读大学创新与放弃WEB时代的创新战略

2020年11月25日发(作者：施予厚)

创

新

与

放

弃

W

E

B

时

代

的

创

新

战

略

集团标准化工作小组

[Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

思科总裁林正刚

清华大学

创新与放弃：时代的创新战略

今天，来到这里 的林正刚先生给我们带来的演讲主题是创新与放弃时代的创

新战略。大家知道创新对于思 科公司来说，是它们积极倡导的一个宗旨。而

且，也是当今世界科技发展的宗旨所在。在 我们国家经济高速发展之际，总会

有一些人，国外或者说我们自己的，会觉得只有中国制 造没有中国创造，一会

儿我们可能会听到林正刚给我们讲一些我们如何创造，如何创新， 在这方面能

够带给我们一些头脑撞击。思科在创新方面的重要性是很有发言权的，良好的

企业创新体系，已经让思科公司成为全球网络和通信领域公认的领导厂商。

而且我也知道他们在 国内创办了类似网络技术学院，跟大学有很多的交

流。它们的用户遍及电信、金融、制造 、物流、零售等等行业，不仅仅是我们

常常以为的

IT

行 业。

今天我们邀请到林正刚先生， 就是想请林先生带领我们走进思科，走进这

个世界网络供应商巨头。在林先生演讲之后我 们会请出特邀的嘉宾经管学院的

朱岩老师，共同与大家进行一个互动的交流，所以我们不 仅会听到林总精彩的

演讲，大家还可以把内心的问题提给在座的嘉宾。

现在，首先请主办方陈章武教授给我们大家致一个欢迎词，有请陈老师。

陈章武：

谢谢张总，给我们创造这个机会，邀请林正刚先生到我们这里来演讲，请

允许我代表清华大学经管学院对林先生的到来表示最热烈的欢迎。

林先生是

1998

年 开始加入思科中国公司，

2002

年，担任了思科的中国区

的副总裁，

2005

年担任了思科系统

(

中国< /p>

)

网络技术有限公司的总裁，领导销售

市场以整体运营管理 ，全面负责思科在中国的业务的发展。林先生深受中外两

种文化的侵染，长期以来积累了 丰富的高级管理经验，尤其是在

20

多年来，在

华的重要 经验，使他对中国的

IT

行业的发展，有着深刻的认识和理解。多年

来，他以推广有关信息产业发展的重要理念为继任，在国内的业界广为推崇，

林先生在中国多所着名高校做过关于创新、管理等方面的精彩演讲。他刚刚从

江苏苏州大 学演讲到这里，并被聘为中山大学岭南学院，电子科技大学等学校

的客座教授。

林先生目前还担任着中国社会企业责任同盟和北京大学数字中国研究院两

家机 构的副理事长。在

2006

年，林先生被中国的主流商业杂志《英才》评为年

度最具有价值的十位经理人之一。自从林先生担任思科公司总裁以后，思科中

国公司一直致力于创新文化，努力回报社会，争当优秀企业的公民，成绩卓

然。 思科系统中国公司在《

21

世纪经济报道》以及《

21

< p>世纪商业评论》所主办

的中国最佳企业公民评选中，连续蝉联中国最佳企业公民的行 为奖。今天我们

《经济观察报》又组织林先生在我们这里进行巡讲，祝我们今天的巡讲取 得完

满的成功，谢谢大家。

张京华：

谢谢陈老 师。下面，我们就请出今天晚上的主讲嘉宾思科中国有限公司的

林正刚先生，有请。

林正刚：

陈老师、朱老师还有徐老师，张总编，谢谢今天给我 这个机会。我借用刚

才的一句话，很荣幸，刚才跟陈老师在下面交流的时候，我一直记不 清楚上次

来是多久时间之前，刚才交流清楚了，应该是

2001

年之前，所以已经很长时间

没有来到清华了，今天特别高兴。

当张总提到创新，我自己个人认为，中国是充满创新 的。我为什么这样说

呢我现在是讲课，但是我不是教授。我只能跟大家分享我自己的经验 。为什说

中国充满创新呢，举例来说，

在过去

4

年多以来，思科在中国投资了超过

7

个

< br>亿美元的金额，投资了

40

多间中国的公司，有一个共同点，都是创新型的 公

司。

那 么，这一类的公司可能在座都会听过，其中盛大，很出名的公司，还有

网上音乐的那个叫 太合麦田，还有安博，做网络教育的公司，这类都是我们中

国很好的企业，具有很大的创 新能力。

今天我的话题是讲创新， 但是，我想很重要的一点要说明的是，我今天讲

的内容里面，是我们在公司里面实实在在 去用的一种方法。并不是从书本上拿

下来搬给大家听的一件事。

我最近去了大连达沃斯。会议前一天有一个特别会， 我去了以后，因为他

当我是工作人员，我跟他们联系很长时间，我作了讨论小组的组长， 我为什么

说这件事呢因为讨论就是创新，所以在没有开始讲我今天的内容之前，我先跟< /p>

各位分享一下，这两个讨论小组讨论出来的结果。

创新可以说是窍门也好，重要性也好，是怎么一回事 。大家都很同意，创

新需要创新的人才。我们花很多时间在谈创新人才应该是什么样子但 是，最后

整个小组还是同意，更重要的就是有一个环境，如果没有这个环境的话，你再< /p>

会创新的人，也创不了。中国实在是 充满创新的人才，但是，可能在环境上

面，我们还需要做不少的努力。

再举一个很好的例子，大家可能很清晰的知道，也听 过思科出名的一样东

西就是我们的并购。我们过去多年来已经并购过超过

120

间企业，最近的一间

比较相对大，今天刚刚并购了一间小的，所以 不算。我们最近并购了一间公

司，叫网讯

(Webex)

，大家有没有听过这间公司我们花了不少的钱并购这家公

司，这个公司最大的特点是创新 。其中一个创始人是朱敏先生，杭州人，我们

花了

32

个 亿并购进来。很多人说这个价钱太贵了，但是他没有看清楚这个公司

带来的是一些什么东 西。这个公司并不是一个简单的软件公司，大家认为一个

很好的软件值那么多钱吗它不仅 仅是一个软件，它是一个创新的商业模型，现

在最流行，发展最有趋势，我认为很有前途 的一样东西，在

IT

业叫

SAAS

。这

< p>
个就是为什么要并购这间公司的原因。我们只是花了一个礼拜就做了这个决

定，一个礼拜从开始去研究到最后下决定花

32

亿美元。

所以，我们认为中国还有很多很多创新的人才、创新 的机会，创新的技

术。我相信这个对大家可能都不陌生。

我相信大家都看过这个杂志，就是《时代杂志》，它 多年来有一个传统就

是每年会选出年度最有影响力的人。去年最有影响力的人是“你”， 我们每一

个人。为什么因为的特点，我们每个人都有能够影响全世界，在中国也有很多< /p>

这样的例子。那么，和的分别在哪里，很多的描述，其实很简单，多了一个功

能，在的时候，大家上网找东西只能下载，只能够拿东西下来。但是，多了一

样东西，就是上传。但是不要小看这个上传，因为上传让我们每一个人都有机

会影响其他 人。整个在网上的交流就是变为互动了，所以现在信息供应商很头

疼，为什么头疼呢因为 网上的需求越来越高，但是赚不到钱。因为，很多都是

B2B

，都是我们 用户之间的交流，收不了钱。但是，如果带宽不够，你们可以投

诉它，当带宽够的话，你 们也不给它赚钱的机会。所以，带来不少的挑战。

我随便给你们一些例子。这些网站是做图像的，这些网站做沟通的，等

等 ，

都体现一个最新的沟通和交流方式。我最近去过一个社区网站叫

Facebook(

脸谱网

)

，我把我的名字打进去了 ，一出来一大堆，但是没有一个是

我。都是年轻的小伙子，

17

、

18

岁，

20

岁这些年轻人。但是，突然 间通过这个

东西，将所有很多的人都联系在一起，很多人通过这个网站找到很多年都没有

联系的人。所以，这一类的事情在不断的发生。

大家要思考的是上面是创意无限，刚才我给你们的例 子，都是新出来的企

业，它利用这个技术平台，做出很多新的东西出来，所以带来很多创 新的机

会。这是一个背景。

我们常常听到持续发展这句话。一个企业不能持续发展，很多人问企业最

终的目标是什么就是要生存下去。还有很多说法要做百年老店，有一本书里

面，做了一个调研，一个新的数据，好几年他说，当时做调研 的时候，企业的

平均寿命是

44

年，我相信今天还要短。 为什么呢因为，公司一出来的时候，能

够找到它的位置的话，它一定有一些创新的东西， 有一些有价值的东西，才能

够生存。但是，慢慢的它的价值在消失了，市场在改变，所以 就慢慢生存不下

去了。

< /p>

所以，很重要的一点，要将持续发展这个概念要联系到创新上面去。大家

应 该听说过蓝海战略。这本书实际上很简单，里面有一个数据，如果一百年前

你去看整个社 会的行业只有

50

个行业，但是一百年之后可能是几个行业，说明

这个社会不断发展下去，不断有新的行业出现。

80

年代之前是没有网络 这个行

业，路由器这个名字也不存在，所以路由器这个名字都是思科发明的，但是今

天路由器、交换机这个行业都已经发展起来了。苹果出来之前有

i-Pod< /p>

吗微软

没有出现之前没有

Windows

。 实在的东西拿在手上，就是创新。

不断的创新，才是一个持续发展的基础，还有一个心态。我以前讲过一个

故事，创新从一 个人的发展的过程里面，我们创新的能力最强的是什么时间呢

年轻的时候为什么年纪大的 就不能创新了吗我用一个故事说明，最能创新的人

是两岁的小孩。女孩可能早一点，男孩 比较笨一点，两岁才开始说话。他们除

了会叫爸爸妈妈，最常说的话就是“为什么”，每 一样东西他们都会问为什

么，做父母的刚开始的时候是很有耐心的，过了一段时间就很烦 了，就会说

“都是这样的，不要再说了”。我还记得我在一个中国的

50 0

强企业去讲课，

都是管理层。我讲完之后，他们都说我们在大学里面都 是很创新的，但到了企

业里有很多条条框框限制就不会创新了。

所以，创新的环境很重要，心态也很重要。先要有一 个心态，什么都要问

“为什么”，“为什么不可以这样做”，“为什么这个东西一定是这 个样

子”。有了这些问题之后，就会有新的主意出来。每个人都有创新的能力，往

往阻止我们创新的就是我们自己，我们没去问这个问题，往往不止不问这个问

< br>题，还要找借口说不行。所以，从小孩到大人，最重要的分别是这样的，小孩

的时 候，每样东西不懂的时候，他就会说为什么。后来到大了，受了教育，懂

事情了，所以就 开始解析，这个事情不行，因为这样…。每样事情的不行，因

为我们固有的思维告诉我们 为什么不行，也就限制了我们问“为什么不可

以”。这是跟我们创新的心态刚刚相反。< /p>

开会的时候为什么不在办公室里面开 ，要跑到另外一个地方，就是因为希

望有一个不同的环境，可以问一下为什么的问题，不 要受环境的限制。解决心

态的东西，心态是一个企业文化。如果你看的话，我们每一个思 科员工都挂着

这样一个文化卡，这上面有公司的文化，其中有一点就是创新。所以，我们 内

部的说法就是创新是我们的基因。但是，除了这个之外，还需要有一个管理的

机制。

所以，我今天大部分的时间，我会给你们介绍一下我 们内部一种方法，做

事情的方法，还有一些机制。我们怎么做，来鼓励创新。

< p>

我再讲一个故事，这算是不幸的事，有一位同 事，在硅谷的园区，有一天

心脏病发，用对讲机呼救。很不幸，当时在这个园区里面，发 生了另外一件很

大的事，他的呼叫没有人听见。思科有一种应用是将所有的对讲机联网， 在我

们的网络覆盖范围之内。所以，虽然他呼叫的声音在他的园区里面没听见，但

是我们在美国中部的园区有同事听到了这个呼叫。结果，那边的同事打电话到

< br>硅谷帮他叫了救护车，救了他一命。这是真实发生的故事。

还有另外一个故事。她是我们公司一位高级管理人员的秘书，是一个单亲

的母亲，供养一个小孩，在硅谷生活水平特别高，她一个人的薪水支持不了，

< br>所以她准备搬到一个生活水平比较低的地方。但是，我们老板觉得她做得很

好，不 希望她走。但是，也不能因为她的情况，给她提高薪水，所以最后还是

让她走了。但是， 通过我们这个叫网真的技术，你现在还可以看见她在思科硅

谷的办公室里出现，但其实她 人是在美国中部的家里。每天照样上班，她还是

像坐在老板办公室的门口，可以照常和同 事“面对面”的沟通、协作。今天如

果有机会去硅谷，你可以看见她。为什么不可以呢， 没有什么不可以的东西。

这个就是 我们现在网真的系统，我们今天中午才刚刚给我们一个客户来示

范这个系统，他们觉得很 惊讶。我们连到三个地方，香港、上海，北京，我们

这边坐了六个，上海有四五个人，香 港有五个人，然后谁讲话谁出现在屏幕

上，这是很有趣的一件事。过了一两分钟你会感觉 到大家都是在同一个房间，

距离消失掉了。现在，我们全世界安装了

13 2

套，我们算一下，因为我们同事

都用这个东西，不用开车，相当于少了

3000

多部的汽车在路上跑，还有出差费

用会降低

4000

多万美金，这是几个月的时间。但是，这个还不是最重要的，最

重要的是我们时间的利用率，我们的效率大大的提高，我们往往一个早上开

会 ，跟三个地方的同事开会，早上一个新加坡，跟着去上海，广州、香港，一

直开会。我们 总裁去年宣布这个技术的时候，一天的时间全世界打了一个圈，

和五个国家的媒体记者面 对面地沟通，但他没有离开硅谷一步。有一个记者很

有趣，在香港介绍这个技术的时候， 他看了这个东西，不信，他走到屏幕后

面，看看有没有人，看完之后还是觉得不相信。为 什么不可以，今天的技术已

经存在了，就是看你怎么利用。

所以，你看到今天很多公司，实际上它们的创新都是 来自于技术。所以，

我们在中国投资的

40

多间公司里面 ，大部分的创新是怎么利用这个技术，有一

个创新的商业模式，新的做事情的方法。所以 ，创新不是技术本身，而是来自

如何利用这个技术，有一个新的应用。

在我没有开始降比较理论性的东西之前，我再说一句 。创新无处不在，创

新不能够局限在技术，不要以为只有技术才能创新，在商业模型上创 新，在管

理上面创新，业务流程会 创新，利用

IT

管理也可以创新，什么都可以创新，每

一 个部门都可以创新，不一定是技术上的创新。

时间有限，我只能很短的时间内给大家介绍一下，我们怎么用这个东西，

还要 带出什么叫创新和放弃。如果你有兴趣去深入研究的话，这个概念不是思

科发明的，我们 只是在用。这个概念是

Geffor

俄

y Moore

< p>提出的，他最新的一

本书叫《企业进化论》，大家有兴趣可以去看一下，里面有很详 细的介绍。我

今天讲的是很短的时间，但是这本书介绍得很精细。还有，这是思科今天在 用

一个方法，并不是一个理论，我要不断的提醒大家。

先介绍一个概念，创新周期。这是什么概念呢我相信 这类的坐标，特别是

管理学院的人，很熟悉了，一个

X

轴 ，一个

Y

轴。核心跟非核心是这样一个概

念，一个企业最 终的目的，可以用在个人身上，一个企业要永远生存下去，永

远创新，一个企业生存在这 样一个整天竞争的环境中，就是要不断保持自己的

竞争能力，要保持竞争能力的话，要做 什么呢就要不断提高你的区分能力，不

断创新。这样做的话，什么叫核心呢概念是这样的 ，一个企业无论你做什么，

无论这个企业有多大、多小，资源是永远有限的。所以，一个 企业的核心就

是，这些企业所做的最终能够带给企业最大的区分，这些事情就叫核心活动 。

但是，一个企业不能够光是做核心活动，有很多非核心活动还是需要做的。

< p>

举一个例子，大学的核心活动是什么，是在一 个大学里面教书，教育。但

是，这个大学还是有一些其他的东西需要做的，房间的清洁， 卫生还是要做

的。但是，你的卫生做得再好，这不会给你清华大学提高你的竞争能力。但

是，反过来，对于专门做清洁公司来说，这是提高它竞争能力的最重要的活

动，因为它的核心活动是清洁。所以这个概念很重要，就是核心的活动就是让

你提高你的竞争能力，非核心，你也需要做，但是提高不了你的竞争能力。就

是这个概念 。

所以，如果你看这个图，这样过 去的话，非核心在这边，核心这样走过

来，走过来的话，你的差异化就越大。今天一些企 业在竞争大多会采用什么方

式呢价钱，这是红海战略，你死我活，看谁流血流得多，死不 了你就赢了，这

是一招。但是，这招对整个行业一点好处有没有，公司都这样做的话，整 个行

业的利润都没有了，整个行业就发展不起来。

所以，一个领头的企业，在一个行业里面，其中一个 责任就是要创造利

润，不创造利润的话，这个行业是没有办法生存下去，没有办法发展下 去的。

所以很关键就是差异化，就是我的东西跟你是不一样的。我举一个例子，索

尼，它的战略一直都是这样的，

WALKMAN

是他们发明的， 今天可能都没有人记

得这件事了，现在大家都做了。

Sony

< p>现在已经不干这个事情了，这是它的战

略。还有一些企业永远不干这件事，他们是等 别人做完了以后，再来学，而且

做得比你便宜，这也是一招。

另外，就是这里上去，越上去，风险越大，你如果在这里的话，你的差异

化很低，但是 风险很高。我再强调一次今天我是用技术、产品来讲例子。但

是，你可以将这个方法用在 其他地方上。比如说，甚至可以用地区，今天如果

是管一个地区的话，有一些地区是属于 哪部分，你也可以用这个图来分析。比

如说我发展北京的，生意很好，但是已经没有什么 差异化了，还有很大的空

间，我就放到这个地方。比如说我在这里的话，杭州是刚刚新兴 的市场，我可

能在这里，发展这个做法不一样。

所以，在一个新的产品发明出来的时候，新的产品差 异化当然很高，如果

没有差异化就没有必要发明这个东西。所以，新的产品本身有一个很 大的含义

就是差异化比较高。但是，刚刚开始，没有什么市场。所以，就是做不好的

话，也不会太影响这个企业。因为，它生意很好。所以，我们放在这个地方，

叫第一个区。第二区是产品已经到了某一个接受的程度，量越做越大了，开始

要 部署，它的差异化还是很大的，因为暂时还没有其他同行追上来，所以技术

还能领先，但 是已经开始有规模了。又过了一段时间，很多人追上来，因为大

家都学会了，抄你的东西 了，还将价钱压下来，但是这个还是很大的生意，这

时候是第三区，规模管理。到了一定 程度以后，也就是第四区，应该选择退出

去，释放资源，这就是放弃的概念。

< p>

为什么要放弃呢我刚才说了，资源是有限的。 我跟大家讲一个小例子，我

在公司里面有一次开会，讨论我们的市场活动。我问了几个很 简单的问题，我

说下一年我们准备做什么。第一个问题，有些什么市场活动，我们应该要 加

强。第二个，有什么市场活动我们要降低。第三个有什么市场活动从来没做

< p>
过，现在要做。第四个问题，有什么市场活动我们应该不做前面三个问题都有

答案，大家有很多建议，唯独是最后这个问题，有什么市场活动不应该做的没

有人提。 这个就是怎么创新一个最大的挑战。对个人来讲，企业来讲最难做的

是放弃，往往很多人 认为我就选创新，但是从来没想过要放弃，不能放弃是不

能创新的，因为你没有资源了。 我们最难做到这一点，就是放弃，特别是我们

自己发明的东西，我们怎么能舍得放弃呢这 是管理最大的挑战。往往就是你自

己发明的东西，当年是一手带出来的东西，就需要你自 己要杀掉它，否则的话

这个企业是不可能创新的，不是没有创新的主意和想法，而是没有 资源去创

新。

< p>何处创新这很明显了，你一看这个周期，大概应该看出来，创新应该在什

么地方这对 你们来讲不太熟悉，我就跳得比较快了。我刚才举一个例子，比如

思科网真这个技术，因 为刚刚开始，差异化很高，在市场上面没有这个产品。

生意也没有做得很大，所以做不好 的话，也没有关系，影响不了我们每年

300

多亿的生意。所以，在这个 技术就在第一区，差异化很大。我说明一点，为什

么要将这四个区分开，在现实里面，不 是那么清晰。但是，为什么我们就要将

它分开，因为，四个区的战略是不一样的。为什么 有些产品失败呢就是开始的

时候，在这里推出一个新产品，成功了以后，它没有意会到它 已经跑到另外一

个战区，而是继续 用同样的战略，这样就会失败。还是一句话，我不是来卖这

本书的，但是你如果有兴趣的 话，特别如果你是做

IT

行业的话，你绝对需要看

这本书 ，这本书讲得很好，他用一个很重要的概念，在每个不同的阶段，战略

是不可能一样的。 所以，第一件事就要判断今天在哪个周期。

我还用思科自己举例，网真现在是在这里

(

第一区

)

，有一些产品已经出来

两、三年了，区分能力还是很高，暂时竞争者没有跟上 来，就放在这里

(

第二

区

)

。另外一种产品，区分能力开始越来越小

(

第三区

)

< p>，但是，通常这类技术会

占公司

70%

以上的销售额 ，这是最难搞的。因为，它很成熟，怎么去管理它

呢，因为它一出事的话，影响很大的。 如果有很多客户的时候，这是最难搞的

一件事。怎么办呢，有些客户还是不愿意用新的技 术，所有的资源都绑在里

面。

了解完之后，你们说创新在哪里很明显，你们应该知道

(

是在第一和二

区

)

。关键是怎么准确的判断，现 在的产品也好，做法也好，是属于哪个区，如

果区放错了，所有这些东西都没有意义了。

最后我们谈一下资源。这是很简单 的一个图，刚刚有一个新的企业出来，

比如说我们的企业

1984

年成立的，当时想做的东西绝对是核心，不会有什么时

间去做非核心的东西，一 个新的企业，大部分的资源都会放在核心里面，非核

心很小。但是，在企业越来越大的时 候，甚至有调研证实过，今天有一些很大

的跨国公司在非核心，大部分宝贵的资源都做一 些非核心的东西。完全已经说

不清楚这个企业的核心竞争力在哪里，价值在哪里，只是一 天一天的过，迟早

会慢慢出问题的。

还有一点，这个周期是动态的，今天的核心到下年可能是非核心。同样的

话，今年的非核心，可能在下年是核心。举一个例子，前段时间有行业里很流

< br>行外包，有一个很出名大的银行，后台的很多东西都外包出去了，对它来讲是

非核 心。非核心虽然带来了成本会下降，但是控制少了，都外包了。后来，他

们去了大连，又 将很多很多的外包出去的东西重新内包进来

(insourcing)

，这

个词我是自己发明的。因为，它发觉在大连这个地方内包，同样可以保持成本

< br>的降低。所以，虽然这些东西昨天我的非核心，今天因为市场的改变，我多了

一个 大连这样一个选择，我变成核心了。所以，这个周期是动态的，一个企业

不断在调整这个 周期，才能够生存下去。

这个地方 我快速过一下，要发明新产品，当然要放弃资源，往往很多时候

出现问题，就是资源不足 够的话，有了市场，没有资源，就推不动了。大部分

的产业在这个地方

(

第三区

)

，已经无法给客户提供新的价值，但是这些资源还

是退不出来。甚至会害了很多同事，我亲自看到一个同事，在已经死去的技术

< br>里面，因为困在里面的话，个人的发展碰到瓶颈了，公司一定要鼓励他留住这

个技 术，他不能学新的东西，结果最后，这个市场没了，他自己也没工作了。