个月以前某某产品的成本如何,
对于我来说、
对于现在来说没有任何的意
义。”我对他这么说,
事实上次创业时与电子产品相关联的零部件的价格总是急剧地下降,
上个
月的订单是这个价格,到这个月的时候客户就会说请降价
10%
。经营不能不跟上 时刻变化的价
格,这个时候即使理解三个月之前的成本,也没有任何意义。
在产品被要求大幅降价的今天的商业环境当中,
我想情况也是一样的。
工业产品通常要经过好几
道工序才能够形
成最终的成品,在各个阶段的制造过程当中,需要加上原材料费、人工费、
折旧
< br>费、光热费、杂费等等,产品的制造成本就是各道工序费用的一个合计,但是另外一方面,产品
< p>的销售价格却与这种叠加的成本没有关系,
而是依照市场的原理来决定的。
也就是说,
你只能依
照客户要求的价格来销售。
在 这种情况下,
要做出利润,
只能用低于市场价格的成本来生产产品。
而且,
市场价格天天都变动,
如果产品的价格在不断地下降,
而你事先不能采取有效措施或者你
的对策失误,
那么不但做不出经 营者预期的目标利润,
而且会很快地陷入亏损,
所以事后的成本
< br>计算没有意义。
对于经营者来说,
这种事后的成本计算不过记录了几个月之 前采取了什么经营措
施而得出的一个结果罢了。
经营者需要的是告诉我现 在企业处于何种状况,
现在应该采取何种措
施才获得这样一组活生生的数
据。后来京瓷就邀请了经验丰富的财务专家来指导会计工作。
p>
这个时候我产生了如下想法:
我向这位财务专家询问,
这个月 的决算结果如何?他总是用一些难
懂的会计术语向我解释,我也总是不得要领。这样的问
答反复多次之后,我就断言说:
“好了好
了我明白了,简要地说,所谓经
营就是要做到销售最大化、
费用最小化就行,
这样利润就会随之
< br>而增加。”在那一瞬间,我突然意识到,销售最大、费用最小这就是经营的原则。从此以后,我
< p>就遵循这条经营原则,在千方百计努力做到销售最大的同时,彻彻底底地削减所有的成本。
但是作为企业领导人,
我要把握整 个公司的销售和费用,
我可以按照销售最大、
费用最小的原则
来开展经营,可是在员工人数占了公司一大半的制造部门,每道工序的销售额他们是不知道的,
虽然在费用的削减上面他们可以做出努力,
可是对于增加销售额他们是既不关心, p>
也不负什么责
任的。按照销售最大、费用最小的原则,各道工序也必须努力做
到销售最大,
为此必须让各道工
序的领导人切实感受到自己道工序的销售
额是多少,
这个销售额又是怎么发生的。
为此,
我就考
< p>虑把整个的生产过程分割成小的工序作业单位,
借以明确各道工序的收支核算情况。
我考虑构建
这样一种管理体制,比如在精密陶瓷的制造部门,我就把它分
割成为原材料工序、成形工序、
烧
制工序和精加工工序这
4
个作业单位。在各个作业单位之间实行公司内部的买卖。也就是说,
原
材料部门向成型部门卖原料就像这样,
如果各道工序的半成品卖给下面一道工序,
工序之间形
成买卖关系的话,
那各道工序就完全可以像一个独立的中小企 业一样,
成为独立的核算单位。
而
且这样一来,销售最大
、费用最小这一经营原则就在每个作业单位都没有得到之间。
同时,
这样
的作业单位并非是固定不变的,
随着事业的发展,
只要将它像单细 胞生物阿米巴一样进行分割或
者增值就可以了。
在京瓷,
这样的作业单位被称为阿米巴,
这也就是阿米巴经营这个说法的由来。
遵照销售最大、
费用最小的这一原则, p>
各个阿米巴的核算情况用谁都能一目了然的形式表达出来,
这也是京瓷的独创
,
即所谓的单位时间核算表。
具体的说明在这里就不多罗嗦了,
在 这个单位时
间核算表里面,
不仅仅有销售和费用,
还有单 位时间,
就是计算每个小时的劳动所产生的附加价
值,
这 就可以清楚地知道各个阿米巴的生产效率。
同时把这个单位时间核算表里的预定数字和实
际数字相对比,
各个阿米巴就能够即时地掌握相对于销售和费用的数字,
即所谓的计划我们现在
的落实情况如何。通过对这一情况的了解我们就能够迅速地
采取必要的应对措施。
刚才提到,
大多数制造企业都是由财务部门进行事后的会计处理,
成本等等的数据都是事后才计 p>
算出来的。但是大家知道,市场价格是不断变化的,
拿过去的成本作为依据,
就会与实际的经营
相互脱节。
由此就不能够采取适宜的改 进措施。
因此,
把很大的负责的部门整体按照实际的需要
分割成阿米巴这样的一些小组织,
每个阿米巴都能够即时地掌握销售和费用等经营实际,
这样一
种经营管理的体制,无论如何都是必需的。
有了这种经营管理的体制,
即使市场价格大 幅下降,
售价的下落就会立即反映到各个阿米巴枝干
的买卖价格上,
p>
各个阿米巴就会风闻尔东,
立即采取降低费用等等一系列的措施,
就能 够避免出
现核算迅速恶化的状况。
就是说阿米巴经营能够将市场变化的压 力直接传递到公司内部的各个阿
米巴。
而且对于这种市场的变动,
公司全体人员都可以即时地应对。
这就是所谓的与市场直接挂
钩
的经营管理体制。
前面讲到,企业经营的
原则是销售最大、费用最小,
为了彻底实现这一大原则,
把组织划分为小
的作业单位,
对市场变动能够立即应对,
按照部门进行核算, p>
这就是执行阿米巴经营的第一个目
的。
接下来我来讲一下阿米巴经营的第二个目的,
即培养具有经营者意识的人才。
京瓷成立之初,
研
发、
生产、销售、管理等所有的部门都由我直接指挥,生产出了问题,我就要立即赶赴现场,为
了获取订单,我必须亲自访问客户,客户不满或者提出索赔的时候,我也必须出面解决。也就是
说,一个人必须同时扮演各种角色。那个时候我真的是繁忙之极,
可能的话,
< p>最好是有自己的分
身,你去拜访客户搞营销,生产好象出了问题,你快点去现场看一
下,如果只要我这样下命令,
他们就能够去解决问题,这该有多好啊,就像孙悟空一样,
只要拔一根汗毛吹一下,
马上就能够
造出许多自己的分身
,而且只要给他们下命令就行了。
对于这
个问题,我认真地进行了思考,
同时,我强烈地希望出现跟我一样的人,
他们也对 经营负
责,
具备经营者的自觉性,我需要具备经营责任感的共同经营者,
而且这样的人是越多越好,
我
就想培养这样的一些人才。
不管是哪家公司,经营者总是孤独的,
作为企业最高领导人,往往必
须自
己一个做出最终的决断,因此常常会感觉到孤单寂寞,
心里面没底,
特别是当时的 我,
既没
有经营经验,
又没有经营的知识,
所以又从内心深处更加渴望出现作为伙伴的这样一种共同经营
者,希望他们能够跟我同
甘共苦,与我一起来分担经营的责任。
随
着公司规模的扩张,由一个领导者一人管理一个企业,变得越来越困难。这个时候一般来说,
会先把销售和生产分开,
你负责销售,
生产制造由我来负责,
就这样来分担销售部门和生产部门
的工作。
而如果业务的内容进一步扩展 ,
销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。
如果客户
再增加,东部地区和西部地区又要各自分出
A
地区、
B
< p>地区、C
地区,把组织进一步地细分。制
造部门也是
同样的道理,
制造部门的负责人一个人管理整个生产工序,
如果管不过来,
就要把制
造部门划分为小的作业单位,
让各个小单位的负责人来 承担各自的经营责任,
让他们来进行细致
的核算管理。如果把组织单位化
小,各个组织的管理就不会那么困难。
就是说,
把企业分割为小
< br>的作业单位后,
即便是能力不是特别强的人,
哪怕是只具备普通能力的人,
他们也可以进行经营。
同时,
把公司的组织划分成为小的 作业单位,
让他们分别成为独立的中小企业一样的形态,
那么
这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。
其结果就是,
能 够培养出我过去一
直所期待的、
一起承担经营责任的伙伴,
即所谓的共同经营者。
这样就能够将公司重新构筑成中
小企业的集合体
,
分别让他们承担经营责任,
培养具有经营者意识的人才,
这就是 阿米巴经营的
第二个目的。
阿米巴经营的第三个目的是,实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。
提出这一条,是因为创立京瓷的时候,日本社会的形势背景
。第二次世界大战之后,
日本的劳资
对立激化,
特别是我 所在的京都,
这种倾向更为严重。
为什么会产生劳资对立?一方面劳动者只
强调自己的权利,
往往不愿意去理解经营者的痛苦和烦恼。
而另 一方面,
经营者也不愿理解劳动
者的痛苦,不注意保护他们的权利。或许
还有其他许多社会性原因,总之,劳资双方只是强调自
我一方,执着于追求自身的利益,
缺乏对对方的同情和体谅。我觉得这应该是最大的原因。