小学“我们的节日·中秋节”活动实施方案(完整版)

小学“我们的节日·中秋节”活动实施方案


小学“我们的节日·中秋节”活动实施方案

借鉴。
一、活动目的： 1.激发学生主动了解中秋节的热情，体验与中秋节相关的民风民
俗，感受中华传统节日的独特魅力 。
通过对中秋节有关资料的搜集，培养学生搜集、处理信息的能力
和动手实践能力。
3.通过活动前期的准备，利用班队课开展好主题活动，了解中秋
节的含义，培养学生的爱心。
二、活动201X年9月27日
三、具体活动内容布置如下
活动一 、佳节忆月 实践活动
开展 我们的节日 中秋 主题班会。活动前期布置：
1、号召学生用白色A4纸画一幅关于 我们的节日.中秋 图画,在
班队课上展示，并向同学说出自己画中的内容及表达的思想情感。
【老师指导下完成】
2、在报刊、网站上亲子共同搜集与查阅和中秋节有关的经典诗词
故事、诗歌、文章，了解中秋 节的风俗和来历，并将自己最感兴趣的
内容记录或打印下来。
3、为贴近节日气氛，丰富活动 的趣味性，可建议学生自带一个月
饼，在品月饼、诵古诗的过程中感悟团圆、和谐的幸福，增进师生，< br>同伴之间的友谊。
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活动
二、佳节读月：
唱中秋节儿歌、诵读中秋节童谣：
班队课上听赏或跟唱几曲旋律优 美、活泼动听的中秋节儿歌、诵
读中秋节童谣。在歌声中了解中秋节习俗，形造过节快乐氛围。
活动
三、佳节赏月：
与亲人共度佳节
中秋节当晚与家人一起品月饼、赏明月，感悟举家团圆的幸福。
将 品月饼赏明月 中发生的令你最难忘记的一幕拍摄并记录下来，交
予班主任老师处利用下一次班队课进行全班分享。
备注：
1、请各中队辅导员将学生的纸质图画，打印诗歌，故事、文章等
统一收集好;
2、请在10月10日下班前将附有活动照片的班队小结上传完毕;
并附学生
作品、 我们的节日 中秋 主题活动记录表一同上交。


附送：
小学“构建学习型组织”座谈会汇报材料


小学“构建学习型组织”座谈会汇报材料

人们经常认为凭借常识或聪明就能做好设计 。但是人们与软件之
间进行交互的方法是极其复杂的。即使是最好的设计者，只能做到大
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约60%是正确的，我想这点其实对任何人都成立。要达到 “60%正
确”，指的是微软用以对实验室结果进行度量的一个简单标准：
没有参阅用户手册 第一次就能够正确完成任务的人数，或者人们
首次试用就能正确无误执行任何的百分比。
原则四：
促进跨产品小组间的沟通联系和共享
不同的产品小组如何学会共享组件和充分协作，以形成一个一体
化的公司。
不仅仅只 是在设计和代码方面进行显式的复用，项目组还正朝着
定义基于组件的架构的方向努力工作着。他们还正 构建独立的组件，
不同产品通过诸如动态链接库或对象链接和嵌入的机制都能够使用它
们。应用 软件产品，尤其是offie，需要复用共享组件（比如工具条、
绘图工具或窗口框架），以向用户提供 一致的用户界面。这种复用还
减少了向单个应用软件添加新功能时所需付出的努力。同时，标准化
和组件共享，还可以减少向客户提供支持服务时，因不同产品中相似
功能的操作差异所付出的额外开销 。
措施
1. 互操作性小组
微软在这个方向上的首批措施之一，就是创立互操作 性委员会，
然后在几年之前变成了互操作小组。1993年，互操作性小组发展成为
了现在的o ffie产品事业部。
互操作性小组的工作，首先是说服了不同的应用软件小组采纳使
用通用 的用户界面（比如标准化的菜单和工具条）的做法，然后识别
出了跨主要的几个产品之间的通用功能。
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通用特性的核心集合
1993 年，互操作性小组在所有产品中，识别出大约35种主要特
性是通用的，但是它们还没能在产品间实现共 享。于是微软新创出一
个方法，那些拥有专门知识的产品小组主导构建相应特性，并用ole
封 装这些特性。其他小组使用这些ole的接口，从而能够把那些特性
做一个“对象”纳入到自己的程序中 。
3. 针对通用特性进行数据收集
微软收集了大量数据以了解哪些特性应该包括在通用特 性集合
中。首先，他们对来自主要产品－－如exel、ord等－－中的300多
个特性进行 了深思熟虑和评估。第二步，他们利用exel和ord的工具
版收集了各特性详细的使用和频度数据。 最后，小组通过从基于活动
的规划中获得的真知灼见，对以上所获信息作进一步的补充。
4. 产品和组件间的相互依赖性
基于组件的方法大大提高了产品之间的相互依赖，而这是和诸如
创 造一流的独立产品、不断提高按时发布的能力或保持每日构建的原
则等目标是相抵触的。所以项目小组以 尽可能多地监控组件提供者内
部的里程碑的方式，尽量紧密地跟踪其所需组件的进度。
5. 共享和互操作机制
微软开发人员在把offie的组件和应用软件之间紧密联系起来的
过程中 ，使用了一系列互操作机制，如对象链接和嵌入与动态链接
库。通过组件和数据共享以及同步操作，这些 机制使得两个或多个应
用程序之彰能够合作运行，因此开发人员称之为“互操作”机制。
6. 复用
微软在某一特定产品的一系列版本中－－如从
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1.0版本到
0版，或在p和maintosh平台之间－－会复用大量的代码（超过
了50%）。
微软还采用了许多方法以进行独立产品之间的代码复用，比如共
享组件、共享一个通用的api，或者 干脆采取“拿来主义”（拷贝已有
的代码）的办法。
第四篇：
构建学习型组织的要点
构建学习型组织的要点
刘昀
摘要：
学 习型组织是当代管理中组织建设力求达到的一种组织形式。这
种形式在信息化社会和知识经济时代的今天 ，对于企业的可持续发展
具有相当重要的作用。笔者在本文中根据彼得·圣吉的学习型组织和
实 践提出了建立学习型组织的几个关键要点。
关键词：
组织结构；共同远景；领导；沟通；竞争；合作
中图分类号：
936文献标识码：
a文章编号：
11-87550780
人类文明已发展到了一个新的转折点，学习 从来没有像现在这样
成为一个人最根本的生存能力。学习是每一人乃至整个社会富裕之门
的钥匙 。面对知识经济的挑战和科学技术的进步，新一轮的学习革命
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正在来临。 美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉于1990年提
出了学 习型组织的概念。他认为，学习型组织就本质而言就是一个具
有持久创新能力去创造未来的组织。它就像 具有生命的有机体一样，
在内部建立起完善的“自学习机制”，将成员与工作持续地结合起
来， 是组织在个人、工作团体以及整个系统三个层次上得到共同发
展，形成“学习——持续改进——建立竞争 优势”这一良性循环。笔
者认为学习型组织不仅是一种新型的学习方式，更是一种新型的组织
方 式，因此这种组织存在如下几个要点：
★ 组织结构构成 从管理组织结构的层次的分类上，学习型组 织
更侧重于扁平化的管理，即尽量减少在决策层与操作层之间的中间管
理层。信息技术的迅猛发 展是社会各层面的活动量显著增加，知识流
大大加速。时间的压力要求组织做出的快速反应和决策以保持 企业的
竞争力。传统的多层等级制严重的阻碍了这种反应和决策。正是计算
机及互联网技术的应 用，使企业内外的信息传递更为方便、简洁，原
有组织内大量中间层面得以删除，管理层次减少有助于增 强企业组织
的反应能力。适应知识经济的要求而建立的学习型组织，要突出对信
息反应迅速的特 点，不断提高组织的学习力及持续发展能力，因此扁
平化管理是学习型组织的最为有效的组织结构。 ★ 共同远景 一个组
织必须有一个目标，但学习型组织不仅要有目标，而且要有一个共同
愿景。共 同愿景不是简单的目标，也不是远景规划，更不是工作任
务。它是指能鼓舞员工的愿望和远景，主要包括 三个要素，即共同的
目标、价值观和使命感。共同愿景对学习型组织相当重要，因为它为
学习提 供了焦点和能量。在缺乏共同愿景的前提下，学习充其量只能
是“适应性学习”，而组织的任务就是将个 人愿景整合为共同愿景。
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建立共同愿景， 必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，然后
通过互动实现我愿中有你、你愿中有我，在此基础上 融入企业理念，
创建共同愿景。只有当人们致力于实现共同的愿望时，才会产生创造
性的学习。 ibm公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”，福特汽
车公司以“提供大众公共运输”，苹果电脑 公司以“提供大众强大的
计算能力”。这些组织都在设法以共同愿景把员工凝聚在一起。是否
是 真正的共同愿景，关
键是不是大家所中心渴望的“未来景象”。也就是说是大家的愿
望，而不 是管理当局强加的，更不是宣传部门的标语口号。真正符合
个人的愿望，才能产生激励效果。 ★ 领导 圣吉认为：
“领导对学习负责。”领导是一个组织的核心，在组织的发展过
程中，领导者决定 着组织变化的发展方向，对组织的发展负责，引导
企业的学习，因此领导者是推动组织学习的中坚力量。 所以对于学习
型组织的领导应具备核心领导能力，能够营造良好的沟通环境。在许
多学习型组织 中高
层主要领导是学习的支持者，他们把创造不断学习的机会，促进
探讨和对话，鼓励共同学 习和团队学习，建立学习及学习共享系统等
当成自己的任务。学习型组织中的领导对组织的发展起到了至 关重要
的作用，他们的言行直接影响组织的发展方向。因此组织学习的倡导
者圣吉认为，领导者 不仅要学会管理学习的技巧，也要使自己扮演成
学习的设计师、仆人和教练。作为设计师，领导者要通过 战略策划工
作来对组织的资源要素进行整合，不仅设计出组织的结构和组织政
策、策略，更重要 的是规划组织发展的基本理念，设计学习的过程；
作为仆人，领导者在促进组织学习中，对人与人之间相 互信任具有责
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任。他们的仆人角色主要表 现在对现实愿景的使命感，能够自觉地接
受愿景的召唤，并
带领员工朝着组织的目标愿景而不 断努力。那些全心全意献身于
组织工作的人，才能促进学习型组织的建立和发展，并最终促进组织
的发展和成功；作为教练，领导者的首要任务是了解真实情况，协助
员工对真实情况进行正确、深刻地 分析与把握，提高他们对组织系统
地了解能力，促进每个员工培养不断学习的观念。通过保持整个组织< br>学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极
限，从而保持持续发展的态势。 在学习型组织中，我们可以将不同职
位的领导者分为三个层次：
上层领导者——在推进组织学习时，最上层领导是杰出的战略者
和策划者。上层领导能够承担有
意义的组织实践的责任、并为能够导致组织绩效的往往也是源于
这样的思想交流碰撞出来的“火 花”。提高负责。他们必须把愿景和
现实联系起来，自己这也是学习型组织所要达到的创造性学习。 身体
力行成为学习的榜样，为组织学习的硬件建设★ 在竞争中求合作
提供投资。 竞争与合作是矛盾的两个方面，按照对立统一
基层领导者——为上层领导者提供支持，他们的规律，它们既相
互排斥又相互依存。
很重要，因为基层领导者对组织学习的新思想进行竞争的规律在
自然界、生物界和人类社会中普检验。 遍地存在，特别是在市场经济
条件下，竞争机制的
组织内部关系的网络领导——是组织变革真 作用被提到前所未有
的高度。在企业组织中，必须正感兴趣的人，他们是组织中非权力型
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的领导者，引进竞争机制。竞争产生活力和压力，与个人切 身他们能
有效的传播新思想和支持改革实践，他们可利益相关联的竞争激励人
才的上进心与好胜 心，激能是企业内顾问、培训部门有影响力的员
工，也可发人才的智力与才能，从而取得更大的工作绩效 。能是思维
活跃、学习力较强的生产管理者、销售人竞争和优胜劣汰的法则，对
任何人都会形成 威胁，员等。他们可以帮助正式领导了解组织中员工
学习带来压力，促使每个人努力工作，避免处于落后 的的真实想法。
有可能遭受淘汰的境地。
★ 激励良好的沟通环境 竞争本质上是一种利益 的竞争。马克思
说:“人建立良好的沟通环境是学习型组织的正常运们奋斗所争取的一
切，都同 他们的利益有关。”恩转的最佳途径。 格斯说:“竞争建立
在利益关系之上”。所以，竞争
在完全的工作环境中，人们的意识形态是不能是一把双刃剑，它
既能燃起人的斗志和激情，激发脱离这种 特定的环境的，所以人与人
之间的关系就人的工作活力，又可能加剧人和人之间的矛盾，妨被固
守在严肃而彼此隔离的状态中，这是不利于组碍合作，分散力量，甚
至互相倾轧，增加内耗。但织的成长 的，彼此也不能达到最佳的默契
不利于提社会化生产建立在分工协作的基础上，组织内部的高工作效率。 分工以密切的协作和良好的合作为前提，没有合
因此可以运用“破冰法”，即通过一些大家 共作，组织群体的力
量分散且互相抵消，分工的好处同参与的趣味活动，比如歌唱大赛，
篮球赛 等等各将化为乌有。在一个组织中员工的专业、学历、知种形
式的活动，来作为构建良好沟通环境的开始 。识、能力、经验互补，
各有所长，如果团结合作，这种方式的优点在于能够用非工作行为打
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破员工就能取长补短，发挥整体优势，产生1+1 2的倍增的思想顾虑
和防备心理，创造一种便于交谈的氛效应。
围，引导他们进入到彼此信任 融洽的自由交谈的情要正确处理组
织内部竞争和合作的关系，提倡境中来，不仅展现了个人才智也会加< br>强员工间的合和实行有序竞争和适度竞争，防止无序竞争和过度作精
神。这种方法的关键在于“破 冰”资源的精心竞争，以维护必要的合
作关系。竞争对手既可以激设计和“破冰”活动的精心组织，要做 到
即使活动发组织内部员工的斗志，同时也可以成为他们相互体现出趣
味性便于参与性，又不能 有任何压力，不学习的对象。
能使员工处于尴尬的境地，更不能低级趣味或过于学习型组织强
调的是整体的最优和长远发展儿童化。在工作之外的活动，让组织间
的个人形成及个体在组织中的成长。 在组织中成员间的相互竞彼此了
解易于沟通的交流环境，让彼此间的学习更争促进个人成长，但同时需要相互间的合作，相互为融洽和谐。 间的学习、交流，有效利用组
织内部的资源减少内
你有一个苹果我有一个苹果，相互交换还是各耗。因此在“竞争
中求合作”是在学习型组织中所自有一 个苹果，但你有一种思想我有
一种思想，相必须学会的。
互交换后各自就会拥有两个思想。把 思想换成知在一个成长的集
体中，以上的要点是集体成败识，就是一种学习的过程。每个人都对
事物有不同的关键，所以无论是学生团体还是工作团队，都要的认识
和理解，吸取别人的，发展自己的， 有时会从上述要点出发来建立、
管理和发展集体。产生意想不到的效果，一个新的思想或实物的产生
作者简介：
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刘昀，北京交通大学经济管理学院03级硕士研究生。
第五篇：
构建学习型组织的领导力
构建学习型组织的领导力
在知识经济的时代，企业面临着 更为复杂多变的竞争环境，传统
的组织形式和理念已越来越难适应时代的要求。在新经济背景下，企业要在市场竞争中生存和持续发展，必须拥有学习能力，拥有比竞争
对手学得更快的能力。因此，创 建学习型组织便成为全球企业的共同
需求。企业创建学习型组织，实质就是企业通过不断学习来寻求新的
方式，培养企业自我创新能力，以适应竞争环境的复杂多变，并不断
提高组织绩效。学习型组织 的管理风格要求领导者能应付复杂性和不
确定性，并从引导变革中获得动力。因此，企业向学习型组织的 成功
转型，要求从根本上改变领导处理组织与员工关系的传统方式，构筑
符合组织发展要求的新 型领导力。
学习型组织对领导力的新要求
所谓学习型组织，是指通过培养整个组织的学习气 氛，充分发挥
员工的创造性思维能力而建立起来的一种高度柔性的、扁平的、符合
人性特点的、 能持续创新的组织。这种组织具有持续学习的舶力，并
能产生高于个人绩效总和的综合绩效。
近年来，美国安然、凯马特、世通等一些巨型企业相继破产，充
分暴露了其管理病症，有学者将其归列为 过于冒险、董事会职能紊
乱、沉溺于过去的成功、迷信战略、迷恋并购、追求新经济时髦等。
而 这些病症表现出的最严重的问题就是有效领导的缺失，导致企业丧
失了自我创新能力。在这些巨型企业中 ，由于机构设置繁多，经营业
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务复杂， 对领导的要求必然全面，并且大公司存在的“文化陷阱”，
使得领导能力面临着更大的挑战。即使对于中 小型企业而盲，在面临
组织变革时，也同样存在如何提高领导力和组织绩效的问题。
学习型组 织围绕培养团队自上而下的持续学习的能力进行工作，
并以此改造团队，进行组织结构创新，因此对团队 中的领导提出了新
的要求，集中表现在拥有终身学习的理念，具有全新、前瞻而开阔的
思考方式 ，能对未来进行理性而不失弹性的战略规划，以此积极引
导、整合和推动组织工作流程，使组织结构和商 业环境之间取得协同
效应。
学习型组织领导力的构成
近年来，对领导变革的考察已 从侧重于领导品质的个人技能方面
转移到是否能适应组织变革的要求，以及适应外部环境变化的方面。< br>传统意义上的管理是通过计划、财务预算、组织、人员配备、控制、
问题解决来维持现有系统运行 ，强调“制度+控制”，使人“更加勤奋
工作”，达到企业经营目标；而学习型组织的领导强调“学习＋ 激
励”，不但使人勤奋工作，还要使人“更聪明地工作”，它以增强企
业的学习能力为核心，提 高群众智商，注重自我超越、不断创新，达
到企业财富速增的目的。在管理中着重对远景和战略的开发， 整合战
略背后的相关人员，授权给员工个人来实现远景目标。
有效的领导过程也是与文化相关 的过程，其领导力通过组织中的
人和文化起作用，是软性和温性的；而管理是通过层级和系统的控制完成其职能，是刚性和冷性的。因此，新型的学习型组织的领导力，
既不是组织结构中某个有权力的 职位，也不是个人品质特征，而更像
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一 种行为和措施，它建立远景并通过共同学习的方式激励他人。领导
能力与管理能力的内涵
差别反映到具体的执行人身上，即领导者与管理者的区别。
新型的学习型组织领导力的实质是 一种有效经营智力资本的能
力，它通过确立组织目标、明确组织远景、提升经营决策能力来为组
织创造更多的价值。智力资本不同于其他的资本形式，智慧不会凭空
钻到某个高层或中层领导者的脑袋里 ，只能由领导者来掌握。因此，
创建学习型组织要求领导者必须学会有效经营智力资本，在组织中建立有效的教导机制。新型的学习型组织领导力包括：
提出组织的远景目标，明确组织方向和发展重点；
理解规划和问题解决过程中的工作变动性； 了解如何学习、开发
和提高，领导员工正确地学习；了解员工行为以及发生原因；系统思
考问题 的能力；理解系统、变化、学习以及行为之间的相互关系和影
响。
学习型组织领导力的构建
原通用电气公司领导力开发系统的创立者和主要课程设计者、现
德星科技公司总裁尹集雄先生高 度评价组织领导力建立和开发的必要
性：
“只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯 队，企业才
能在激烈的竞争中应对变革。”在强调“团队学习和共享学习成果”
的学习型组织中 ，领导力不能被狭隘地理解为领导者的个人能力，如
何培养员工的学习能力，激发员工的热情与领导潜质 ，让员工以企业
前途为己任，已成为现代企业领导者面临的新挑战。
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成功向学习型组织转型的美国微软公司表现出了惊人的持续发展
能 力，其成功经验在于彻底转变了传统意义上的管理者和团队领导的
角色。在其组织内部，已建立了能不断 进行反思、改进、创新的组织
机制，这种机制要求减少管理层级，重视以团队为组织单元进行系统
学习，领导的实质是扮演指导者、团队协调人和激励员工的角色，其
工作着眼于以下问题：
“进展如何?能学到什么?当前的目标是什么?我能做什么?”通过
这种方式，领导者可以有效地避免传 统管理思维对下属管理行为的束
缚，真正成为适应学习型组织要求的团队领导。建立学习型组织领导力应注重以下几个方面：
1．培养终身学习能力。强调自我学习与团队学习是学习型组织区
别于传统组织的关键特征之一。作为团队学习的组织者，必须培养终
身学习的能力。首先要有正确的“ 学习”理念，即“学习是自我批评
的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习、永不间断的学习”。其< br>次，学习的内容应该是全面的、系统的，不断拓宽学习的渠道。在培
养学习能力上，微软进行了四 个方面的实践：
第一，系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。从组织项
目开发、过程 审计到事后分析中揭露存在的问题，通过自我批评进行
学习。
第
二，通过数量化的 信息反馈学习。规定把产品的质量信息公布于
众，使组织中的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找 出问题的
关键所在。
第
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< br>三，以客户信息为依据进行学习。微软每年花50万美元进行满意
度调查，主要对产品的满意度、 公司的满意度和售后服务的满意度获
得对用户的咨询信息，确保为团队学习提供丰富、详细而又客观的资
料。
第
四，促进各产品组织间的联系。通过交流共享学习成果，起到沟
通、交流、相互学习
的作用。
2．提升经营决策能力。能对组织进行有效的远景规划，对领导经
营决策能 力提出新的要求。如果说远景是“纲”，是企业的战略定位
和发展大纲，那么，经营决策就是“目”。“ 纲”举则“目”张，举
“纲”难，张“目”更难。仅能描绘出远景而不能将远景化为执行决
策， 这样并不能为组织带来任何绩效的增长。领导者从战略的规划者
到提出远景并逐步将其落实到经营决策的 转化过程，便是学习型组织
构建其战略行动能力的过程，也是学习型组织领导力提升的必由之
路 。
最有效的策略之一是进行目标任务分解。例如，对一项10年期的
远景计划，首先应设置几 个具有里程碑意义的分阶段目标，然后再将
最近的阶段性目标及实现该目标所应采取的经营行动逐年进行 分解，
变成年度经营计划。最后把工作重点转向最近一至两午的计划目标和
行动方案，逐项再细 分到各处室、班组甚至个人，化为实实在在的行
动。
3．持续授权，建立信任。当企业向学习 型组织转型后，其组织结
构单元必然会日趋扁平化、团队化，成功的领导者首先要考虑的必定
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是团队的整体绩效，而非个人的成绩。既然整体绩效 的提高要求做到
个人贡献的最优化，领导者的任务就转变成促进和协调个人的贡献，
即如何更有 效地激励下属。一个有效的适用准则是“白金原则”，即
用别人乐意的方式对待员工，以适应他们的个人 风格。尊重员工，相
信员工的能力，是学习型组织倡导的领导方式。
能够充分地激励员工，成 为有效的领导者，必须知道如何培养下
属的信任。建立信任关系的最佳途径是持续的授权。授权不是控制 或
权力问题，而是让他人有机会参与。如果领导者试图自己解决所有问
题，可能会在短期内取得 比较好的结果，但是不可能从他人那里获取
信任和合作。没有人能具有长期成功经营组织所需要的所有才 能，领
导者迟早是需要他人帮助的，最终必然需要他人完成部分工作。通过
授权，追随者将获得 经验，并对自己的能力有信心，而这两种素质都
会使他们效率提高，从而推进组织绩效的提高。
领导者可以从以下几方面提高授权效率：
提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，定好完成任 务的期限；
视领导力为职能，建立责任制，指定负责人，允许员工们共享领导
力；识别资源，了 解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完
成任务，分别授权；建立控制机制，定好实施步骤，列 出先后顺序，
定期召开会议讨论问题并报告进度；
鼓励。不是所有的员工都愿意接受额外的任 务，对于不同员工的
个人目标要做到心中有数，并提供必要的有针对性的支持。

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